How to turn a group of strangers into a team | Amy Edmondson

번역: Kim Peterson 검토: JiWon Yoon

It's August 5, 2010.

2010년 8월 5일

A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile

칠레 북부 산호세의 구리 광산 대형 매몰사고로

has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings --

33명의 광부가 700m 지하에 고립되었습니다.

엠파이어 스테이트 빌딩 두 개의 높이와 같죠.

below some of the hardest rock in the world.

지구상 가장 단단한 부류의 암석 아래였습니다.

They will find their way to a small refuge designed for this purpose,

광부들은 이런 사태를 위해 대비되어 있던 피신처를 찾았고

where they will find intense heat, filth

또한 그곳에서 극심한 더위와 오물

and about enough food for two men for 10 days.

그리고 성인 두 명 분의 10일치 식량을 발견했습니다.

Aboveground, it doesn't take long

한편, 지상에서는

얼마 지나지 않아

for the experts to figure out that there is no solution.

전문가들은 해결 방법이 없다고 판단했습니다.

No drilling technology in the industry is capable of getting through rock

현재의 드릴 기술로는 그렇게 단단하고 깊은 암석을

인명 구조를 할 수 있을만큼 빨리 뚫는 것이 불가능했습니다.

that hard and that deep

fast enough to save their lives.

It's not exactly clear where the refuge is.

피신처의 정확한 위치도 알 수 없었습니다.

It's not even clear if the miners are alive.

광부들의 생사여부 조차 몰랐고요.

And it's not even clear who's in charge.

누가 책임자인지도 불분명했습니다.

Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive.

그러나 70일 이내,

33명 광부 모두가 안전하게 구출됩니다.

This remarkable story is a case study

이 놀라운 이야기는

'함께 하기'의 힘에 대한 사례연구 대상입니다.

in the power of teaming.

So what's "teaming"?

'함께 하기'란 무엇일까요?

Teaming is teamwork on the fly.

함께 하기는 즉석에서 이루어지는 팀워크입니다.

It's coordinating and collaborating with people

즉, 업무 성취를 위해

전문 분야, 거리, 시간대와 같은

across boundaries of all kinds --

expertise, distance, time zone, you name it --

모든 경계를 넘어 모인

다양한 사람들이

조율하고 협력하는 것입니다.

to get work done.

Think of your favorite sports team, because this is different.

좋아하는 스포츠 팀 하나를 생각해보세요.

이건 조금 다른 경우입니다.

Sports teams work together: that magic, those game-saving plays.

스포츠 팀은 항상 같이 일합니다.

그 마법같은 순간, 극적인 한 수도.

Now, sports teams win because they practice.

스포츠 팀이 이기는 이유는 연습을 하기 때문입니다.

But you can only practice if you have the same members over time.

하지만 연습이라는 건

반복적으로 같은 사람들과 일할 때에만 가능합니다.

And so you can think of teaming ...

그렇다면 함께 하기는 이렇게 볼 수 있겠죠.

Sports teams embody the definition of a team,

스포츠 팀은 '팀'의 사전적 의미를 제대로 보여줍니다.

the formal definition.

It's a stable, bounded, reasonably small group of people

[고정적이고, 제한적인 소규모 집단으로]

[공동의 결과에 있어 상호의존적인 사람들이 모인 것]이죠.

who are interdependent in achieving a shared outcome.

You can think of teaming as a kind of pickup game in the park,

반면, 함께 하기는 동네 공원에서의 즉석 경기와 같다고 볼 수 있습니다.

in contrast to the formal, well-practiced team.

잘 훈련된 프로 팀과는 다르게 말이죠.

Now, which one is going to win in a playoff?

이 두 팀이 겨루면 누가 이길까요?

The answer is obvious.

답은 당연하죠.

So why do I study teaming?

그렇다면 저는 왜 함께 하기를 연구할까요?

It's because it's the way more and more of us have to work today.

왜냐하면 오늘날

점점 많은 업무가

이런 함께 하기로 진행되야 하기 때문입니다.

With 24/7 global fast-paced operations,

[세계 어디서나 쉴틈없이 빠르게 돌아가는 업무]

crazy shifting schedules

정신없이 바뀌는 스케줄,

and ever-narrower expertise,

점점 더 세분화 되는 전문 지식 등으로 인해

more and more of us have to work with different people all the time

일을 하려면 항상 다른 구성원과 일해야하는 경우가

to get our work done.

점점 많아지고 있습니다.

We don't have the luxury of stable teams.

고정적인 팀이라는 건 이제 사치로 여겨집니다.

Now, when you can have that luxury, by all means do it.

뭐, 기회가 된다면 그런 사치는 당연히 누려야죠.

But increasingly for a lot of the work we do today,

하지만 오늘날 많은 업무에 있어

고정적인 팀이란 불가능합니다.

we don't have that option.

One place where this is true is hospitals.

그의 한 예시로 병원이 있습니다.

This is where I've done a lot of my research over the years.

제가 그동안 많은 연구를 진행한 곳이기도 합니다.

So it turns out hospitals have to be open 24/7.

병원은 24시간 연중무휴 열려 있어야 합니다.

And patients -- well, they're all different.

환자들의 케이스는 하나하나가

They're all different in complicated and unique ways.

복잡하고 특별한 방식으로 다릅니다.

The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers

보통 환자 한 명은 입원 기간동안

약 60명의 의료진의 도움을 받습니다.

throughout his stay.

They come from different shifts, different specialties,

의료진은 개인마다 다른 근무시간, 다른 전공,

different areas of expertise,

다른 전문 기술을 갖고 있으며

and they may not even know each other's name.

의료진 사이에서 서로의 이름조차 모르기도 하죠.

But they have to coordinate in order for the patient to get great care.

하지만 좋은 치료를 제공하기 위해

그들은 서로 조율하며 일해야 합니다.

And when they don't, the results can be tragic.

협력하지 않는다면, 결과는 비극적일 수 있습니다.

Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death.

물론 함께 하기가 좌우하는 건 삶과 죽음 뿐만이 아닙니다.

Consider what it takes to create an animated film,

애니메이션 영화 제작의 경우는 어떨까요.

an award-winning animated film.

시상식을 휩쓸 그런 작품이요.

I had the good fortune to go to Disney Animation

저는 운 좋게도

디즈니 영화사를 방문해 연구한 적이 있습니다.

and study over 900 scientists, artists,

900명이 넘는 과학자, 예술가

storytellers, computer scientists

스토리텔러, 컴퓨터 공학자가

as they teamed up in constantly changing configurations

팀의 구성이 항상 바뀌는 가운데 어떻게 함께 일하여

'겨울왕국' 같은 놀라운 결과를 내는지 연구하게 되었죠.

to create amazing outcomes like "Frozen."

They just work together, and never the same group twice,

팀은 절대 두 번 이상 같은 구성으로 되지 않으며

다음엔 어떤 일이 일어날 지 모르는 상황에서

not knowing what's going to happen next.

Now, taking care of patients in the emergency room

물론, 응급실에서 환자를 보는 것과

and designing an animated film

애니메이션 영화를 만드는 것은

are obviously very different work.

매우 다른 일입니다.

Yet underneath the differences, they have a lot in common.

하지만 그 둘의 차이점 뒤에 많은 공통점이 있습니다.

You have to get different expertise at different times,

그 때 그 때 다른 전문 지식이 필요한 점,

you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables,

정해진 역할이나 정해진 결과물이 없다는 점,

you're going to be doing a lot of things that have never been done before,

누구도 해 본 적 없는 일들을 많이 하게 된다는 점,

and you can't do it in a stable team.

또 고정적인 팀과 일하지 않는다는 그 점이 같습니다.

Now, this way of working isn't easy,

이런 식의 작업은 쉽지 않습니다.

but as I said, it's more and more the way many of us have to work,

하지만 이렇게 진행해야하는 업무가 많아지고 있습니다.

so we have to understand it.

그래서 함께 하기에 대한 이해가 필요한 것입니다.

And I would argue that it's especially needed

특히나 복잡하고 예측불가하거나 한 업무이거나

for work that's complex and unpredictable

큰 문제를 해결해야하는 경우엔

and for solving big problems.

더욱 필요합니다.

Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well

함께 하기에 대해 유니레버 CEO 폴 폴먼이 똑부러지게 한 마디 했습니다.

when he said, "The issues we face today are so big and so challenging,

[오늘날 우리가 당면한 문제들은 너무나 크고 어렵기 때문에]

it becomes quite clear we can't do it alone,

[혼자서는 해결할 수 없다는 게 분명합니다.]

and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in."

[남의 도움이 필요하다고 인정하는 데엔 일종의 수치감이 듭니다.]

Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals,

[식량난이나 물부족같은 문제는]

[개인에 의해 해결될 수 없으며]

even by single companies,

[각자의 기업이나]

even by single sectors.

[개별적인 부서만으로도 안됩니다.]

So we're reaching out to team across big teaming,

그래서 우리가 대규모의 함께 하기를 이루기 위해

grand-scale teaming.

애쓰는 것입니다.

Take the quest for smart cities.

스마트 시티의 추구를 일례로 살펴봅시다.

Maybe you've seen some of the rhetoric:

이런 대단한 용어들 아마 들어 보셨을 거에요.

mixed-use designs, zero net energy buildings,

융합 사용 디자인, 제로 에너지 건물,

smart mobility,

스마트 모빌리티,

green, livable, wonderful cities.

친환경적이고 살기 좋은 멋진 도시.

We have the vocabulary, we have the visions,

이제 스마트 도시에 대한 수요는 물론,

관련 용어들과 미래의 비전까지 준비되었습니다.

not to mention the need.

We have the technology.

필요한 기술도 보유했습니다.

Two megatrends --

현대 사회의 거대한 추세를 두 가지를 들자면,

urbanization, we're fast becoming a more urban planet,

하나는 도시화입니다. 지구는 빠르게 도시화되고 있죠.

and climate change --

다른 하나는 기온변화입니다.

have been increasingly pointing to cities

이 두 추세로 인하여

혁신의 핵심적인 목표로 도시들이 꼽힙니다.

as a crucial target for innovation.

And now around the world in various locations,

그래서 세계 여러 지역에서 함께 하기를 통해

people have been teaming up

친환경적이고 살기 좋은 스마트 시티를

to design and try to create green, livable, smart cities.

디자인하고 건설하고 있습니다.

It's a massive innovation challenge.

아주 어렵고 무거운 과제이죠.

To understand it better,

그 일례로

I studied a start-up -- a smart-city software start-up --

저는 스마트 시티 소프트웨어를 제작하는

신생 기업을 연구한 적이 있습니다.

as it teamed up with a real estate developer,

그 개발 팀에는 부동산 업자,

some civil engineers,

토목 기술자,

a mayor,

시장,

an architect, some builders, some tech companies.

건축가, 건설업자, 기술 업체들이 모였죠.

Their goal was to build a demo smart city from scratch.

그들의 목표는 맨손으로 시작하여

스마트 시티의 시험용 프로그램 제작이었습니다.

OK. Five years into the project, not a whole lot had happened.

그로부터 5년 후,

이루어진 일은 별로 없었습니다.

Six years, still no ground broken.

그 다음해에도 여전히

획기적인 일은 일어나지 않았습니다.

It seemed that teaming across industry boundaries

다양한 업계간에 함께 하기를 한다는 건

was really, really hard.

정말 힘들어 보였습니다.

OK, so ...

We had inadvertently discovered

이 사례에서

우리가 우연히 발견한 것은

what I call "professional culture clash" with this project.

'전문가 간 문화 충돌'이었습니다.

You know, software engineers and real estate developers

소프트웨어 엔지니어와 부동산 업자는

think differently --

생각하는 게 다릅니다.

really differently:

아주 다르죠.

different values, different time frames -- time frames is a big one --

가치 판단이나 시간 개념도 다릅니다. 시간 개념은 정말 큰 부분이죠.

and different jargon, different language.

사용하는 용어도 다릅니다.

And so they don't always see eye to eye.

그래서 항상 뜻이 맞지는 않는 것입니다.

I think this is a bigger problem than most of us realize.

이건 우리가 생각하는 것보다 훨씬 큰 문제입니다.

In fact, I think professional culture clash

제 생각엔 전문가 간 문화 충돌이

is a major barrier to building the future that we aspire to build.

우리가 추구하는 미래를 짓는 데에 주요 걸림돌입니다.

And so it becomes a problem that we have to understand,

그래서 우리가 이 문제를 잘 이해할 필요가 있죠.

a problem that we have to figure out how to crack.

어떻게 해결할 지 알아내야 하는 문제입니다.

So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming?

그렇다면

어떻게 해야 함께 하기가 잘 이루어질까요?

특히 대규모 함께 하기의 경우는?

This is the question I've been trying to solve for a number of years

저는 이 질문의 답을 찾아 수 년간

in many different workplaces

다양한 작업 환경을 대상으로 연구했습니다.

with my research.

Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question,

이 질문에 대한 해답의 실마리를 찾기 위해

let's go back to Chile.

다시 칠레의 경우를 봅시다.

In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming

칠레에서, 모두 보셨겠지만

10주간

함께 하기로

by hundreds of individuals

수 백명의 개인이

from different professions, different companies,

다양한 직업, 기업,

different sectors, even different nations.

부서, 국가에서 모여 일했습니다.

And as this process unfolded,

함께 하기가 진행 됨에 따라

they had lots of ideas, they tried many things,

다양한 의견이 나왔고, 많은 것들을 시도하고 실험했으며

they experimented, they failed,

또 실패했습니다.

they experienced devastating daily failure,

매일같이 처참한 실패를 겪었습니다.

but they picked up, persevered,

하지만 그들은 곧 털고 일어나 포기하지 않고

and went on forward.

계속 추진해 나갔습니다.

And really, what we witnessed there

여기서 우리가 지켜본 것은

was they were able to be humble

[매우 어려운 상황 앞에서 겸손하면서도]

in the face of the very real challenge ahead,

[서로에 대한 호기심]을 가졌다는 것입니다.

curious -- all of these diverse individuals,

이 다양한 개개인들이 말이죠.

diverse expertise especially, nationality as well,

다양한 전문성과 국적을 가진 이들이

were quite curious about what each other brings.

서로가 어떤 것을 해낼 수 있을지 궁금증을 가졌습니다.

And they were willing to take risks to learn fast what might work.

또 [어떤 계획이 잘 될 지 빨리 알아낼 수 있다면]

[위험도 감수할 각오]가 되있었습니다.

And ultimately, 17 days into this remarkable story,

결국, 이 놀라운 이야기의 17일째,

ideas came from everywhere.

사방에서 아이디어가 나왔습니다.

They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer

이 의견들은 정부에서 지명한 구조 작업 리더인

who was appointed by the government to lead the rescue.

훌륭한 광산 공학 기술자 안드레 수가르테에게서도 나왔고,

They came from NASA.

미항공우주국 나사에서,

They came from Chilean Special Forces.

칠레 특수부대에서,

They came from volunteers around the world.

그리고 전세계 자원봉사자들에서도 의견이 나왔습니다.

And while many of us, including myself, watched from afar,

저를 포함한 많은 사람들이 멀리서 지켜보는 동안

these folks made slow, painful progress through the rock.

암석을 뚫는 작업은 느리고도 힘들게 진행되었습니다.

On the 17th day, they broke through to the refuge.

17일째 되는 날,

피신처로 통하는 작은 틈새가 뚫렸습니다.

It's just a remarkable moment.

정말 경이로운 순간이었죠.

And with just a very small incision, they were able to find it

수많은 실험적인 기술들을 동원하여

아주 작게 낸 절개만으로도 피신처를 찾을 수 있었습니다.

through a bunch of experimental techniques.

And then for the next 53 days,

그 후 53일 간

that narrow lifeline would be the path

그 좁은 관을 통해

식량과 의약품, 의사소통이 전달되었습니다.

where food and medicine and communication would travel,

while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming

지상에서는 그 53일 간

구멍을 더 크게 내고 캡슐을 디자인하기 위한

to find a way to create a much larger hole

and also to design a capsule.

함께 하기가 계속되었습니다.

This is the capsule.

이것이 그 캡슐입니다.

And then on the 69th day,

그리고 69일 째 되던 날,

over 22 painstaking hours,

22시간이 넘는 노고 끝에

they managed to pull the miners out one by one.

한 번에 한 명씩, 광부들이 구출되었습니다.

So how did they overcome professional culture clash?

이들은 어떻게 전문가 간 문화 충돌을 극복했을까요?

I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific.

저는 리더쉽 덕분이었다고 생각합니다.

구체적으로는,

When teaming works,

이렇게 함께 하기가 잘 될 때는

you can be sure that some leaders,

모든 직급의 리더가

leaders at all levels,

리더인 본인도 아직 해답을 모른다는 것을

have been crystal clear that they don't have the answers.

아주 확실히 표현합니다.

Let's call this "situational humility."

함께 하기가 잘 이루어질 때: 상황적 수치심 이것을 '상황적 수치심'이라 합시다.

It's appropriate humility.

이것은 당연한 수치심입니다.

We don't know how to do it.

해답을 알 수 없는 상황 중에,

You can be sure, as I said before, people were very curious,

사람들은 서로에게 매우 호기심 있어 했는데

and this situational humility

상황적 수치심이

combined with curiosity

이 [호기심]과 합쳐져

creates a sense of psychological safety

일종의 [심리적인 안정감]을 만들어냈습니다.

that allows you take risks with strangers,

그로 인해 낯선 이들과 함께 위험을 감수할 수 있게 되었죠.

because let's face it: it's hard to speak up, right?

용기를 내어 자기 생각을 말하는 건 솔직히 어렵습니다, 그렇죠?

It's hard to ask for help.

도와 달라고 말하는 것도 어렵구요.

It's hard to offer an idea that might be a stupid idea

자신이 잘 모르는 사람들에게는

바보같은 생각으로 보일까봐 의견을 내기도 어려워요.

if you don't know people very well.

You need psychological safety to do that.

이럴 때 심리적인 안정감이 필요합니다.

They overcame what I like to call the basic human challenge:

이 구조팀은 말하자면 인간의 기본적인 어려움을 극복했습니다.

it's hard to learn if you already know.

[인간의 기본적인 어려움- 이미 알고 있는 것은 배우기 어렵다.]

And unfortunately, we're hardwired to think we know.

안타깝게도, 우리는 이미 다 알고 있다고 너무 당연히 믿습니다.

And so we've got to remind ourselves -- and we can do it --

그래서 우리는 기억하려고 노력해야 합니다.

할 수 있어요.

to be curious;

호기심을 갖기를.

to be curious about what others bring.

다른 이들이 어떤 걸 할 수 있는지 궁금해하기를.

And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.

그 호기심은 통해 다른 이들을

열린 마음으로 이해할 수 있게 됩니다.

But there's another barrier, and you all know it.

이 외에 다른 장애물이 하나 있는데, 이미 알고 계실거에요.

You wouldn't be in this room if you didn't know it.

모르셨다면 여기 앉아 계시지 않을걸요.

And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase."

이 두번째 장애물은

영화 '하버드 대학의 공부벌레들'을 인용해 설명하겠습니다.

This, by the way, is what Hollywood thinks

그나저나, 할리우드가 볼 때

a Harvard professor is supposed to look like.

하버드 대학 교수라면 이렇게 생겨줘야 한다네요.

You be the judge.

그 판단은 여러분께 맡깁니다.

The professor in this famous scene,

이 유명한 장면에서 교수는

he's welcoming the new 1L class,

1L 클래스 신입생들을 환영하며 말힙니다.

and he says, "Look to your left. Look to your right.

"본인 왼쪽과 오른쪽의 사람을 한 번씩 보십시오.

one of you won't be here next year."

둘 중 한 명은 내년에 여기 없을 것입니다."

What message did they hear? "It's me or you."

이 말에서 어떤 인상을 받았을까요?

'나와 너 중에 하나만 산다.'

For me to succeed, you must fail.

내가 성공하려면, 네가 실패해야만 한다.

Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore,

요즘 저런식으로 환영사를 하는 곳은 별로 없을거에요.

but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway.

하지만 아직도 많은 경우 신입들은 희소성의 메시지를 받습니다.

It's me or you.

나와 너 중에 하나만 산다.

It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.

고의가 아니더라도

다른 사람을 경쟁자로 여긴다면 함께 하기를 하기가 굉장히 어렵습니다.

So we have to overcome that one as well,

이것을 극복해야 합니다.

and when we do, the results can be awesome.

경쟁심을 극복할 때, 아주 멋진 결과가 나올 수 있습니다.

Abraham Lincoln said once,

아브라함 링컨이 말했습니다.

"I don't like that man very much. I must get to know him better."

[저 사람이 별로 마음에 안 든다. 저 사람이 어떤 좋은 사람인지 알아가야겠다. -링컨]

Think about that --

생각해보세요.

I don't like him, that means I don't know him well enough.

누가 내 마음에 별로 안 든다면,

그 사람의 좋은 점에 대해 아직 모르는 것 뿐이에요.

It's extraordinary.

아주 멋진 태도죠?

This is the mindset, I have to say,

이 마음가짐이

this is the mindset you need for effective teaming.

효과적인 함께 하기를 위해 필요한 마음가짐입니다.

In our silos, we can get things done.

외부와 차단된 상태에서는, 주어진 일은 해낼 수 있습니다.

But when we step back and reach out and reach across,

하지만 우리가 한 발짝 물러서서 바깥으로 손을 뻗친다면

miracles can happen.

기적이 일어날 수 있습니다.

Miners can be rescued,

광부들을 구조하고,

patients can be saved,

환자들의 생명을 구하고,

beautiful films can be created.

아름다운 영화들을 만들 수 있습니다.

To get there, I think there's no better advice than this:

그러기 위해서는, 이보다 좋은 조언은 없습니다.

look to your left, look to your right.

자신의 왼쪽의 사람, 오른쪽의 사람을 한 번씩 보십시오.

How quickly can you find the unique talents, skills

얼마나 빨리 자기 옆사람들의

독특한 재능, 능력, 희망을 발견할 수 있습니까?

and hopes of your neighbor,

and how quickly, in turn, can you convey what you bring?

또 본인의 능력을 통해 얼마나 빨리 그들에게 이바지할 수 있습니까?

Because for us to team up to build the future we know we can create

미래를 건설하는 것은 혼자서는 할 수 없기 때문에,

that none of us can do alone,

함께 하기 할 수 있으려면

that's the mindset we need.

바로 이 마음가짐이 필요합니다.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)