How to turn a group of strangers into a team | Amy Edmondson

תרגום: Elazar Raab עריכה: zeeva livshitz

It's August 5, 2010.

זה 5 באוגוסט 2010.

A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile

קריסה מסיבית במכרה הנחושת סן-חוזה בצפון צ’ילה

has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings --

הותירה 33 גברים לכודים בעומק של 700 מטר -- זה פעמיים בניין האמפייר סטייט --

below some of the hardest rock in the world.

מתחת לאחד הסלעים הקשים בעולם.

They will find their way to a small refuge designed for this purpose,

הם ימצאו את דרכם למקלט קטן שתוכנן למטרה זו,

where they will find intense heat, filth

שם הם יחוו תנאים של חום קיצוני, טינופת

and about enough food for two men for 10 days.

ומזון שמספיק בערך לשני אנשים למשך 10 ימים.

Aboveground, it doesn't take long

על פני האדמה זה לא ייקח זמן רב

for the experts to figure out that there is no solution.

למומחים להבין שאין פתרון.

No drilling technology in the industry is capable of getting through rock

אין טכנולוגיית קידוח בתעשיה שמסוגלת לחדור סלע

that hard and that deep

כל כך קשה וכל כך עמוק

fast enough to save their lives.

מהר מספיק כדי להציל את חייהם.

It's not exactly clear where the refuge is.

לא ברור כל כך היכן הניצולים.

It's not even clear if the miners are alive.

אפילו לא ברור אם הכּורים בחיים.

And it's not even clear who's in charge.

ואפילו לא ברור מי האחראי.

Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive.

אולם בתוך 70 יום כל 33 הגברים יחולצו אל פני האדמה בחיים.

This remarkable story is a case study

הסיפור יוצא הדופן הזה הוא מקרה בוחן

in the power of teaming.

על כוחו של ציוות אד-הוק.

So what's "teaming"?

אז מה זה “ציוות אד-הוק“.

Teaming is teamwork on the fly.

ציוות אד-הוק זו עבודת צוות קצרת טווח.

It's coordinating and collaborating with people

זה תיאום ושיתוף פעולה בין אנשים

across boundaries of all kinds --

שונים מהרבה בחינות --

expertise, distance, time zone, you name it --

מומחיות, מרחק, אזור זמן -- כל דבר שעולה על דעתכם --

to get work done.

כדי לבצע משימה מסויימת.

Think of your favorite sports team, because this is different.

חישבו על קבוצת הספורט המועדפת עליכם, מכיוון שזה שונה.

Sports teams work together: that magic, those game-saving plays.

קבוצות ספורט עובדות יחדיו - הקסם הזה, הנצחונות המפתיעים.

Now, sports teams win because they practice.

ובכן, קבוצות ספורט מנצחות מכיוון שהן מתאמנות.

But you can only practice if you have the same members over time.

אבל ניתן להתאמן אם יש איתכם את אותם חברי צוות לאורך זמן.

And so you can think of teaming ...

וכך אנשים חושבים על ציוות...

Sports teams embody the definition of a team,

קבוצות ספורט מגלמות את ההגדרה של צוות --

the formal definition.

ההגדרה הרישמית.

It's a stable, bounded, reasonably small group of people

זה קבוצה יחסית קטנה, יציבה ותחומה של אנשים

who are interdependent in achieving a shared outcome.

שתלויים אחד בשני להשגת מטרה משותפת.

You can think of teaming as a kind of pickup game in the park,

אפשר לחשוב על ציוות אד-הוק כמשחק מזדמן בפארק,

in contrast to the formal, well-practiced team.

בניגוד לקבוצה רישמית ומאומנת.

Now, which one is going to win in a playoff?

ובכן, מי תנצח באליפות?

The answer is obvious.

התשובה ברורה.

So why do I study teaming?

אז מדוע אני חוקרת ציוות אד-הוק?

It's because it's the way more and more of us have to work today.

זה מכיוון שזו הדרך שיותר ויותר מאיתנו נאלצים לעבוד בה כיום.

With 24/7 global fast-paced operations,

בתפעול גלובלי 24/7 בקצב גבוה,

crazy shifting schedules

שיבוץ משוגע למשמרות

and ever-narrower expertise,

ומומחיות שהולכת ומצטמצמת,

more and more of us have to work with different people all the time

יותר אנשים מאיתנו נאלצים לעבוד עם אנשים שונים כל הזמן

to get our work done.

כדי לבצע את העבודה שלנו.

We don't have the luxury of stable teams.

אין לנו את המותרות של צוותים יציבים.

Now, when you can have that luxury, by all means do it.

ובכן, כאשר ניתן לעבוד בצוות יציב -- אין ספק שזו הדרך המועדפת.

But increasingly for a lot of the work we do today,

אולם יותר ויותר העבודה שלנו כיום

לא מאפשרת זאת.

we don't have that option.

One place where this is true is hospitals.

אחד המקומות בו זה המצב הוא בתי חולים.

This is where I've done a lot of my research over the years.

שם ביצעתי את המחקר שלי במשך השנים.

So it turns out hospitals have to be open 24/7.

אז מסתבר שבתי חולים חייבים להישאר פתוחים 24/7.

And patients -- well, they're all different.

והמטופלים -- ובכן, כולם שונים.

They're all different in complicated and unique ways.

הם כולם שונים בדרכים מורכבות וייחודיות.

The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers

מאושפז טיפוסי פוגש כ-60 גורמי טיפול שונים

throughout his stay.

במהלך האישפוז שלו.

They come from different shifts, different specialties,

הם באים ממשמרות שונות, התמחויות שונות,

different areas of expertise,

ותחומי מומחיות שונים,

and they may not even know each other's name.

וייתכן שאפילו אינם יודעים זה את שמו של זה.

But they have to coordinate in order for the patient to get great care.

אבל עליהם לתאם כדי שמטופל יקבל טיפול טוב.

And when they don't, the results can be tragic.

כשהם לא מתואמים, התוצאה עלולה להיות טרגית.

Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death.

כמובן, בציוות אד-הוק לא תמיד יש סכנת חיים ומוות.

Consider what it takes to create an animated film,

חישבו מה נדרש על מנת ליצור סרט אנימציה --

an award-winning animated film.

סרט אנימציה עטור פרסים.

I had the good fortune to go to Disney Animation

זכיתי לבקר ב“דיסני אנימציה”

and study over 900 scientists, artists,

ולבצע מחקר על מעל 900 מדענים, אמנים,

storytellers, computer scientists

מספרי סיפורים, מדעני מחשב

as they teamed up in constantly changing configurations

בזמן שהצטוותו בתצורות שמשתנות כל הזמן

to create amazing outcomes like "Frozen."

על מנת ליצור תוצרים מדהימים כמו “לשבור את הקרח“.

They just work together, and never the same group twice,

הם פשוט עובדים יחדיו, ולעולם לא באותה קבוצה פעמיים,

not knowing what's going to happen next.

לא יודעים מה יקרה עוד מעט.

Now, taking care of patients in the emergency room

ובכן, לטפל במטופלים בחדר מיון

and designing an animated film

וליצור סרט אנימציה

are obviously very different work.

הן כמובן מטלות שונות בתכלית.

Yet underneath the differences, they have a lot in common.

אולם מעבר להבדלים, יש להן הרבה מהמשותף.

You have to get different expertise at different times,

אתה צריך מומחיות שונה בזמנים שונים,

you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables,

אין לך תפקיד קבוע, אין לך תוצרים קבועים,

you're going to be doing a lot of things that have never been done before,

אתה תעשה הרבה דברים שמעולם לא נעשו בעבר,

and you can't do it in a stable team.

ולא ניתן לעשות זאת בצוות קבוע.

Now, this way of working isn't easy,

ובכן, לא קל לעבוד באופן הזה,

but as I said, it's more and more the way many of us have to work,

אולם, כפי שאמרתי, זו הדרך שרבים מאיתנו נאלצים לעבוד בה יותר ויותר,

so we have to understand it.

כך שעלינו להבין אותה.

And I would argue that it's especially needed

ואני אטען שזה נדרש במיוחד

for work that's complex and unpredictable

בעבודה מורכבת ובלתי צפויה

and for solving big problems.

וכדי לפתור בעיות גדולות.

Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well

פּול פּולמן, מנכ“ל “יונילוור“, מסביר את זה ממש טוב

when he said, "The issues we face today are so big and so challenging,

כאשר הוא אומר: “הבעיות שעומדות בפנינו כיום הן כל כך גדולות ומאתגרות,

it becomes quite clear we can't do it alone,

שזה די ברור שלא נוכל לטפל בהן לבד,

and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in."

כך שיש ענווה בלדעת שעליך להזמין אנשים מבחוץ פנימה.”

Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals,

בעיות כמו מחסור במזון ומים לא יכולות להיפתר על ידי בודדים,

even by single companies,

אפילו לא על ידי חברות בודדות,

even by single sectors.

ואפילו לא על ידי סקטור יחיד.

So we're reaching out to team across big teaming,

אז אנחנו שואפים להצתוות בין קבוצות גדולות.

grand-scale teaming.

ציוות אד-הוק בקנה מידה ענק.

Take the quest for smart cities.

קחו, למשל, את המאמץ לטובת ערים חכמות.

Maybe you've seen some of the rhetoric:

ודאי כבר ראיתם חלק מהרטוריקה:

mixed-use designs, zero net energy buildings,

עיצובים לשימוש מעורב, בניינים עם חתימת פחמן מאופסת,

smart mobility,

ניידות חכמה,

green, livable, wonderful cities.

ערים ירוקות, מלאות חיים ונפלאות.

We have the vocabulary, we have the visions,

יש לנו את אוצר המילים, יש לנו את החזון,

not to mention the need.

שלא לדבר על הצורך.

We have the technology.

יש לנו את הטכנולוגיה.

Two megatrends --

שני מגה-טרנדים --

urbanization, we're fast becoming a more urban planet,

עיוּר -- אנחנו הופכים לכוכב עירוני יותר --

and climate change --

ושינויי אקלים --

have been increasingly pointing to cities

הגבירו את היחס אל ערים

as a crucial target for innovation.

כמטרה קריטית לחדשנות.

And now around the world in various locations,

ועכשיו בכל העולם, במקומות שונים,

people have been teaming up

אנשים מיצתוותים

to design and try to create green, livable, smart cities.

על מנת לתכנן ולנסות ליצור ערים חכמות, מלאות חיים וירוקות.

It's a massive innovation challenge.

זה אתגר חדשנות עצום.

To understand it better,

על מנת להבין אותו טוב יותר,

I studied a start-up -- a smart-city software start-up --

חקרתי חברת הזנק -- חברת הזנק לתוכנה עבור ערים חכמות --

as it teamed up with a real estate developer,

בזמן שהם הצתוותו עם יזמי נדל“ן,

some civil engineers,

כמה מהנדסים אזרחיים,

a mayor,

ראש עיר,

an architect, some builders, some tech companies.

ארכיטקט, קבלני בניה, מספר חברות הייטק.

Their goal was to build a demo smart city from scratch.

המטרה שלהם היתה לבנות מהיסוד עיר חכמה לדוגמה.

OK. Five years into the project, not a whole lot had happened.

טוב. אז חמש שנים לתוך הפרוייקט, לא הרבה קרה.

שש שנים -- ועדיין לא היתה פריצת דרך.

Six years, still no ground broken.

It seemed that teaming across industry boundaries

נראה שציוות אד-הוק מעבר לגבולות תעשיה

was really, really hard.

היה ממש ממש קשה.

OK, so ...

טוב, אז...

We had inadvertently discovered

בלי כוונה גילינו בפרוייקט הזה

what I call "professional culture clash" with this project.

מה שאני קוראת לו: “התנגשות תרבות מקצועית”

You know, software engineers and real estate developers

אתם יודעים -- מהנדסי תוכנה ויזמי נדל“ן

think differently --

חושבים אחרת...

really differently:

ממש אחרת:

different values, different time frames -- time frames is a big one --

ערכים שונים, קבועי זמנים שונים -- קבועי זמנים זה עניין משמעותי --

and different jargon, different language.

וז’רגון שונה. שפה שונה.

And so they don't always see eye to eye.

ככה שלא תמיד הם רואים דברים באותו אופן.

I think this is a bigger problem than most of us realize.

אני חושבת שזו בעיה גדולה בהרבה ממה שרובנו תופסים.

In fact, I think professional culture clash

למעשה, אני חושבת שהתנגשות תרבות מקצועית

is a major barrier to building the future that we aspire to build.

היא מכשול משמעותי לבניית העתיד שאנחנו שואפים אליו.

And so it becomes a problem that we have to understand,

ולכן זו הופכת לבעיה שעלינו להבין אותה,

a problem that we have to figure out how to crack.

בעיה שעלינו להבין כיצד לפצח אותה.

So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming?

אז איך ניתן להבטיח שציוות אד-הוק מצליח -- במיוחד בגדול?

This is the question I've been trying to solve for a number of years

זו בעיה שניסיתי לפתור במשך מספר שנים

in many different workplaces

במקומות עבודה שונים

with my research.

במסגרת המחקר שלי.

Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question,

ובכן, כדי להתחיל לקבל מושג על התשובה לשאלה הזו,

let's go back to Chile.

בואו נחזור לצ’ילה.

In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming

בצ’ילה היינו עדים לעשרה שבועות של ציוות אד-הוק

by hundreds of individuals

של מאות יחידים

from different professions, different companies,

ממקצועות שונים, חברות שונות,

different sectors, even different nations.

סקטורים שונים, ואפילו לאומים שונים.

And as this process unfolded,

וככל שהתהליך הזה התקדם,

they had lots of ideas, they tried many things,

היו להם הרבה רעיונות, הם ניסו הרבה דברים,

they experimented, they failed,

הם ניסו -- הם נכשלו.

they experienced devastating daily failure,

הם חוו כשלונות מייאשים על בסיס יומי,

but they picked up, persevered,

אבל הם התאוששו, אספו כוחות,

and went on forward.

והמשיכו קדימה.

And really, what we witnessed there

ובאמת, מה שראינו שם

was they were able to be humble

זה שהם היו מסוגלים להצטנע

in the face of the very real challenge ahead,

בפני האתגר האמיתי שלפניהם,

curious -- all of these diverse individuals,

סקרנים -- כל האנשים הכל כך שונים,

diverse expertise especially, nationality as well,

במיוחד מומחיות מגוונת. גם הבדלי הלאום.

were quite curious about what each other brings.

הם היו סקרנים לגבי מה כל אחד יכול לתרום.

And they were willing to take risks to learn fast what might work.

והם היו מוכנים לקחת סיכונים ללמוד מהר את מה שעשוי לעבוד.

And ultimately, 17 days into this remarkable story,

ובסופו של דבר, לאחר 17 יום לתוך הסיפור המדהים הזה,

ideas came from everywhere.

רעיונות הגיעו מכל כיוון אפשרי.

They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer

הם הגיעו מאנדרה סוגרט, שהוא מהנדס כּריה מבריק,

who was appointed by the government to lead the rescue.

שמונה על ידי הממשלה להוביל את מאמץ החילוץ.

They came from NASA.

הם הגיעו מ“נאסא“.

They came from Chilean Special Forces.

הם הגיעו מהכוחות המיוחדים הצ’ילאנים.

They came from volunteers around the world.

הם הגיעו ממתנדבים מרחבי העולם.

And while many of us, including myself, watched from afar,

ובזמן שרבים מאיתנו, כולל אותי, צפינו מרחוק,

these folks made slow, painful progress through the rock.

החבר’ה הללו הצליחו להתקדם לאט ובקושי דרך הסלע.

On the 17th day, they broke through to the refuge.

ביום ה-17 הם הצליחו לחדור עד לחלל המקלט.

It's just a remarkable moment.

זה היה רגע מכונן.

And with just a very small incision, they were able to find it

ובאמצעות חתך קטן מאוד הם הצליחו למצוא אותו

through a bunch of experimental techniques.

באמצעות אוסף של טכניקות ניסיוניות.

And then for the next 53 days,

וכך ב-53 הימים הבאים,

that narrow lifeline would be the path

קו החיים הצר הזה יהיה הנתיב

where food and medicine and communication would travel,

שדרכו יעבירו אוכל, תרופות ותקשורת,

while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming

בזמן שעל פני הקרקע, במשך 53 ימים נוספים הם ימשיכו בעבודת צוות

to find a way to create a much larger hole

למצוא דרך ליצור פתח גדול הרבה יותר

and also to design a capsule.

וגם לתכנן קפסולה.

This is the capsule.

זאת הקפסולה.

And then on the 69th day,

וכך ביום ה-69

over 22 painstaking hours,

במשך מעל 22 שעות מורטות עצבים,

they managed to pull the miners out one by one.

הם הצליחו לשלוף את הכּורים אחד אחד.

So how did they overcome professional culture clash?

אז איך הם הצליחו להתגבר על התנגשות תרבות מקצועית?

I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific.

אומר במילה אחת: מנהיגות. אבל תנו לי לפרט.

When teaming works,

כאשר ציוות אד-הוק מצליח,

you can be sure that some leaders,

אתה יכול להיות בטוח שכמה מנהיגים,

leaders at all levels,

מנהיגים בכל הרמות,

have been crystal clear that they don't have the answers.

היו ברורים לגמרי שאין להם את התשובות.

Let's call this "situational humility."

בואו נקרה לזה “ענווה תלויית מצב“.

It's appropriate humility.

זו ענווה נאותה.

איננו יודעים כיצד לעשות את זה.

We don't know how to do it.

You can be sure, as I said before, people were very curious,

אתם יכולים להיות בטוחים, כפי שאמרתי קודם, אנשים היו מאוד סקרנים,

and this situational humility

והענווה תלויית מצב הזו

combined with curiosity

בשילוב סקרנות

creates a sense of psychological safety

יוצרת תחושה של ביטחון פסיכולוגי

that allows you take risks with strangers,

שמאפשרת לך לקחת סיכונים בחברת זרים,

because let's face it: it's hard to speak up, right?

כי בואו נודה: קשה להרים קול -- נכון?

It's hard to ask for help.

קשה לבקש עזרה.

It's hard to offer an idea that might be a stupid idea

קשה להציג רעיון שעשוי להישמע טיפשי

if you don't know people very well.

אם אתה לא מכיר את האנשים היטב.

You need psychological safety to do that.

אתה צריך ביטחון פסיכולוגי כדי לעשות את זה.

They overcame what I like to call the basic human challenge:

הם התגברו על מה שאני נוהגת לקרוא האתגר האנושי הבסיסי:

it's hard to learn if you already know.

קשה ללמוד אם אתה כבר יודע.

And unfortunately, we're hardwired to think we know.

ולמרבה הצער, אנחנו מקובעים לחשוב שאנחנו יודעים.

And so we've got to remind ourselves -- and we can do it --

ולכן עלינו להזכיר לעצמנו -- ואנחנו יכולים לעשות את זה --

to be curious;

להיות סקרנים;

to be curious about what others bring.

להיות סקרנים לגבי מה יש לאחרים להציע.

And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.

והסקרנות גם יכולה להוליד סוג של נדיבות בפרשנות.

But there's another barrier, and you all know it.

אבל יש מכשול נוסף שכולנו מכירים.

You wouldn't be in this room if you didn't know it.

לא הייתי כאן אם לא ידעתם את זה.

And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase."

וכדי להסביר את זה אני אצטט מהסרט “המרוץ אחר הגלימה“.

This, by the way, is what Hollywood thinks

אגב, ככה הוליווד חושבת

a Harvard professor is supposed to look like.

שפרופסור ב“הרווארד” אמור להראות.

You be the judge.

תשפטו אתם.

The professor in this famous scene,

הפרופסור בסצינה המפורסמת,

he's welcoming the new 1L class,

הוא מקבל בברכה את הכיתה החדשה של שנה א′

and he says, "Look to your left. Look to your right.

ואומר: “הסתכלו לשמאלכם. הסתכלו לימינכם.

one of you won't be here next year."

אחד מכם לא יהיה פה בשנה הבאה.”

What message did they hear? "It's me or you."

מה המסר שהם שמעו? “זה אני או אתה.”

For me to succeed, you must fail.

בשביל שאני אצליח אתה חייב להיכשל.

Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore,

ובכן, אני לא חושבת שיש הרבה ארגונים שמקבלים חדשים ככה היום,

but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway.

אבל עדיין, לעיתים קרובות אנשים מגיעים כבר עם תחושה של מחסור.

It's me or you.

זה אני או אתה.

It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.

זה ממש קשה לגבש קבוצה אם בלי כוונה אנשים רואים אחד את השני כמתחרים.

So we have to overcome that one as well,

אז עלינו להתגבר גם על זה,

and when we do, the results can be awesome.

וכשאנחנו מצליחים, התוצאה עשויה להיות מדהימה.

Abraham Lincoln said once,

אברהם לינקולן פעם אמר,

"I don't like that man very much. I must get to know him better."

“אני לא מחבב את האיש הזה כל כך. אני חייב להכיר אותו טוב יותר.”

Think about that --

חישבו על זה --

אני לא מחבב אותו -- משמעותו שאני לא מכיר אותו מספיק טוב.

I don't like him, that means I don't know him well enough.

It's extraordinary.

זה יוצא מן הכלל.

This is the mindset, I have to say,

אני חייבת לומר שזו דרך המחשבה.

this is the mindset you need for effective teaming.

זו בדיוק דרך המחשבה שצריך כדי לגבש צוות אד-הוק באופן אפקטיבי.

In our silos, we can get things done.

בבדידותנו אנו יכולים לעשות דברים.

But when we step back and reach out and reach across,

אבל כאשר אנחנו הולכים צעד אחורה, מושיטים יד ומסתכלים מעבר,

miracles can happen.

ניסים יכולים לקרות.

Miners can be rescued,

ניתן לחלץ כּורים,

patients can be saved,

ניתן להציל מטופלים,

beautiful films can be created.

ניתן ליצור סרטים יפיפיים.

To get there, I think there's no better advice than this:

כדי להגיע לשם, אני חושבת שאין עצה טובה יותר מאשר:

look to your left, look to your right.

הסתכל לשמאלך, הסתכל לימינך.

How quickly can you find the unique talents, skills

כמה מהר תוכל לזהות את הכשרונות, המיומנויות

and hopes of your neighbor,

והתיקוות הייחודיות של שכנך,

and how quickly, in turn, can you convey what you bring?

וכמה מהר, בתורך, תוכל להקרין את מה שלך יש להביא?

מכיוון שעבורנו ציוות אד-הוק לבניית העתיד שאנחנו יודעים שנוכל ליצור

Because for us to team up to build the future we know we can create

that none of us can do alone,

שלא נוכל ליצור לבדנו,

that's the mindset we need.

זו דרך המחשבה שאנחנו זקוקים לה.

Thank you.

תודה לכם.

(Applause)

(תשואות)