Thulasiraj Ravilla: How low-cost eye care can be world-class

מתרגם: Yuval Rabinovich מבקר: Ido Dekkers

Good morning.

בוקר טוב.

I've come here to share with you an experiment

באתי לכאן כדי לשתף אתכם בניסיון

of how to get rid of one form of human suffering.

להיפטר מצורה אחת של סבל אנושי.

It really is a story of Dr. Venkataswamy.

זהו, למעשה, סיפורו של ד"ר וונקאטאסוואמי.

His mission and his message is about the Aravind Eye Care System.

משימתו והמסר שלו נוגעים במערכת רפואת העיניים של אראווינד.

I think first it's important for us to recognize what it is to be blind.

חשוב, לדעתי, להתחיל מההבנה של מה זה להיות עיוור.

(Music)

(מוסיקה)

Woman: Everywhere I went looking for work, they said no,

אשה: בכל מקום שבו חיפשתי עבודה סירבו לי,

what use do we have for a blind woman?

מה הצורך שיש לנו באשה עיוורת?

I couldn't thread a needle or see the lice in my hair.

לא יכולתי להשחיל חוט במחט או לראות אל הכינים בשיערי.

If an ant fell into my rice, I couldn't see that either.

גם אם נמלה נפלה לתוך האורז שלי, לא יכולתי לראות זאת.

Thulasiraj Ravilla: Becoming blind is a big part of it,

תולאסיראג' ראווילה: לעיוורון יש חלק בכך,

but I think it also deprives the person of their livelihood, their dignity,

אך לדעתי הוא שולל מבני האדם את כושר ההשתכרות ואת כבודם העצמי.

their independence, and their status in the family.

את עצמאותם ואת מעמדם במשפחה.

So she is just one amongst the millions who are blind.

היא רק אחת ממיליוני עיוורים.

And the irony is that they don't need to be.

האירוניה היא שזה אינו מחוייב המציאות.

A simple, well-proven surgery can restore sight to millions,

ניתוח פשוט ומוכח היטב יכול להחזיר את הראיה למיליונים,

and something even simpler, a pair of glasses, can make millions more see.

ומשהו אף פשוט יותר, זוג משקפיים, יכול לגרום למיליונים נוספים לראות.

If we add to that the many of us here now

נוסיף לכך שרבים מאיתנו ברגע זה

who are more productive because they have a pair of glasses,

הם יצירתיים יותר משום שיש להם זוג משקפיים,

then almost one in five Indians will require eye care,

וניווכח שכמעט כל הודי חמישי זקוק לטיפול בעיניו,

a staggering 200 million people.

מספר מדהים של 200 מיליון איש.

Today, we're reaching not even 10 percent of them.

כיום, איננו מגיעים אפילו ל-10% מהם.

So this is the context in which Aravind came into existence

זוהי המציאות בתוכה נוצר מרכז אראווינד.

about 30 years back

לפני 30 שנה בערך

as a post-retirement project of Dr. V.

כפרוייקט לאחר יציאה לגימלאות של ד"ר ו'.

He started this with no money.

הוא התחיל זאת ללא כסף.

He had to mortgage all his life savings

הוא נאלץ למשכן את כל חסכונותיו

to make a bank loan.

כדי לקבל הלוואה מהבנק.

And over time, we have grown into a network of five hospitals,

עם הזמן צמחנו לרשת של חמישה בתי־חולים,

predominately in the state of Tamil Nadu and Puducherry,

במיוחד במחוזות טמיל נאדו ופודוצ'רי.

and then we added several, what we call Vision Centers

ובהמשך הוספנו מספר מרכזי ראייה, כפי שאנחנו מכנים אותם,

as a hub-and-spoke model.

במודל ציר וחישורים.

And then more recently we started managing hospitals

לאחרונה התחלנו לנהל בתי חולים

in other parts of the country

באיזורים אחרים בהודו

and also setting up hospitals in other parts of the world as well.

והקמנו גם בתי חולים במקומות אחרים בעולם.

The last three decades,

בשלושת העשורים האחרונים

we have done about three-and-a-half million surgeries,

ביצענו כשלושה וחצי מיליון ניתוחים,

a vast majority of them for the poor people.

רובם המכריע באנשים עניים.

Now, each year we perform about 300,000 surgeries.

כיום אנו מבצעים בכל שנה כ-300,000 ניתוחים.

A typical day at Aravind, we would do about a thousand surgeries,

ביום טיפוסי באראוונד אנו מבצעים כאלף ניתוחים

maybe see about 6,000 patients,

רואים כ-6,000 מטופלים,

send out teams into the villages to examine, bring back patients,

שולחים צוותים לכפרים כדי לבדוק מטופלים ולהשיבם,

lots of telemedicine consultations,

הרבה מאד ייעוצים מרחוק (טלה־רפואה)

and, on top of that, do a lot of training,

ובנוסף לכל זאת אנחנו עוסקים הרבה בהדרכה,

both for doctors and technicians who will become the future staff of Aravind.

הן לרופאים והן לטכנאים שיהוו את הצוות העתידי של אראווינד.

And then doing this day-in and day-out, and doing it well,

כדי לעשות זאת יום־יום ולעשות זאת היטב,

requires a lot of inspiration and a lot of hard work.

אנו זקוקים לכמות גדולה של השראה ועבודה קשה.

And I think this was possible thanks to the building blocks

אני סבור שכל זה מתאפשר בזכות אבני הבניין

put in place by Dr. V.,

שהונחו על־ידי ד"ר ו',

a value system, an efficient delivery process,

מערכת ערכית, מערכת יעילה של מתן שירות

and fostering the culture of innovation.

ואימוץ תרבות של חדשנות.

(Music)

(מוסיקה)

Dr. V: I used to sit with the ordinary village man because I am from a village,

ד"ר ו': נהגתי לשבת עם איש הכפר הפשוט משום שאני עצמי מגיע מכפר,

and suddenly you turn around and seem to be in contact with his inner being,

ולפתע אתה נראה במגע עם האישיות הפנימית שלו,

you seem to be one with him.

אתה כאילו מתאחד איתו.

Here is a soul which has got all the simplicity of confidence.

הנה נפש שיש לה פשטות של ביטחון.

Doctor, whatever you say, I accept it.

דוקטור, כל מה שאתה אומר, אני מקבל.

An implicit faith in you

אמונה מרומזת בך

and then you respond to it.

ואתה מגיב לכך.

Here is an old lady who has got so much faith in me, I must do my best for her.

הנה אשה קשישה שיש לה אמונה כל כך חזקה בי, שאני חייב לעשום עבורה אם המיטב.

When we grow in spiritual consciousness,

כאשר אנו מתפתחים תוך מודעות רוחנית,

we identify ourselves with all that is in the world,

אנחנו מזהים את עצמנו עם כל מה שקיים בעולם.

so there is no exploitation.

כך שאין כל ניצול.

It is ourselves we are helping.

אנחנו עוזרים לעצמנו.

It is ourselves we are healing.

אנחנו מרפאים את עצמנו.

(Applause)

(תשואות)

This helped us build a very ethical and very highly patient-centric organization

הדבר עזר לנו לבנות ארגון שהוא מאד אתי ומאד ממוקד-מטופל

and systems that support it.

ומערכות התומכות בכך.

But on a practical level, you also have to deliver services efficiently,

אך ברמה המעשית אתה צריך לספק שירותים ביעילות.

and, odd as it may seem, the inspiration came from McDonald's.

וככל שזה נראה מוזר, ההשראה הגיעה ממקדונלדס.

Dr. V: See, McDonald's' concept is simple.

ד"ר ו': אתה מבין, הרעיון של מקדונלדס הוא פשוט.

They feel they can train people all over the world,

הם מרגישים שהם יכולים להדריך אנשים בכל העולם,

irrespective of different religions, cultures, all those things,

ללא קשר לדתם, תרבותם וכל הדברים האלה,

to produce a product in the same way

כדי להפיק מוצר באותה דרך

and deliver it in the same manner

ולספק אותו באותה צורה

in hundreds of places.

במאות מקומות.

Larry Brilliant: He kept talking about McDonalds and hamburgers,

לארי בריליאנט: הוא דיבר שוב ושוב על מקדונלדס והמבורגרים,

and none of it made any sense to us.

ושום דבר מתוך זה לא נראה לנו הגיוני.

He wanted to create a franchise,

הוא רצה ליצור זכיון,

a mechanism of delivery of eye care

מנגנון של אספקת טיפול בעיניים

with the efficiency of McDonald's.

ביעילות של מקדונלדס.

Dr. V: Supposing I'm able to produce eye care,

ד"ר ו': בהנחה שאני יכול לייצר טיפול בעיניים,

techniques, methods, all in the same way,

טכניקות, שיטות טיפול, כולן באותה דרך,

and make it available in every corner of the world.

ולהפוך אותו לזמין בכל פינה בעולם.

The problem of blindness is gone.

הבעיה של עיוורון נעלמת.

TR: If you think about it, I think the eyeball is the same,

ת"ר: אם תחשוב על כך, לדעתי גלגל העין הוא

as American or African,

זהה באמריקאי ובאפריקני,

the problem is the same, the treatment is the same.

הבעיה היא זהה, הטיפול הוא זהה.

And yet, why should there be so much variation in quality and in service,

ובכל זאת, מדוע צריכים להיות הבדלים כה גדולים באיכות ובשירות,

and that was the fundamental principle that we followed

וזה היה העיקרון הבסיסי שאחריו הלכנו

when we designed the delivery systems.

כאשר תיכננו את מערכות אספקת השירות.

And, of course, the challenge was that it's a huge problem,

כמובן, האתגר הוא בכך שמדובר בבעיה ענקית,

we are talking of millions of people,

אנחנו לוקחים מיליוני אנשים,

very little resource to deal with it,

מעט מאד משאבים לטיפול בכך,

and then lots of logistics and affordability issues.

ואז הרבה נושאים של לוגיסטיקה ומסוגלות כלכלית.

And then so, one had to constantly innovate.

ולכן אנחנו צריכים לחדש ללא הרף.

And one of the early innovations, which still continues,

אחד מהחידושים שלנו, שעדיין מתקיים

is to create ownership in the community to the problem,

הוא ליצור בעלות בקהילה על הבעיה,

and then engage with them as a partner,

ואז לטפל בהם כשותף,

and here is one such event.

והנה אירוע אחד כזה.

Here a community camp just organized

מחנה קהילתי שהוקם זה עתה

by the community themselves,

על ידי אנשי הקהילה עצמם,

where they find a place, organize volunteers,

הם מוצאים מיקום, מארגנים מתנדבים,

and then we'll do our part. You know, check their vision,

ואז אנו נעשה את החלק שלנו. אתם יודעים, לבדוק את ראייתם.

and then you have doctors who you find out what the problem is

ואז יש לך רופאים המוצאים מהי הבעיה,

and then determine what further testing should be done,

קובעים אילו בדיקות נוספות יש לבצע

and then those tests are done by technicians

ואז הבדיקות האלה מתבצעות בידי טכנאים

who check for glasses,

הבודקים צורך במשקפיים

or check for glaucoma.

או מאתרים ברקית.

And then, with all these results, the doctor makes a final diagnosis,

ואז, עם כל תוצאות הבדיקות האלה הרופא קובע אבחנה סופית,

and then prescribes a line of treatment,

ואז קובע את קו הטיפול,

and if they need a pair of glasses, they are available right there at the camp site,

ואם הם זקוקים למשקפיים הם יכולים להשיגם בשטח המחנה

usually under a tree.

בדרך כלל מתחת לעץ.

But they get glasses in the frames of their choice,

הם מקבלים את העדשות במסגרת אותה הם בוחרים

and that's very important because I think glasses,

וזה חשוב מאד משום שמשקפיים, לדעתי,

in addition to helping people see,

בנוסף לעזר ראיה,

is also a fashion statement, and they're willing to pay for it.

הם גם הצהרת אופנה, והם מוכנים לשלם על כך.

So they get it in about 20 minutes

הם מקבלים את המשקפיים בתוך כ-20 דקות.

and those who require surgery, are counseled,

אלה הזקוקים לניתוח מקבלים יעוץ

and then there are buses waiting,

ואוטובוסים ממתינים להם.

which will transport them to the base hospital.

הם נלקחים באוטובוסים לבית החולים המרכזי.

And if it was not for this kind of logistics and support,

ללא לוגיסטיקה ותמיכה מסוג זה,

many people like this would probably never get services,

אנשים רבים כמו אלה כנראה לעולם לא היו מטופלים,

and certainly not when they most need it.

ובוודאי לא במועד שבו הם זקוקים לכך יותר מכל.

They receive surgery the following day,

הם מנותחים ביום למחרת.

and then they will stay for a day or two,

הם נשארים בבית החולים יום או יומיים

and then they are put back on the buses

ואז מוסעים שוב באוטובוסים

to be taken back to where they came from,

למקום ממנו באו,

and where their families will be waiting to take them back home.

שם ממתינים בני משפחותיהם לקחתם הביתה.

(Applause)

(תשואות)

And this happens several thousand times each year.

דבר זה מתרחש אלפי פעמים בשנה,

It may sound impressive that we're seeing lots of patients,

אולי זה נשמע מרשים שאנו רואים מטופלים רבים,

very efficient process,

תהליך יעיל מאד,

but we looked at, are we solving the problem?

אבל השאלה מבחינתנו היא: האם אנו פותרים את הבעיה?

We did a study, a scientifically designed process,

ערכנו מחקר, הליך מתוכנן מדעית,

and then, to our dismay,

ואז, לצערנו,

we found this was only reaching seven percent of those in need,

גילינו שאנחנו מגיעים רק ל-7% מהנזקקים,

and we're not adequately addressing more, bigger problems.

ואיננו מטפלים בצורה נכונה בבעיות הגדולות יותר.

So we had to do something different,

לכן היינו צריכים לעשות משהו אחר.

so we set up what we call primary eye care centers, vision centers.

הקמנו את מה שאנחנו מכנים "מרכזי טיפול עיניים ראשוניים”, מרכזי ראיה.

These are truly paperless offices

אלה הם באמת ובתמים משרדים נטולי נייר`

with completely electronic medical records and so on.

עם רשומות רפואיות ממוחשבות לחלוטין וכן הלאה.

They receive comprehensive eye exams.

הם מקבלים בדיקות עיניים נרחבות.

We kind of changed the simple digital camera into a retinal camera,

אנחנו הפכנו מצלמה דיגיטליתמ פשוטה למצלמת רשתית העין.

and then every patient gets their teleconsultation with a doctor.

כל מטופל מקבל יעוץ מרחוק על ידי רופא.

The effect of this has been that, within the first year,

התוצאה היתה שבשנה הראשונה

we really had a 40 percent penetration in the market that it served,

חדרנו לכ-40% מהשוק אותו אנו משרתים.

which is over 50,000 people.

שזה יותר מ-50,000 איש.

And the second year went up to 75 percent.

בשנה השניה עלינו ל-75%.

So I think we have a process by which

לפיכך אני סבור שבידינו תהליך

we can really penetrate into the market

שבעזרתו אנו יכולים להיכנס לשוק

and reach everyone who needs it,

ולהגיע לכל הנזקקים לשירות.

and in this process of using technology, make sure

תוך כדי תהליך השימוש בטכנולוגיה, אנו דואגים לכך

that most don't need to come to the base hospital.

שרובם אינם צריכים להגיע לבית החולים המרכזי.

And how much will they pay for this?

כמה הם צריכים לשלם עבור כך?

We fixed the pricing, taking into account

החלטנו על מחיר קבוע, המביא בחשבון

what they would save in bus fare in coming to a city,

את החיסכון בעלויות הנסיעה לעיר.

so they pay about 20 rupees, and that's good for three consultations.

כך שהם משלמים כ-20 רופי, והדבר מקנה להם שלושה יעוצים.

(Applause)

(תשואות)

The other challenge was, how do you give high-tech

האתגר האחר היה כיצד

or more advanced treatment and care?

טיפול מתקדם וטכנולוגי יותר.

We designed a van with a VSAT,

תיכננו ואן עם VSAT,

which sends out images of patients to the base hospital

השולח תמונות של המטופלים לבית החולים המרכזי,

where it is diagnosed,

שם הן עוברות איבחון

and then as the patient is waiting, the report goes back to the patient,

המטופל ממתין במקום והדו"ח הרפואי נשלח חזרה אליו.

it gets printed out, the patient gets it,

הוא מודפס ונמסר למטופל.

and then gets a consultation about what they should be doing --

המטופל מקבל יעוץ מה עליו לעשות

I mean, go see a doctor or come back after six months,

כגון: „פנה לרופא”, או „חזור בעוד 6חודשים”

and then this happens as a way of

הדבר מתרחש כצורה של

bridging the technology competence.

גישור המיומנות הטכנולוגית.

So the impact of all this has been essentially one of growing the market,

ההשפעה של כל אלה היא של הגדלת השוק

because it focused on the non-customer,

משום שאנחנו מתמקדים בלא־לקוח

and then by reaching the unreached,

ומשיגים את הבלתי מושגים

we're able to significantly grow the market.

אנחנו מסוגלים להגדיל את השוק

The other aspect is how do you deal with this efficiently

ההיבט השני הוא כיצד לטפל בכך ביעילות

when you have very few ophthalmologists?

כשיש לנו כה מעט רופאי עיניים

So what is in this video is a surgeon operating,

בסרט זה אנו רואים מנתח

and then you see on the other side,

ואז בצד השני רואים

another patient is getting ready.

הכנה של מטופל אחר

So, as they finish the surgery,

הם מסיימים את הניתוח

they just swing the microscope over,

מזיזים את המיקרוסקופ

the tables are placed so that their distance is just right,

השולחנות ממוקמים במרחק מתאים בדיוק

and then we need to do this, because, by doing this kind of process,

ואנו צריכים לעשות זאת היות שבתהליך זה

we're able to more than quadruple the productivity of the surgeon.

אנחנו מכפילים אם תפוקת המנתחים ביותר מפי ארבעה.

And then to support the surgeon,

כדי לתמוך במנתח

we require a certain workforce.

אנו דורשים כוח עבודה מסויים

And then we focused on village girls that we recruited,

אנחנו התמקדנו בנערות כפר שגייסנו

and then they really are the backbone of the organization.

והן באמת עמוד השדרה של הארגון.

They do almost all of the skill-based routine tasks.

הן מבצעות כמעט את כל המשימות מבוססות המיומנות.

They do one thing at a time. They do it extremely well.

הן עושות דבר אחד בכל פעם ועושות אותו היטב.

With the result we have very high productivity,

עם הגיוס אנו משיגים הספק גבוה,

very high quality at very, very low cost.

איכות גבוהה מאד במחיר נמוך מאד.

So, putting all this together, what really happened was

בשילוב הכל ביחד, מה שקרה היה

the productivity of our staff was

שתפוקת הצוות שלנו

significantly higher than anyone else.

היתה גבוהה משל כל אחד אחר.

(Applause)

(תשואות)

This is a very busy table,

זו טבלה עמוסה מאוד

but what this really is conveying is that,

אבל מה שהיא מעבירה זה

when it comes to quality, we have put in

שכאשר מדובר באיכות, הכנסנו

very good quality-assurance systems.

מערכות אבטחת איכות טובות.

As a result, our complications are significantly lower

כתוצאה מכך, שיעור הסיבוכים שלהו הוא נמוך משמעותית

than what has been reported in the United Kingdom,

מזה שדווח באנגליה,

and you don't see those kind of numbers very often.

ואינכם נתקלים במספרים כאלה לעתים קרובות.

(Applause)

(תשואות)

So the final part of the puzzle is,

החלק האחרון בתצרף הוא

how do you make all this work financially,

כיצד לגרום לזה לעבוד מבחינה כלכלית,

especially when the people can't pay for it?

במיוחד כאשר האנשים אינם יכולים לשלם עבורו?

So what we did was, we gave away a lot of it for free,

אז מה שעשינו היה, אנחנו נתנו חלק גדול בחינם,

and then those who pay, I mean, they paid local market rates,

ואלה ששילמו, שילמו מחירי שוק מקומי

nothing more, and often much less.

לא יותר, ולעתים קרובות הרבה פחות.

And we were helped by the market inefficiency.

חוסר היעילות של השוק סייע לנו

I think that has been a big savior, even now.

אני חושב שזו היתה וממשיכה להיות ההצלה הגדולה שלנו

And, of course, one needs the mindset to be wanting to give away

מובן שהאדם צריך להיות מוכוון לנתינה

what you have as a surplus.

של מה שהוא עודף

The result has been, over the years,

התוצאה היתה שבמהלך השנים

the expenditure has increased with volumes.

נפח ההוצאה גדל

The revenues increase at a higher level,

הפדיון גדל ברמה גבוהה יותר

giving us a healthy margin

והדבר נתן לנו שוליים בריאים

while you're treating a large number of people for free.

תוך כדי טיפול בכמות גדולה של אנשים ללא תשלום.

I think in absolute terms,

אני סבור שבמונחים מוחלטים

last year we earned about 20-odd million dollars,

בשנה שעברה הרווחנו כ-20 מיליון דולר

spent about 13 million, with over a 40 percent EBITA.

הוצאנו כ-13 מיליון דולר, יותר מ-40% לפני ניכוי פחת ומיסים.

(Applause)

(תשואות)

But this really requires going beyond what we do,

אבל יש צורך להגיע ליותר ממה שאנחנו עושים

or what we have done,

או מה שעשינו.

if you really want to achieve solving this problem of blindness.

אם באמת ברצונכם לפתור את בעיית העיוורון.

And what we did was a couple of very counter-intuitive things.

אנחנו עשינו דברים מנוגדים לאינטואיציה.

We created competition for ourselves,

יצרנו תחרות לעצמנו,

and then we made eye care affordable

ואז הפכנו את טיפול העיניים לבר-השגה מבחינת המחיר

by making low-cost consumables.

על ידי יצירת פריטים זולים.

We proactively and systematically

באופן יזום ושיטתי

promoted these practices to many hospitals in India,

קידמנו את השיטות בבתי חולים רבים בהודו,

many in our own backyards and then in other parts of the world as well.

רבים מהם בחצר האחורית שלנו ובהמשך גם במקומות אחרים בעולם.

The impact of this has been that these hospitals,

התוצאה היתה שבתי חולים אלה

in the second year after our consultation,

בשנה השניה לאחר היעוץ שלנו

are double their output

הכפילו את התפוקה שלהם

and then achieve financial recovery as well.

ובהמשך הגיעו גם להתאוששות כלכלית

The other part was how do you address

החלק השני היה כיצד להתמודד עם

this increase in cost of technology?

המחיר הגואה של הטכנולוגיה.

There was a time when we failed to negotiate

היה זמן בו נכשלנו במשא ומתן שלנו

the [intra-ocular lens] prices to be at affordable levels,

על המחיר [של העדשה הפנימית] שרצינו שיהיה בר השגה.

so we set up a manufacturing unit.

לכן הקמנו יחידת ייצור

And then, over time, we were able to bring down the cost significantly

ולאחר זמן הצלחנו להפחית את העלות בצורה משמעותית

to about two percent of what it used to be when we started out.

בערך ל-2% מהרמה שהיתה כשהתחלנו

Today, we believe we have about seven percent of the global market,

כיום אנו מאמינים שכ-7% מהשוק העולמי נמצא אצלנו

and they're used in about 120-odd countries.

והן בשימוש ב-120 מדינות.

To conclude, I mean, what we do, does it have a broader relevance,

לסיכום, כוונתי היא, האם מה שאנחנו עושים הוא בעל משמעות רחבה יותר

or is it just India or developing countries?

או שזה רק הודו ומדינות מתפתחות?

So to address this, we studied UK versus Aravind.

לכן בדקנו את בריטניה מול אראווינד.

What it shows is that we do roughly about 60 percent

מה שאנו רואים הוא שאנחנו עושים כ-60%

of the volume of what the UK does,

מהנפח המתבצע בבריטניה,

near a half-million surgeries as a whole country.

בכל בריטניה כמעט חצי מיליון ניתוחים,

And we do about 300,000.

ואנחנו מבצעים כ-300,000.

And then we train about 50 ophthalmologists

אנחנו מדריכים כ-50 רופאי עיניים

against the 70 trained by them,

והם מדריכים כ-70.

comparable quality, both in training and in patient care.

האיכות היא בת־השוואה, הן בהדרכה והן בטיפול.

So we're really comparing apples to apples.

כך שאנחנו אכן משווים תפוחים לתפוחים.

We looked at cost.

בדקנו את העלויות.

(Laughter)

(צחוק)

(Applause)

(תשואות)

So, I think it is simple to say

אני חושב שזה פשוט לומר

just because the U.K. isn't India the difference is happening.

שהיות שבריטניה איננה הודו השינוי מתרחש.

I think there is more to it.

אני סבור שזה יותר מכך.

I mean, I think one has to look at other aspects as well.

כוונתי היא שיש להתחשב גם בהיבטים אחרים.

Maybe there is --

יתכן שישנם.

the solution to the cost could be in productivity,

הפתרון של העלות יכול להיות בהעלאת התפוקה,

maybe in efficiency, in the clinical process,

אולי ביעילות, אולי בתהליך הקליני,

or in how much they pay for the lenses or consumables,

או במחיר שהם משלמים עבור העדשות והמוצרים האחרים,

or regulations, their defensive practice.

או בתקנות, בפרקטיקה המתגוננת.

So, I think decoding this can probably bring

אני סבור שבפיצוח העניין אנו כנראה יכולים

answers to most developed countries

להגיע לפתרונות לרוב המדינות המפותחות

including the U.S., and maybe

כולל ארה"ב, ואולי

Obama's ratings can go up again.

להעלות שוב את הפופולריות של אובמה.

(Laughter)

(צחוק)

Another insight, which, again, I want to leave with you,

,תובנה אחרת, שאני מקווה שתישאר איתכם

in conditions where the problem is very large,

בתנאים שבהם הבעיה היא גדולה מאד,

which cuts across all economic strata,

חוצה את כל שכבות האוכלוסיה

where we have a good solution,

ויש לנו עבורה פתרון טוב,

I think the process I described,

אני סבור שהתהליך שתיארתי

you know, productivity, quality, patient-centered care,

אתם יודעים – תפוקה, איכות, טיפול ממוקד־מטופל –

can give an answer,

יכול לתת פתרון.

and there are many which fit this paradigm.

יש בעיות רבות המתאימות לפרדיגמה הזו.

You take dentistry, hearing aid, maternity and so on.

רפואת שיניים, מכשירי שמיעה, לידה וכן הלאה.

There are many where this paradigm can now play,

הפרדיגמה הזו מתאימה למצבים רבים.

but I think probably one of the most challenging things

אבל אני סבור שהחד מהדברים המאתגרים גיותר

is on the softer side.

הוא בצד הרך יותר.

Now, how do you create compassion?

כיצד אנחנו יכולים ליצור חמלה?

Now, how do you make people own the problem,

כיצד נגרום לאנשים לקחת בעלות על הבעיה,

want to do something about it?

כך שירצו לעשות משהו בעניין?

There are a bit harder issues.

יש בעיות קשות אף יותר

And I'm sure people in this crowd can probably find the solutions to these.

ואני בטוח שהאנשים בקהל יכולים למצוא להן פתרונות.

So I want to end my talk leaving this thought and challenge to you.

אני רוצה לסיים את שיחתי בהשאירי לכם את המחשבה הזו ואת האתגר.

Dr. V: When you grow in spiritual consciousness,

ד"ר ו': כאשר אנו מתפתחים תוך מודעות רוחנית,

we identify with all that is in the world

אנחנו מזהים את עצמנו עם כל מה שקיים בעולם.

so there is no exploitation.

כך שאין כל ניצול.

It is ourselves we are helping.

אנחנו עוזרים לעצמנו.

It is ourselves we are healing.

אנחנו מרפאים את עצמנו.

TR: Thank you very much.

ת"ר: תודה רבה לכם.

(Applause)

(תשואות)