Thulasiraj Ravilla: How low-cost eye care can be world-class

번역: June Lim 검토: Tae-Hoon Chung

Good morning.

안녕하십니까.

I've come here to share with you an experiment

저는 오늘 여러분에게 인간의 고통 중 하나를

of how to get rid of one form of human suffering.

없애기 위한 한 가지 시도를 소개할까 합니다.

It really is a story of Dr. Venkataswamy.

벤카타스와미 박사에 대한 이야기인데요

His mission and his message is about the Aravind Eye Care System.

그분의 사명과 화두는 아라빈드 아이 케어 시스템에 대한 것입니다.

I think first it's important for us to recognize what it is to be blind.

저는 우선 앞을 못 본다는 게 어떤 건지 아는 것이 중요하다고 생각합니다.

(Music)

(음악)

Woman: Everywhere I went looking for work, they said no,

여인: 일을 구하러 간 곳마다 안된다더군요

what use do we have for a blind woman?

앞도 못 보는 여자가 뭘 하겠냐면서요.

I couldn't thread a needle or see the lice in my hair.

전 바늘에 실도 못 꿰고 제 머릿니도 볼 수 없었죠.

If an ant fell into my rice, I couldn't see that either.

밥에 개미가 들어가도 못 봤어요.

Thulasiraj Ravilla: Becoming blind is a big part of it,

툴라시라즈 라빌라: 앞을 못 보다 보니 그렇게 된 것이지만

but I think it also deprives the person of their livelihood, their dignity,

또한 실명은 한 인간의 생계수단과 존엄성,

their independence, and their status in the family.

독립된 생활, 가족 내 지위 등을 다 잃게 만듭니다.

So she is just one amongst the millions who are blind.

저 분은 앞을 못 보게 된 수백만 중 하나일 뿐이죠.

And the irony is that they don't need to be.

아이러니한 점은 그분들이 시력을 잃지 않아도 됐다는 겁니다.

A simple, well-proven surgery can restore sight to millions,

이미 검증된 간단한 수술로 수백만 명의 시력을 되돌릴 수 있고

and something even simpler, a pair of glasses, can make millions more see.

더 간단히 안경만으로도 또 다른 수백만 명이 볼 수 있죠.

If we add to that the many of us here now

거기다가 여기 계신 분 가운데 안경 덕택에

who are more productive because they have a pair of glasses,

더 생산적이 된 많은 분까지 더한다면

then almost one in five Indians will require eye care,

인도 인구의 거의 5분의 1인 2억 명이라는

a staggering 200 million people.

엄청난 수가 시력 관리를 받아야 합니다.

Today, we're reaching not even 10 percent of them.

현재 저희는 그 중 단 10% 조차도 돕지 못하고 있죠.

So this is the context in which Aravind came into existence

이러한 상황 속에서 바로 아라빈드가

about 30 years back

대략 30년 전쯤 벤카타스와미 박사의

as a post-retirement project of Dr. V.

은퇴 후 프로젝트로 등장한 겁니다.

He started this with no money.

그분은 돈 한 푼 없이 시작했습니다.

He had to mortgage all his life savings

그분은 평생 모은 모든 것을 담보로

to make a bank loan.

은행에서 돈을 빌렸습니다.

And over time, we have grown into a network of five hospitals,

시간이 흘러 저희는 주로 타밀 나두 주와

predominately in the state of Tamil Nadu and Puducherry,

푸두체리 주에 5개의 병원을 둔 네트워크로

and then we added several, what we call Vision Centers

성장했고 또 비전 센터라 부르는 방사상

as a hub-and-spoke model.

지역 거점 모델을 몇 개 추가했습니다.

And then more recently we started managing hospitals

더욱 최근에는 인도 내 다른 지역에서도

in other parts of the country

병원을 운영하기 시작했고

and also setting up hospitals in other parts of the world as well.

다른 나라에도 병원을 세우고 있습니다.

The last three decades,

지난 30년 동안, 저희는

we have done about three-and-a-half million surgeries,

대략 350만 건의 수술을 했는데

a vast majority of them for the poor people.

그 대부분이 가난한 분들이었습니다.

Now, each year we perform about 300,000 surgeries.

현재는 매년 약 30만 건의 수술을 하고 있습니다.

A typical day at Aravind, we would do about a thousand surgeries,

보통 아라빈드에서 저희는 하루 천 건 정도

maybe see about 6,000 patients,

수술을 하고 대략 6천 명 정도의 환자를 보며

send out teams into the villages to examine, bring back patients,

마을로 팀을 보내 시력 검사, 환자 이송 및

lots of telemedicine consultations,

수많은 원거리 화상 진료도 합니다.

and, on top of that, do a lot of training,

아울러 미래에 아라빈드의 스태프가 될 의사와

both for doctors and technicians who will become the future staff of Aravind.

기술자에 대한 트레이닝도 병행하구요.

And then doing this day-in and day-out, and doing it well,

이 모든 걸 매일 빼놓지 않고 다 잘 하려면

requires a lot of inspiration and a lot of hard work.

많은 영감과 엄청난 노력이 필요합니다.

And I think this was possible thanks to the building blocks

저는 이 모든 것이 벤카타스와미 박사님께서

put in place by Dr. V.,

닦아 놓은 기초가 있었기에 가능했다고 생각합니다.

a value system, an efficient delivery process,

가치창출 시스템, 효율적인 서비스 체계,

and fostering the culture of innovation.

그리고 혁신의 문화를 조성하는 것이죠.

(Music)

(음악)

Dr. V: I used to sit with the ordinary village man because I am from a village,

벤카타스와미 박사: 전 시골 출신이라 평범한 시골 사람과 앉아 있곤 했는데

and suddenly you turn around and seem to be in contact with his inner being,

문득 주위를 돌아봤을 때 그 사람의 내적 존재와 닿는 듯한 느낌이 들 때가 있어요

you seem to be one with him.

그 사람과 하나된 느낌이라 할까요.

Here is a soul which has got all the simplicity of confidence.

여기 뭐든 순순히 믿어버리는 분이 있습니다.

Doctor, whatever you say, I accept it.

의사선생님이 뭐라고 하시든 다 받아들이겠다고 하죠.

An implicit faith in you

그 사람은 당신을 맹목적으로 믿고

and then you respond to it.

당신은 그에 답합니다.

Here is an old lady who has got so much faith in me, I must do my best for her.

여기 이 할머니는 저를 너무 믿고 계셔서 제가 최선을 다 할 수밖에 없습니다.

When we grow in spiritual consciousness,

우리의 영적인 자각이 성장하면,

we identify ourselves with all that is in the world,

우리는 자신과 세상의 모든 것을 동일하게 여기고

so there is no exploitation.

어떤 것도 착취하지 않게 됩니다.

It is ourselves we are helping.

우리가 돕는 것도 우리 자신이고

It is ourselves we are healing.

우리가 치료하는 것도 우리 자신이니까요.

(Applause)

(박수)

This helped us build a very ethical and very highly patient-centric organization

이런 철학 덕택에 아주 도덕적이고 환자 중심적인 조직과

and systems that support it.

이를 보조할 시스템을 만들 수 있었습니다.

But on a practical level, you also have to deliver services efficiently,

하지만 현실적으로 서비스는 또한 효율적이어야 하는데

and, odd as it may seem, the inspiration came from McDonald's.

우습게도 이에 대한 영감은 맥도날드에서 나왔습니다.

Dr. V: See, McDonald's' concept is simple.

벤카타스와미 박사: 맥도날드의 개념은 단순합니다.

They feel they can train people all over the world,

거기선 전세계 어디건 종교, 문화, 그런 것에 상관 없이

irrespective of different religions, cultures, all those things,

똑같은 방법으로 제품을 만들고

to produce a product in the same way

똑같은 방법으로 제공하도록

and deliver it in the same manner

사람을 훈련할 수 있다고 생각합니다.

in hundreds of places.

수백, 수천 곳에서 말이죠.

Larry Brilliant: He kept talking about McDonalds and hamburgers,

래리 브릴리언트: 박사님은 계속 맥도날드와 햄버거에 대해 말씀하셨지만

and none of it made any sense to us.

우리는 아무것도 이해할 수 없었죠.

He wanted to create a franchise,

박사님은 일종의 프랜차이즈를 만들고 싶어 하셨어요

a mechanism of delivery of eye care

시력관리 서비스를 맥도날드만큼 효율적으로

with the efficiency of McDonald's.

제공하는 그런 체계를 만들고자 하셨죠.

Dr. V: Supposing I'm able to produce eye care,

벤카타스와미 박사: 만약 시력관리 서비스와

techniques, methods, all in the same way,

기술, 방법 등이 똑같도록 할 수 있고

and make it available in every corner of the world.

전세계 어디에서건 그걸 활용할 수 있다면

The problem of blindness is gone.

그럼 실명의 문제는 해결되겠죠.

TR: If you think about it, I think the eyeball is the same,

툴라시라즈 라빌라: 생각해보면 말이죠

as American or African,

눈은 똑같죠 미국사람이건 아프리카사람이건

the problem is the same, the treatment is the same.

문제도 똑같고 치료방법도 똑같습니다.

And yet, why should there be so much variation in quality and in service,

그렇다면 왜 서비스와 질에 그렇게 큰 차이가 있어야 하는 걸까요.

and that was the fundamental principle that we followed

이것이 바로 우리가 시력관리 프로그램을

when we designed the delivery systems.

설계할 때 따랐던 기본 원리입니다.

And, of course, the challenge was that it's a huge problem,

물론 매우 큰 문제라 힘들었는데

we are talking of millions of people,

도와야 할 사람은 수백만 명이었지만

very little resource to deal with it,

활용할 수 있는 자원이 턱없이 부족했고

and then lots of logistics and affordability issues.

실행 계획, 적절한 가격 등 숱한 난관이 있었습니다.

And then so, one had to constantly innovate.

따라서 우리는 지속적으로 혁신을 해야 했습니다.

And one of the early innovations, which still continues,

지금까지도 계속되는 초창기의 혁신 중 하나는

is to create ownership in the community to the problem,

시력문제에 지역사회가 주인의식을 갖도록 하고

and then engage with them as a partner,

그들이 파트너로 문제해결에 관여하는 것이죠.

and here is one such event.

여기 그런 예가 하나 있습니다.

Here a community camp just organized

한 지역사회가 스스로

by the community themselves,

커뮤니티 캠프를 조직한 겁니다.

where they find a place, organize volunteers,

거기서 장소도 섭외하고 자원봉사자도 구했는데

and then we'll do our part. You know, check their vision,

그러고 나면 저희가 저희의 역할을 하는 겁니다.

and then you have doctors who you find out what the problem is

시력검사를 하고 의사들이 문제를 파악한 다음

and then determine what further testing should be done,

어떤 검사를 더 받아야 할지 정하고,

and then those tests are done by technicians

검사원들이 검사를 실시해

who check for glasses,

안경을 맞춰 주거나

or check for glaucoma.

녹내장 여부를 확인하죠.

And then, with all these results, the doctor makes a final diagnosis,

그런 다음 모든 결과를 가지고 의사는

and then prescribes a line of treatment,

최종진단을 내리고 치료 방법을 처방합니다.

and if they need a pair of glasses, they are available right there at the camp site,

만약 안경이 필요하면 캠프에서 바로 받는데

usually under a tree.

그게 주로 나무 아래입니다.

But they get glasses in the frames of their choice,

그래도 안경테는 그분들이 원하는 것으로 하는데

and that's very important because I think glasses,

이게 아주 중요한 게 안경은 사람들이

in addition to helping people see,

볼 수 있게도 하지만 패션소품 구실도 하거든요.

is also a fashion statement, and they're willing to pay for it.

사람들도 돈을 기꺼이 내구요.

So they get it in about 20 minutes

따라서 대략 20분이면 안경을 받을 수 있고

and those who require surgery, are counseled,

수술이 필요한 사람들은 상담을 받은 후

and then there are buses waiting,

대기하고 있던 버스를 타고

which will transport them to the base hospital.

본 병원으로 이동하게 되죠.

And if it was not for this kind of logistics and support,

이런 실행계획과 그에 대한 협력이 없었더라면

many people like this would probably never get services,

이처럼 수많은 사람들이 진료를 받지 못했을 겁니다.

and certainly not when they most need it.

심지어 그분들에게 진료가 꼭 필요할 때에도 말이죠.

They receive surgery the following day,

수술은 바로 다음 날 받게 되고

and then they will stay for a day or two,

그 후엔 하루나 이틀 쯤 병원에 있다가

and then they are put back on the buses

다시 버스를 타고

to be taken back to where they came from,

출발했던 곳으로 돌아가게 됩니다.

and where their families will be waiting to take them back home.

그러면 가족들이 집으로 데려가는 것이죠.

(Applause)

(박수)

And this happens several thousand times each year.

이 과정이 해마다 수천 번 반복됩니다.

It may sound impressive that we're seeing lots of patients,

들으시기엔 우리가 엄청난 수의 환자를 돌보고

very efficient process,

매우 효율적인 과정을 보유하고 있다고 생각하실 겁니다만

but we looked at, are we solving the problem?

저희는 "우리가 정말 문제를 해결하고 있는가?" 돌아보았죠.

We did a study, a scientifically designed process,

저희가 과학적으로 설계된 과정을 따라 연구했더니

and then, to our dismay,

실망스럽게도 저희는 시력관리가 필요한 사람의

we found this was only reaching seven percent of those in need,

단 7%에게만 서비스를 제공하고 있었고

and we're not adequately addressing more, bigger problems.

더 큰 문제는 제대로 다루지도 않고 있었습니다.

So we had to do something different,

뭔가 변화가 필요했습니다. 그래서 저희는

so we set up what we call primary eye care centers, vision centers.

1차 시력관리 센터라고 부르는 시력 센터를 세웠습니다.

These are truly paperless offices

그 시력 센터에서는 일절 종이를 쓰지 않고

with completely electronic medical records and so on.

진료 기록 등을 모두 전자화 시켰습니다.

They receive comprehensive eye exams.

고객들은 포괄적인 시력 검사를 받게 됩니다.

We kind of changed the simple digital camera into a retinal camera,

저희는 간단한 디지털 카메라를 조금 바꿔 망막 촬영 카메라를 만들었습니다.

and then every patient gets their teleconsultation with a doctor.

모든 환자들은 의사에게 원거리 상담을 받을 수 있게 되었죠.

The effect of this has been that, within the first year,

이 시스템은 효과적이어서 시작 첫 해에

we really had a 40 percent penetration in the market that it served,

저희는 시장의 40%를 점유할 수 있었습니다.

which is over 50,000 people.

50,000명이 넘는 환자를 다룬 거죠.

And the second year went up to 75 percent.

두번째 해에 점유율은 75%로 올라갔습니다.

So I think we have a process by which

따라서 저희는 시장에 제대로 뛰어들어

we can really penetrate into the market

필요한 모든 사람에게 서비스를 제공하고

and reach everyone who needs it,

기술을 활용함으로 인해 대부분의 환자들이

and in this process of using technology, make sure

본 병원으로 오지 않아도 되는 체계를

that most don't need to come to the base hospital.

갖추게 되었다고 생각합니다.

And how much will they pay for this?

그럼 환자들은 얼마를 지불할까요?

We fixed the pricing, taking into account

저희는 환자들이 도시로 올 때 이용하는 버스의

what they would save in bus fare in coming to a city,

이용료를 감안해 가격을 고정시켜버렸습니다.

so they pay about 20 rupees, and that's good for three consultations.

그래서 20루피 정도면 세 번은 족히 상담받을 수 있게 되었죠.

(Applause)

(박수)

The other challenge was, how do you give high-tech

저희가 맞닥뜨린 또 다른 과제는 어떻게 고도의 기술이나

or more advanced treatment and care?

진보된 치료, 시력관리 등을 제공할까였습니다.

We designed a van with a VSAT,

저희는 초소형 지구국을 장착한 밴을 고안했습니다.

which sends out images of patients to the base hospital

이를 이용하여 환자들의 사진을 본 병원으로 보내

where it is diagnosed,

진단을 하고 환자가 기다리는 동안

and then as the patient is waiting, the report goes back to the patient,

검사결과를 환자에게 거꾸로 전송

it gets printed out, the patient gets it,

인쇄해 환자가 볼 수 있게 했습니다.

and then gets a consultation about what they should be doing --

그럼 환자는 앞으로 어떻게 해야 하는지 상담을 받습니다.

I mean, go see a doctor or come back after six months,

바로 의사를 만나라거나 6개월 뒤에 다시 오라는 것같은 것이죠.

and then this happens as a way of

이 모든 과정은 기술을 활용함으로 인해

bridging the technology competence.

가능한 것입니다.

So the impact of all this has been essentially one of growing the market,

이렇게 했더니 시장이 커지는 효과가 있더군요.

because it focused on the non-customer,

고객이 아닌 분들에 초점을 맞추고

and then by reaching the unreached,

혜택을 못받는 분들에게 다가간 덕분에

we're able to significantly grow the market.

우리는 시장을 크게 확대할 수 있었습니다.

The other aspect is how do you deal with this efficiently

또 한 가지 주목할 점은 아주 한정된 안과 의사로

when you have very few ophthalmologists?

어떻게 이러한 서비스를 제공할 수 있는가라는 것입니다.

So what is in this video is a surgeon operating,

이 비디오에는 외과의의 수술 장면이 나오는데요

and then you see on the other side,

반대편을 보시면

another patient is getting ready.

다른 환자가 수술을 준비하고 있습니다.

So, as they finish the surgery,

의사들은 수술을 마치면

they just swing the microscope over,

간단히 현미경을 옆 수술대로 옮깁니다.

the tables are placed so that their distance is just right,

수술대는 현미경과의 거리가 정확히 맞도록 했습니다.

and then we need to do this, because, by doing this kind of process,

이렇게 한 거는 이렇게 해서 외과의의 생산성을

we're able to more than quadruple the productivity of the surgeon.

4배 이상 올릴 수 있었기 때문입니다.

And then to support the surgeon,

그리고 외과의를 지원하기 위해

we require a certain workforce.

저희는 적합한 인력이 필요했습니다.

And then we focused on village girls that we recruited,

저희는 저희가 고용한 마을 소녀들에 초점을 맞췄는데

and then they really are the backbone of the organization.

지금은 저희 조직에서 정말 중추적인 역할을 하고 있습니다.

They do almost all of the skill-based routine tasks.

그들은 기술이 필요한 거의 모든 반복적인 일을 하며

They do one thing at a time. They do it extremely well.

한 번에 한 가지씩 일을 매우 훌륭하게 수행합니다.

With the result we have very high productivity,

그 결과 저희는 매우 높은 생산성으로

very high quality at very, very low cost.

높은 품질의 서비스를 아주 낮은 가격에 제공합니다.

So, putting all this together, what really happened was

이 모든 것들로 인해

the productivity of our staff was

저희 직원들의 생산성은

significantly higher than anyone else.

그 누구보다도 확연히 높습니다.

(Applause)

(박수)

This is a very busy table,

이것은 매우 복잡한 표인데요

but what this really is conveying is that,

여기 들어 있는 내용은

when it comes to quality, we have put in

우리가 매우 좋은 품질 보증 시스템을

very good quality-assurance systems.

가지고 있다는 것입니다.

As a result, our complications are significantly lower

그 결과 저희가 영국보다 훨씬 적은

than what has been reported in the United Kingdom,

부작용이 나타나고 있는데

and you don't see those kind of numbers very often.

이런 수치는 흔히 보기 힘든 것이죠.

(Applause)

(박수)

So the final part of the puzzle is,

그리고 이 퍼즐을 완성시키는 것은 재무적으로

how do you make all this work financially,

이 모든 것이 어떻게 가능하냐 하는 것이겠죠.

especially when the people can't pay for it?

특히 사람들이 돈을 지불할 능력이 없을 땐 더 그렇습니다.

So what we did was, we gave away a lot of it for free,

그래서 저희는 많은 것은 무료로 했는데 그래도

and then those who pay, I mean, they paid local market rates,

지불할 능력이 되면 일반 시장가격을 받았어요.

nothing more, and often much less.

절대 비싸게는 아니고 많은 경우 시장가보다 쌌죠.

And we were helped by the market inefficiency.

기존의 비효율적인 시장이 저희를 도와준 것도 사실인데

I think that has been a big savior, even now.

저는 지금도 그것이 구세주였다고 생각합니다.

And, of course, one needs the mindset to be wanting to give away

물론 남는 이윤을 나누어 주는

what you have as a surplus.

마음가짐도 필요하구요.

The result has been, over the years,

그 결과 수 년 동안

the expenditure has increased with volumes.

서비스 건수와 함께 지출이 증가했습니다.

The revenues increase at a higher level,

하지만 매출은 더 높은 수준으로 증가하여

giving us a healthy margin

건전한 마진율을 유지하고 있습니다.

while you're treating a large number of people for free.

많은 사람들에게 무료 진료를 제공하면서 말이죠.

I think in absolute terms,

제 생각에 저희는 작년 절대 금액으로

last year we earned about 20-odd million dollars,

2천만달러 이상을 벌어들였고 1300만달러를 지출

spent about 13 million, with over a 40 percent EBITA.

40% 이상의 세전수입을 기록하였습니다.

(Applause)

(박수)

But this really requires going beyond what we do,

하지만 실명이라는 문제를 정말 해결하려면

or what we have done,

저희가 지금 하거나 혹은 지금까지 해왔던

if you really want to achieve solving this problem of blindness.

그런 수준을 뛰어넘어야 합니다.

And what we did was a couple of very counter-intuitive things.

그래서 저희는 두 가지 아주 직관에 반하는 일을 했습니다.

We created competition for ourselves,

저희는 스스로 경쟁을 하게 만들었고

and then we made eye care affordable

저비용 소모품을 만들어 누구나 적은 돈으로

by making low-cost consumables.

시력관리를 받을 수 있게 했습니다.

We proactively and systematically

저희는 적극적이고 체계적으로 저희의 방식을

promoted these practices to many hospitals in India,

인도의 많은 병원과-저희 지역 병원도 있죠-

many in our own backyards and then in other parts of the world as well.

세계 여러 곳에도 전파하였습니다.

The impact of this has been that these hospitals,

그 결과 저희에게 컨설팅을 받은

in the second year after our consultation,

병원들은 2년 만에 매출이

are double their output

2배가 늘었고 재무적으로도

and then achieve financial recovery as well.

건전성을 회복할 수 있었습니다.

The other part was how do you address

또 다른 점은 기술발달로 인해

this increase in cost of technology?

증가하는 비용을 어떻게 감당하는가였습니다.

There was a time when we failed to negotiate

예전에 저희는 한 때 안구내 렌즈 가격을

the [intra-ocular lens] prices to be at affordable levels,

낮추지 못한 적이 있었습니다.

so we set up a manufacturing unit.

그래서 저희는 직접 제조하는 방법을 선택했습니다.

And then, over time, we were able to bring down the cost significantly

시간이 가면서 저희는 렌즈의 가격을 아주 낮춰

to about two percent of what it used to be when we started out.

시작했을 때의 약 2%에 불과하게 만들었습니다.

Today, we believe we have about seven percent of the global market,

오늘날 저희는 전세계 시장의 약 7%를 점유하고 있고

and they're used in about 120-odd countries.

저희가 만든 렌즈는 120개국 이상에서 사용되고 있습니다.

To conclude, I mean, what we do, does it have a broader relevance,

마무리로 저희 방식이 더 널리 적용될 수 있을까요

or is it just India or developing countries?

아님 그냥 인도나 개발도상국에만 해당될까요?

So to address this, we studied UK versus Aravind.

이 점을 알아보기 위해 우리는 영국과 아라빈드를 비교했습니다.

What it shows is that we do roughly about 60 percent

보시는 것처럼 저희가 시행하는 수술은

of the volume of what the UK does,

영국이 전국적으로 시행하는 50만 건의

near a half-million surgeries as a whole country.

약 60% 정도입니다.

And we do about 300,000.

저희는 30만건의 수술을 합니다.

And then we train about 50 ophthalmologists

그리고 저희는 50명의 안과 의사를 육성하고

against the 70 trained by them,

영국에서는 70명을 육성하는데 훈련이나

comparable quality, both in training and in patient care.

환자를 돌보는 측면에서 그 수준은 비슷합니다.

So we're really comparing apples to apples.

따라서 둘은 비교하기에 적합한 대상입니다.

We looked at cost.

먼저 비용입니다.

(Laughter)

(웃음)

(Applause)

(박수)

So, I think it is simple to say

혹자는 이러한 차이가 단순히 영국이 인도와

just because the U.K. isn't India the difference is happening.

다르기 때문이 아니냐고 간단하게 얘기합니다만

I think there is more to it.

저는 그렇게 간단하지는 않다고 생각합니다.

I mean, I think one has to look at other aspects as well.

다른 측면들도 고려해야 하는 것입니다.

Maybe there is --

예를 들어 가격을 내리는 방법은

the solution to the cost could be in productivity,

생산성을 향상시킬 수도 있고

maybe in efficiency, in the clinical process,

효율성을 높이고 프로세스를 개선하거나

or in how much they pay for the lenses or consumables,

또는 렌즈나 소모품에 드는 비용을 줄이거나

or regulations, their defensive practice.

규제나 방어적 진료 태도를 개선해야 할 수도 있습니다.

So, I think decoding this can probably bring

따라서 저는 이 문제를 이해하게 되면 대부분의

answers to most developed countries

선진국에 해답이 드러날 거라 보는데

including the U.S., and maybe

물론 미국도 여기 해당되고 그렇게만 되면

Obama's ratings can go up again.

오바마 대통령의 인기도 다시 높아지겠죠.

(Laughter)

(웃음)

Another insight, which, again, I want to leave with you,

여러분과 한 가지 더 공유하고 싶은 생각은

in conditions where the problem is very large,

어떠한 문제가 너무 커

which cuts across all economic strata,

모든 경제적인 계층에 해당하는데

where we have a good solution,

좋은 해결방안을 가지고 있는 경우,

I think the process I described,

제가 설명한 프로세스

you know, productivity, quality, patient-centered care,

즉 생산성, 품질, 환자위주의 진료가

can give an answer,

답을 줄 수 있다는 겁니다.

and there are many which fit this paradigm.

이 패러다임은 치과의학, 청력보조, 모자보건 등

You take dentistry, hearing aid, maternity and so on.

많은 경우 적용이 가능합니다.

There are many where this paradigm can now play,

이 패러다임이 적용될 수 있는 분야는 많지만

but I think probably one of the most challenging things

제 생각에 아마 가장 어려운 것은

is on the softer side.

무형적인 부분이 아닐까합니다.

Now, how do you create compassion?

어떻게 사람들과 공감대를 형성할까요?

Now, how do you make people own the problem,

어떻게 하면 사람들이 문제를 자신의 것으로 인식하고

want to do something about it?

문제를 해결하기 위해 노력해야 겠다고 느끼게 할까요?

There are a bit harder issues.

이러한 문제들은 해결이 좀 더 어렵습니다.

And I'm sure people in this crowd can probably find the solutions to these.

저는 여기 계신 분들이 해결책을 찾을 수 있으리라 확신합니다.

So I want to end my talk leaving this thought and challenge to you.

이러한 생각과 과제를 남기며 저는 제 이야기를 마무리 하고자 합니다.

Dr. V: When you grow in spiritual consciousness,

벤카타스와미 박사:우리의 영적인 자각이 성장하면

we identify with all that is in the world

우리는 자신과 세상의 모든 것을 동일하게 여기고

so there is no exploitation.

어떤 것도 착취하지 않게 됩니다.

It is ourselves we are helping.

우리가 돕는 것도 우리 자신이고

It is ourselves we are healing.

우리가 치료하는 것도 우리 자신이니까요.

TR: Thank you very much.

툴라시라즈 라빌라: 감사합니다.

(Applause)

(박수)