The paradox of efficiency | Edward Tenner

תרגום: Yael Ring עריכה: Tal Hemu

Who doesn't love efficiency?

מי לא אוהב יעילות?

I do.

אני אוהב.

Efficiency means more for less.

יעילות משמעה יותר תמורת פחות.

More miles per gallon, more light per watt,

יותר קילומטרים לליטר, יותר חשמל לקילו-וואט,

more words per minute.

יותר מילים לדקה.

More for less is the next best thing

יותר תמורת פחות, הוא הדבר הטוב ביותר אחרי

to something for nothing.

משהו תמורת כלום.

Algorithms, big data, the cloud are giving us more for less.

אלגוריתמים, ביג דאטה, הענן נותנים לנו יותר תמורת פחות.

Are we heading toward a friction-free utopia

האם אנחנו לקראת אוטופיה חסרת חיכוכים

or toward a nightmare of surveillance?

או לקראת סיוט של פיקוח?

I don't know.

אני לא יודע.

My interest is in the present.

אני מתעניין בהווה.

And I'd like to show you

והייתי רוצה להראות לכם

how the past can help us understand the present.

איך העבר יכול לעזור לנו להבין את ההווה.

There's nothing that summarizes

אין שום דבר שמסכם

both the promise and the danger of efficiency

הן את ההבטחה והסכנה שביעילות

like the humble potato.

כמו תפוח האדמה הצנוע.

The potato originated in the Andes

מקורו של תפוח האדמה בהרי האנדים

and it spread to Europe from the ancient Inca.

והוא התפשט לאירופה מתרבות האינקה הקדומה.

The potato is a masterpiece of balanced nutrition.

תפוח האדמה הוא יצירת פאר של תזונה מאוזנת.

And it had some very powerful friends.

והיו לו כמה חברים בעלי עוצמה.

King Frederick the Great of Prussia

המלך פרדריק הגדול מפרוסיה,

was the first enthusiast.

היה התומך הראשון.

He believed that the potato could help

הוא האמין שתפוח האדמה יוכל לעזור

increase the population of healthy Prussians.

להגדיל את אוכלוסיית הפרוסים הבריאים.

And the more healthy Prussians,

ויותר פרוסים בריאים,

the more healthy Prussian soldiers.

יותר חיילים פרוסים בריאים.

And some of those healthy Prussian soldiers

וחלק מאותם חיילים פרוסים בריאים

captured a French military pharmacist named Parmentier.

תפסו רוקח צבאי צרפתי בשם פרמנטיה.

Parmentier, at first, was appalled

פרמנטיה תחילה הזדעזע

by the morning, noon and night diet

מהתפריט התזונתי בארוחות הבוקר, הצהריים והערב

fed to POWs of potatoes,

שהוצע לשבויים וכלל תפוחי אדמה בלבד,

but he came to enjoy it.

אבל הוא התרגל ואף נהנה מכך.

He thought they were making him a healthier person.

הוא חשב שהם הפכו אותו לאדם בריא יותר.

And so, when he was released,

וכשהשתחרר,

he took it on himself to spread the potato to France.

הוא נטל על עצמו להביא את תפוח האדמה לצרפת.

And he had some powerful friends.

והיו לו כמה חברים בעלי עוצמה.

Benjamin Franklin advised him to hold a banquet,

בנג'מין פרנקלין ייעץ לו לערוך נשף,

at which every dish included potatoes.

בו כל מנה תכלול תפוח אדמה.

And Franklin was a guest of honor.

ופרנקלין עצמו היה אורח הכבוד.

Even the king and queen of France

אפילו מלך ומלכת צרפת

were persuaded to wear potatoes,

שוכנעו ללבוש תפוח אדמה,

potato flowers, pardon me.

סליחה, פרחי תפוח אדמה.

(Laughter)

(צחוק)

The king wore a potato flower in his lapel,

המלך ענד פרח תפוח אדמה בדש הבגד,

and the queen wore a potato flower in her hair.

והמלכה ענדה פרח תפוח אדמה בשערה.

That was a truly great public relations idea.

זה היה תרגיל יחסי ציבור ממש נפלא.

But there was a catch.

אבל הנה המכשול.

The potato was too efficient for Europe's good.

תפוח האדמה היה יעיל מדי לאירופה.

In Ireland, it seemed a miracle.

באירלנד, הוא נדמה כנס,

Potatoes flourished, the population grew.

תפוחי האדמה פרחו והאוכלוסיה גדלה.

But there was a hidden risk.

אבל היה גם סיכון חבוי.

Ireland's potatoes were genetically identical.

תפוחי האדמה של אירלנד היו זהים גנטית.

They were a very efficient breed, called the Lumper.

הם היו מזן מאוד יעיל שנקרא "לומפר".

And the problem with the Lumper

והבעיה בזן הזה

was that a blight from South America

היא שכִּמָּשׁוֹן (מחלת צמחים) מדרום אמריקה

that affected one potato

שפגע בתפוח אדמה אחד

would affect them all.

פגע בכולם.

Britain's exploitation and callousness played a role,

הניצול והנוקשות של בריטניה תרמו לעניין,

but it was because of this monoculture

אבל בשל המונוקולטורה הזו (משק חקלאי המבוסס על גידול אחד)

that a million people died

מיליון אנשים מתו

and another two million were forced to emigrate.

ועוד שני מיליון נאלצו להגר.

A plant that was supposed to end famine

צמח שנועד לחסל את הרעב

created one of the most tragic ones.

יצר את אחת ממגפות הרעב הטראגיות ביותר.

The problems of efficiency today

הבעיות ביעילות כיום

are less drastic but more chronic.

הן פחות חמורות אבל יותר כרוניות.

They can also prolong the evils

הן גם עלולות להאריך את העוולות

that they were intended to solve.

שהן נועדו לפתור.

Take the electronic medical records.

קחו את שיטת התיעוד הרפואי האלקטרוני.

It seemed to be the answer to the problem of doctors' handwriting,

היא נראתה כמו הפתרון לבעיה של כתב היד של רופאים,

and it had the benefit

והיה לה את היתרון

of providing much better data for treatments.

בסיפוק מידע טוב יותר לטיפולים.

In practice, instead, it has meant

למעשה, במקום, זה הוביל

much more electronic paperwork

לגידול בניירת האלקטרונית

and physicians are now complaining that they have less,

והרופאים כיום מתלוננים שיש להם פחות,

rather than more time to see patients individually.

במקום יותר זמן, לפגוש מטופלים.

The obsession with efficiency can actually make us less efficient.

האובססיה ליעילות יכולה למעשה להפוך אותנו לפחות יעילים.

Efficiency also bites back with false positives.

יעילות גם מכה בנו בעזרת תוצאות מוטעות.

Hospitals have hundreds of devices registering alarms.

לבתי חולים יש מאות מכשירים המפיקים אזעקות.

Too often, they're crying wolf.

לעיתים קרובות מידי הן קוראות "זאב!"

It takes time to rule those out.

לוקח זמן לפסול אותן,

And that time results in fatigue, stress and, once more,

והזמן הזה יוצר עייפות, מתח ושוב,

the neglect of the problems of real patients.

התעלמות מבעיות של מטופלים אמיתיים.

There are also false positives in pattern recognition.

ישנן גם תוצאות חיוביות מוטעות בזיהוי דפוסים.

A school bus, viewed from the wrong angle,

אם נסתכל על אוטובוס מהזווית הלא נכונה,

can resemble a punching bag.

הוא יראה לנו כשק איגרוף.

So precious time is required

אז נדרש זמן יקר

to eliminate misidentification.

על-מנת לבטל טעויות.

False negatives are a problem, too.

תוצאות שליליות מוטעות הן גם בעיה.

Algorithms can learn a lot -- fast.

אלגוריתמים יכולים ללמד הרבה - ומהר.

But they can tell us only about the past.

אבל הם יכולים לספר לנו רק על העבר.

So many future classics get bad reviews, like "Moby Dick,"

כל כך הרבה ספרים קלאסיים קיבלו ביקורות גרועות, כמו "מובי דיק",

or are turned down by multiple publishers,

או שנדחו על ידי כמה הוצאות לאור,

like the "Harry Potter" series.

כמו סדרת ספרי "הארי פוטר".

It can be wasteful to try to avoid all waste.

זה יכול להיות בזבזני, לנסות להימנע מכל בזבוז.

Efficiency is also a trap when the opposition copies it.

יעילות היא גם מלכודת כשהצד הנגדי מחקה אותה.

Take the late 19th-century

קחו לדוגמא את תותח הירי הצרפתי

French 75-millimeter artillery piece.

בקוטר 75 מ"מ מסוף המאה ה-19.

It was a masterpiece of lethal design.

הוא היה יצירת מופת של תכנון קטלני.

This piece could fire a shell every four seconds.

התותח הזה יכול היה לירות פגז בכל ארבע שניות.

But that wasn't so unusual.

זה לא היה כל כך ייחודי.

What was really brilliant was that because of the recoil mechanism,

הדבר המבריק היה שבשל מנגנון ההדף,

it could return to the exact same position

הוא היה יכול לחזור לאותה נקודה בדיוק,

without having to be reaimed.

ללא הצורך בכוונון מחדש.

So the effective rate of firing was drastically increased.

כך שקצב הירי המעשי גדל באופן משמעותי.

Now, this seemed to be a way for France

זו נראתה הדרך בה צרפת תוכל

to defeat Germany the next time they fought.

להכניע את גרמניה בפעם הבאה שילחמו.

But, predictably, the Germans were working

אבל כצפוי, הגרמנים גם הם עבדו

on something very similar.

על משהו דומה.

So when the First World War broke out,

אז כשמלחמת העולם הראשונה פרצה,

the result was the trench warfare

התוצאה היתה מלחמת חפירות

that lasted longer than anybody had expected.

שנמשכה הרבה יותר זמן ממה שציפו.

A technology that was designed to shorten the war, prolonged it.

טכנולוגיה שנועדה לקצר את המלחמה, האריכה אותה.

The biggest cost of all may be missed opportunities.

העלות היקרה ביותר היא אולי הזדמנויות מוחמצות.

The platform economy connecting buyers and sellers

כלכלת הפלטפורמה המחברת בין קונים ומוכרים

can be a great investment,

יכולה להיות השקעה מדהימה,

and we have seen that in the last few weeks.

וראינו את זה בשבועות האחרונים.

Companies that are still losing hundreds of millions of dollars

חברות שעדיין מאבדות מאות אלפי דולרים

may be creating billionaires with initial public offerings.

אולי יוצרות מיליארדרים בעזרת הנפקות ציבוריות ראשוניות.

But the really difficult inventions

אבל ההמצאות הקשות ביותר הינן

are the physical and chemical ones.

אלה החומריות והכימיות.

They mean bigger risks.

הן כרוכות בסיכונים גדולים יותר.

They may be losing out, because hardware is hard.

הן אולי מפסידות במירוץ, כי פיתוח חומרה הוא קשה.

It's much harder to scale up a physical or chemical invention

הרבה יותר קשה לפתח המצאה חומרית או כימית

than it is a software-based invention.

מאשר המצאה המבוססת על תוכנה.

Think of batteries.

תחשבו על סוללות.

Lithium-ion batteries in portable devices and electric cars

סוללות ליתיום במכשירים ניידים ומכוניות חשמליות

are based on a 30-year-old principle.

מבוססות על עקרון בן 30 שנה.

How many smartphone batteries today

כמה סוללות של פלאפונים חכמים כיום

will last a full day on a single charge?

ישרדו יום שלם על טעינה אחת בלבד?

Yes, hardware is hard.

כן, חומרה זה קשה.

It took over 20 years for the patent

לקח מעל 20 שנה עד שהפטנט

on the principle of dry photocopying,

על העיקרון שמאחורי טכניקת השכפול היבש

by Chester Carlson in 1938,

שצ'סטר קרלסון הוציא ב1938,

to result in the Xerox 914 copier introduced in 1959.

הביא להמצאת מכונת הצילום "זירוקס 914" ב-1959.

The small, brave company, Haloid in Rochester, NY

החברה הקטנה והאמיצה הזו בשם "הלויד" ברוצ'סטר, ניו יורק,

had to go through what most corporations would never have tolerated.

היתה צריכה לעבור את מה שרוב החברות לא היו מסכימות לעבור.

There was one failure after another,

כישלון רדף כישלון,

and one of the special problems was fire.

ואחת הבעיות המיוחדות היתה אש.

In fact, when the 914 was finally released,

למעשה כשמכונת ה-914 לבסוף יצאה לשוק,

it still had a device that was called a scorch eliminator

עדיין הוצמד אליה מכשיר שנקרא "מבטל חריכה"

but actually it was a small fire extinguisher built in.

אבל למעשה הוא היה מטף קטן.

My answer to all these questions is: inspired inefficiency.

התשובה שלי לכל השאלות הללו היא: חוסר יעילות מלא השראה.

Data and measurement are essential, but they're not enough.

נתונים ומדידות הם דבר הכרחי, אבל הם אינם מספיקים.

Let's leave room for human intuition and human skills.

הבא נותיר מקום לאינטואיציה וכישרון אנושיים.

There are seven facets of inspired inefficiency.

ישנם שבעה היבטים לחוסר יעילות בעלת השראה.

First, take the scenic route, say yes to serendipity.

ראשית, קחו את דרך הנוף, אמרו כן ליד המקרה.

Wrong turns can be productive.

טעויות בפניה יכולות להיות פוריות.

Once, when I was exploring the east bank of the Mississippi,

פעם כשחקרתי את הגדה המזרחית של נהר המיסיסיפי,

I took the wrong turn.

טעיתי בפניה.

I was approaching a toll bridge crossing the great river,

עליתי על גשר אגרה שחצה את הנהר הגדול,

and the toll collector said I could not turn back.

וגובה האגרה אמר שאני לא יכול להסתובב ולחזור,

So I paid my 50 cents -- that's all it was at the time --

אז שילמתי את 50 הסנטים -- זאת היתה העלות אז --

and I was in Muscatine, Iowa.

ומצאתי את עצמי במוסקטין, איווה.

I had barely heard of Muscatine,

כמעט ולא ידעתי כלום על מוסקטין,

but it proved to be a fascinating place.

אבל התברר לי שזהו מקום מרתק.

Muscatine had some of the world's richest mussel beds.

במוסקטין היו כמה מכרי הגידול הפוריים ביותר של מולים.

A century ago, a third of the world's buttons

לפני כמאה שנים, שליש מהכפתורים בעולם

were produced in Muscatine,

יוצרו במוסקטין,

1.5 billion a year.

1.5 מליארד כפתורים בשנה.

The last plants have closed now,

המפעלים האחרונים כבר נסגרו כיום,

but there is still a museum of the pearl button industry

אך ישנו עדיין מוזיאון לתעשיית כפתורי הפנינה

that's one of the most unusual in the world.

שהוא אחד המוזיאונים הכי מיוחדים בעולם.

But buttons were only the beginning.

אבל כפתורים היו רק ההתחלה.

This is the house in Muscatine

זהו הבית במוסקטין

where China's future president stayed in 1986,

בו הנשיא העתידי של סין שהה ב-1986,

as a member of an agricultural delegation.

כחבר משלחת חקלאית.

It is now the Sino-US Friendship House,

הוא היום משמש כבית ידידות סין-ארה"ב,

and it's a pilgrimage site for Chinese tourists.

ואתר עליה לרגל לתיירים סיניים.

How could I have foreseen that?

איך יכולתי לחזות את כל זה?

(Laughter)

(צחוק)

Second, get up from the couch.

שנית, קומו מהספה.

Sometimes it can be more efficient

לפעמים יותר יעיל

to do things the hard way.

לעשות דברים בדרך הקשה.

Consider the internet of things.

חשבו על האינטרנט וכל מה שיש בו.

It's wonderful to be able to control lights,

זהו דבר נפלא לשלוט באורות,

set the thermostat, even vacuum the room

לכוון את התרמוסטט ואפילו לשאוב אבק

without leaving one's seat.

מבלי לקום מהכסא.

But medical research has shown

אבל, מחקרים רפואיים הוכיחו

that actually fidgeting, getting up, walking around

שלמעשה, לזוז, לקום מהמקום וללכת

is one of the best things you can do for your heart.

זה אחד הדברים הטובים ביותר שאתם יכולים לעשות ללב שלך.

It's good for the heart and the waistline.

זה טוב ללב שלכם ולקו המותניים.

Third, monetize your mistakes.

שלוש, הציבו ערך לטעויות שלכם.

Great forms can be created

ניתן ליצור צורות נפלאות

by imaginative development of accidents.

באמצעות פיתוח מלא דימיון כתוצאה מתאונות.

Tad Leski, an architect of the Metropolitan Opera

טד לסקי, הארכיטקט של בנין האופרה המטרופוליטנית

at Lincoln Center,

בלינקולן סנטר,

was working on a sketch and some white ink fell on the drawing.

עבד על תרשים כשטיפות דיו לבן נפלו על הציור.

Other people might just have thrown it away,

אנשים אחרים אולי היו זורקים אותו לפח,

but Leski was inspired to produce a starburst chandelier

אבל לסקי מצא בו השראה ויצר מנורה בצורת פיצוץ כוכבי,

that was probably the most notable of its kind of the 20th century.

שהיא אולי המנורה המפורסמת ביותר במאה ה-20.

Fourth, sometimes try the hard way.

ארבע, לפעמים כדאי לנסות את הדרך הקשה.

It can be more efficient to be less fluent.

זה יכול להיות יעיל יותר אם תנסו להיות פחות שוטפים.

Psychologists call this desirable difficulty.

הפסיכולוגים קוראים לזה קושי רצוי.

Taking detailed notes with a keyboard

רשימת סיכומים מפורטים בעזרת מקלדת

would seem to be the best way to grasp what a lecturer is saying,

נראה כמו הדרך הטובה ביותר לתפוס את מילותיו של המרצה,

to be able to review it verbatim.

לחזור עליהן מילה במילה.

However, studies have shown that when we have to abbreviate,

אך מחקרים הוכיחו כי כשאנחנו צריכים לקצר,

when we have to summarize what a speaker is saying,

כשאנחנו צריכים לסכם את דברי המרצה,

when we're taking notes with a pen or a pencil on paper,

כשאנחנו רושמים בעזרת עט או עפרון על נייר,

we're processing that information.

אנחנו מעבדים את המידע הזה,

We're making that our own,

אנחנו הופכים אותו לשלנו,

and we are learning much more actively

ואנחנו לומדים בצורה הרבה יותר פעילה

than when we were just transcribing

בהשוואה לשעתוק

what was being said.

של הנאמר.

Fifth, get security through diversity.

חמש, השיגו ביטחון באמצעות גיוון.

Monoculture can be deadly.

תרבות יחידאית יכולה להיות קטלנית.

Remember the potato?

זוכרים את תפוח האדמה?

It was efficient until it wasn't.

הוא היה יעיל עד שכבר לא היה.

Diversity applies to organizations, too.

יעילות מתאימה גם לחברות.

Software can tell what has made people in an organization succeed in the past.

תוכנות יכולות לספר לנו מה גרם להצלחתם של אנשים בחברה בעבר,

And it's useful, sometimes, in screening employees.

והיא יעילה לפעמים בסינון עובדים.

But remember, the environment is constantly changing,

אבל, זכרו, הסביבה משתנה תמידית.

and software, screening software, has no way to tell,

ולתוכנות סינון אין שום דרך לדעת,

and we have no way to tell,

ולנו אין שום דרך לדעת,

who is going to be useful in the future.

מי יהיה שימושי בעתיד.

So, we need to supplement whatever the algorithm tells us

אז, אנחנו צריכים להשלים את תוצאות האלגוריתם

by an intuition and by looking for people

באמצעות אינטואיציה וחיפוש אנשים

with various backgrounds and various outlooks.

בעלי רקעים שונים והשקפות שונות.

Sixth, achieve safety through redundancy and human skills.

שש, השיגו בטיחות באמצעות עודפים וכישורים אנושיים.

Why did two 737 Max aircraft crash?

למה שני מטוסי מקס 737 התרסקו?

We still don't know the full story,

אנחנו עדיין לא יודעים את כל הסיפור,

but we know how to prevent future tragedies.

אבל אנחנו יודעים איך למנוע טרגדיות עתידיות.

We need multiple independent systems.

אנחנו צריכים מספר מערכות עצמאיות,

If one fails, then the others can override it.

אם אחת נכשלת, האחרות יכולות לעקוף אותה.

We also need skilled operators to come to the rescue

אנחנו גם צריכים מפעילים מיומנים שיבואו לעזרה

and that means constant training.

וזה משמעו הכשרות קבועות.

Seventh, be rationally extravagant.

שבע, היו ראוותניים מבחינה רציונלית.

Thomas Edison was a pioneer of the film industry,

תומס אדיסון היה חלוץ תעשיית הסרטים,

as well as of camera technology.

כמו גם טכנולוגיית הצילום.

Nobody has done more for efficiency than Thomas Edison.

אף אחד לא תרם ליעילות יותר מתומס אדיסון.

But his cost cutting broke down.

אבל שיטת היעילות שלו נכשלה.

His manager hired a so-called efficiency engineer,

המנהל שלו שכר מהנדס יעילות לכאורה

who advised him to save money

שייעץ לו לחסוך כסף

by using more of the film stock that he'd shot,

על-ידי שימוש ביותר סרטי צילום שכבר צילם,

having fewer retakes.

ופחות צילומים מחדש.

Well, Edison was a genius,

ובכן אדיסון היה גאון,

but he didn't understand the new rules of feature films

אבל הוא לא הבין את החוקים החדשים של הסרטים,

and the fact that failure was becoming the price of success.

והעובדה שכישלון הפך למחיר ההצלחה.

On the other hand, some great directors, like Erich Von Stroheim,

מצד שני, במאים מפורסמים כמו אריק ואן שטרוהיין,

were the opposite.

עשו את ההפך.

They were superb dramatists,

הם היו מחזאים מעולים,

and Stroheim was also a memorable actor.

ושטרוהיין היה גם שחקן ידוע.

But they couldn't live within their budgets.

אבל הם לא יכלו לחיות בתוך התקציב שלהם.

So that was not sustainable.

אז זה לא היה בר קיימא.

It was Irving Thalberg, a former secretary with intuitive genius,

רק אירווינג טאלברג, מזכיר לשעבר בעל גאונות אינטואיטיבית,

who achieved rational extravagance.

הצליח להשיג ראוותנות רציונלית.

First at Universal, and then at MGM,

ראשית באולפני יוניברסל ואז ב"MGM",

becoming the ideal of the Hollywood producer.

והפך למפיק ההוליוודי האידיאלי.

Summing up, to be truly efficient,

לסיכום, כדי להיות באמת יעיל,

we need optimal inefficiency.

אנחנו צריכים חוסר יעילות אופטימלי.

The shortest path may be a curve

הדרך הקצרה ביותר יכולה להיות קו מעוגל

rather than a straight line.

ולא קו ישר.

Charles Darwin understood that.

צ'רלס דרווין הבין זאת.

When he encountered a tough problem,

כשהוא נתקל בבעיה קשה,

he made a circuit of a trail,

הוא יצא למסלול מעגלי,

the sandwalk that he'd built behind his house.

שביל החול שבנה מאחורי ביתו.

A productive path can be physical, like Darwin's,

שביל פרודוקטיבי יכול להיות שביל אמיתי, כמו זה של דרווין,

or a virtual one, or an unforeseen detour

או וירטואלי, או עיכוב בלתי צפוי

from a path we had laid out.

בדרך בה יצאנו.

Too much efficiency can weaken itself.

עודף יעילות יכולה להחליש את עצמה.

But a bit of inspired inefficiency can strengthen it.

אבל מעט חוסר יעילות מלא השראה יכול לחזק אותה.

Sometimes, the best way to move forward

לפעמים, הדרך הטובה ביותר קדימה

is to follow a circle.

היא ללכת במעגל.

Thank you.

תודה רבה.

(Applause)

(מחיאות כפיים)