These companies with no CEO are thriving

Translator: Rawisara Watcharaworatham Reviewer: Sakunphat Jirawuthitanant

There's a grocery store in Brooklyn, New York,

มีร้านของชำแห่งหนึ่งในบรูคลิน นิวยอร์ค

with sales per square foot 4 times as high as any other grocery store

ที่มียอดขายต่อตารางฟุต สูงเป็น 4 เท่าของร้านของชำอื่น ๆ

in the area.

ในพื้นที่เดียวกัน

10,000 people work there, and it doesn’t have a CEO.

คน 10,000 คนทำงานที่นั่น และพวกเขาไม่มีซีอีโอ

This place is the Park Slope Food Co-op,

ที่แห่งนั้นคือสหกรณ์อาหารพาร์คสโลป

and it’s one of 3 million cooperatives, or co-ops for short, around the world.

หนึ่งในสหกรณ์ 3 ล้านแห่ง ซึ่งกระจายอยู่ทั่วโลก

Co-ops are a big part of the global economy:

สหกรณ์เป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของเศรษฐกิจโลก

they employ 280 million people— 10% of the world’s workforce

พวกเขาจ้างงานคนกว่า 280 ล้านคน หรือร้อยละ 10 ของคนงานทั้งโลก

and the equivalent of over $2 trillion flow through their doors every year.

และมีรายได้ราว 2 ล้านล้านดอลลาร์ทุกปี

How is it possible that a business with 10,000 workers doesn’t have a CEO?

เป็นไปได้อย่างไรที่ธุรกิจ ซึ่งมีคนงานกว่า 10,000 คนไม่มีซีอีโอ

To answer that, we have to talk about what a co-op is and why they were founded.

จะตอบคำถามนี้ได้ เราต้องคุยกันว่า สหกรณ์คืออะไรและก่อตั้งขึ้นทำไม

Let’s rewind to 1844.

ย้อนกลับไปในค.ศ. 1844

A group of 28 weavers in Rochdale, England

กลุ่มช่างทอผ้า 28 คน ในเมืองรอชเดล ประเทศอังกฤษ

came together to create and co-own a store.

รวมตัวกันเพื่อก่อตั้งร้าน และเป็นเจ้าของร้านร่วมกัน

By buying in bulk directly from suppliers, they could negotiate prices,

พวกเขาต่อรองราคาได้ เพราะซื้อเหมาโดยตรงจากผู้จำหน่าย

which allowed all of them to buy stuff they couldn't otherwise afford.

ทำให้พวกเขาสามารถซื้อของ ที่ก่อนหน้านั้นพวกเขาจ่ายไม่ไหวได้

They ran the store collectively and democratically,

พวกเขาบริหารร้านร่วมกัน อย่างเป็นประชาธิปไตย

which was remarkable at the time.

ซึ่งไม่ธรรมดาเลยในสมัยนั้น

The Rochdale Society of Equitable Pioneers wasn't the world's first co-op,

สหกรณ์รอชเดลไม่ใช่สหกรณ์แห่งแรกของโลก

but it was the first to publicize its principles—

แต่เป็นแห่งแรกที่เผยแพร่หลักการของสหกรณ์

principles that guide co-ops to this day.

หลักการซึ่งเป็นแนวทางให้ สหกรณ์อื่น ๆ จนถึงทุกวันนี้

Today, there are all kinds of co-ops:

ในปัจจุบัน มีสหกรณ์หลากหลายรูปแบบ

REI in the US and S-Group in Finland are large consumer co-ops.

อาร์อีไอในสหรัฐ และเอส-กรุ๊ปในฟินแลนด์ เป็นสหกรณ์ผู้บริโภคขนาดใหญ่

Credit unions and mutual insurance companies are financial sector co-ops.

เครดิตยูเนี่ยนและบริษัทประกันภัยแบบสหการ เป็นสหกรณ์ภาคการเงิน

And when farmers or other producers come together, that's a producer co-op.

เมื่อเกษตกรหรือผู้ผลิตรวมกลุ่มกัน ก็จะเป็นสหกรณ์ผู้ผลิต

And then there are worker co-ops,

และยังมีสหกรณ์คนงานอีกด้วย

like Mondragon in Spain or The Cheeseboard in Berkeley, California,

อย่างสหกรณ์มอนดรากอนในสเปน และ เดอะ ชีสบอร์ด ในเบิร์กลีย์ แคลิฟอร์เนีย

which are founded to provide jobs to people in the community.

ซึ่งก่อตั้งขึ้นเพื่อสร้างงานให้คนในชุมชน

Some consumer co-ops, like Park Slope,

สหกรณ์ผู้บริโภคบางแห่ง อย่างสหกรณ์พาร์คสโลป

require their members to work shifts in the store.

จะให้สมาชิกทำงานในร้านเป็นกะ

In exchange for their work, members pay 15 to 50% less for groceries,

เพื่อแลกกับงานที่ทำ สมาชิกจะได้ ส่วนลดค่าของชำ 15 ถึง 50 เปอร์เซ็นต์

and they influence what products are— or aren’t— sold there.

และพวกเขายังวางแนวทางว่า ที่ร้านจะขายหรือไม่ขายสินค้าอะไรด้วย

Three crucial things to know about co-ops:

สามสิ่งที่ควรรู้เกี่ยวกับสหกรณ์

first, all co-ops are jointly owned by their members,

อย่างแรก สหกรณ์ทุกแห่งจะมี สมาชิกสหกรณ์เป็นเจ้าของร่วมกัน

whether those members are consumers, producers, workers, or whoever.

ไม่ว่าสมาชิกจะเป็นผู้บริโภค ผู้ผลิต พนักงาน หรือใครก็ตาม

Unlike traditional companies, which can have outside shareholders,

แตกต่างจากบริษัทแบบดั้งเดิม ที่อาจมีคนนอกเป็นผู้ถือหุ้น

all owners of a co-op are also members.

เจ้าของสหกรณ์ทุกคนจะเป็นสมาชิกด้วย

Second, co-ops are not founded to maximize profit.

อย่างที่สอง สหกรณ์ไม่ได้ก่อตั้งขึ้น ด้วยเป้าหมายเพื่อกำไรสูงสุด

Many do turn a significant profit, but that’s not their core mission.

หลายสหกรณ์อาจทำกำไรได้ แต่กำไรไม่ใช่พันธกิจหลักของพวกเขา

So evaluating a co-op purely by traditional business metrics

ดังนั้น การประเมินค่าสหกรณ์ ด้วยเกณฑ์เดียวกับธุรกิจแบบดั้งเดิม

ignores the most important reason for their existence:

จะละเลยเหตุผลสำคัญที่สุด ของการมีอยู่ของมัน

how well do they serve their members?

คือการให้ความช่วยเหลือกับสมาชิก

And third: co-ops are controlled democratically by their members.

และอย่างที่สาม สหกรณ์ถูกควบคุม อย่างเป็นประชาธิปไตยโดยสมาชิก

But how do decisions get made?

แต่พวกเขาตัดสินใจกันอย่างไรน่ะหรือ

It varies.

มันแตกต่างกันไป

At a small worker co-op like The Cheeseboard,

ในสหกรณ์คนงานขนาดเล็ก อย่างร้าน เดอะ ชีสบอร์ด

day-to-day operational decisions are just made by the workers.

พนักงานจะเป็นผู้ตัดสินใจ เกี่ยวกับการดำเนินงานในแต่ละวัน

As co-ops get larger, they do institute some form of leadership or management.

เมื่อสหกรณ์มีขนาดใหญ่ขึ้น พวกเขาจะแต่งตั้งผู้นำหรือคณะผู้จัดการ

Park Slope has a general manager who leads the 80 or so employees.

สหกรณ์พาร์คสโลปมีผู้จัดการทั่วไป เป็นผู้นำของพนักงานราว 80 คน

And the largest network of worker and consumer co-ops in the world,

ส่วนสหกรณ์ที่เป็นเครือข่ายของ คนงานและผู้บริโภคที่ใหญ่ที่สุดในโลก

Mondragon, has a president and managers who lead

อย่างสหกรณ์มอนดรากอน มีประธานและคณะผู้จัดการเป็นผู้นำ

the roughly 30,000 worker-owners and 50,000 contract workers.

คนงานที่เป็นเจ้าของร่วมราว 30,000 คน และคนงานสัญญาจ้างราว 50,000 คน

But leadership roles in a co-op are very different than in a traditional company.

แต่บทบาทของผู้นำในสหกรณ์นั้น แตกต่างจากในบริษัทแบบดั้งเดิม

The leadership implements policies that its members or worker-owners

ผู้นำจะดำเนินนโยบายที่สมาชิก หรือคนงานที่เป็นเจ้าของร่วม

have agreed upon, by vote.

เห็นพ้องกันผ่านการลงคะแนนเสียง

And at Mondragon workers, can vote to fire the president.

และที่สหกรณ์มอนดรากอน คนงานสามารถไล่ประธานออกได้

At a co-op, there’s no single person

ในสหกรณ์ ไม่มีบุคคลใด

with overarching, top-down power over everyone else,

ที่มีอำนาจสั่งการเหนือคนอื่น ๆ

like a CEO would have in a traditional company.

อย่างที่ซีอีโอในบริษัทแบบดั้งเดิมมี

Meanwhile, in both co-ops and traditional companies,

แม้ว่าทั้งสหกรณ์และบริษัทแบบดั้งเดิม

major company-wide decisions are made by voting.

จะใช้การลงคะแนนเสียงในการตัดสินใจ ที่เกี่ยวข้องกับทั้งองค์กร

But who votes and how is wildly different.

แต่วิธีการและคนที่มีสิทธิออกเสียง แตกต่างกันอย่างมาก

In a traditional company, voting rights usually come with shares of stock.

ในบริษัทแบบดั้งเดิม สิทธิออกเสียงมักจะมาพร้อมกับหุ้น

The more shares you own, the more votes you have.

ยิ่งคุณถือหุ้นมาก คุณก็ยิ่งมีสิทธิมีเสียงมาก

Take Alphabet, the parent company of Google:

อย่างที่บริษัทอัลฟาเบท บริษัทแม่ของกูเกิล

there are thousands of shareholders,

ที่มีผู้ถือหุ้นหลายพันคน

but the two founders control 51% of the votes

แต่ผู้ก่อตั้งสองคน กุมคะแนนเสียงไว้ถึงร้อยละ 51

and therefore the direction of the company.

จึงควบคุมทิศทางของบริษัทด้วยเช่นกัน

In a co-op, every member has the right to vote,

ในสหกรณ์ สมาชิกทุกคนจะมีสิทธิออกเสียง

and in most co-ops, every member gets one vote.

และในสหกรณ์ส่วนใหญ่ สมาชิกทุกคนจะมีหนึ่งเสียงเท่ากัน

That difference results in radically different policies

ความแตกต่างนี้ส่งผลให้นโยบายแตกต่างออกไป

than you’d find at traditional companies.

จากบริษัทแบบดั้งเดิมอย่างมาก

For example, Mondragon limits the salaries of its management

ตัวอย่างเช่น สหกรณ์มอนดรากอน จำกัดเงินเดือนของผู้จัดการ

to about 6 times what the lowest paid worker makes.

ไว้ที่ประมาณ 6 เท่าของเงินเดือน ของคนงานที่ค่าแรงต่ำสุด

In Spain, CEOs of traditional companies make, on average,

ในสเปน ซีอีโอของบริษัทแบบดั้งเดิม มีรายได้โดยเฉลี่ย

143 times as much as a typical worker.

เป็น 143 เท่าของคนงานทั่วไป

At Park Slope, there’s a monthly general meeting,

ที่สหกรณ์พาร์คสโลปจะมีการประชุมรายเดือน

where any member can show up to vote,

ซึ่งสมาชิกสามารถมาร่วมลงคะแนนเสียง

and a motion needs a simple majority to pass.

และการผ่านญัตติจำเป็นต้องใช้เสียงส่วนใหญ่

It then gets taken up by the Board of directors,

จากนั้นจะส่งต่อไปยังคณะกรรมการบริหาร

which is composed of co-op members, for official approval.

ซึ่งประกอบด้วยสมาชิกสหกรณ์ เพื่อการอนุมัติอย่างเป็นทางการ

At The Cheeseboard, the worker-owners try to reach consensus on major decisions.

ที่ เดอะ ชีสบอร์ด คนงานที่เป็นเจ้าของร่วม จะพยายามหาฉันทามติในการตัดสินใจที่สำคัญ

This means that some decisions can take a long time.

นั่นแปลว่าการตัดสินใจบางเรื่อง อาจใช้เวลานาน

For example, in the late 1970s,

เช่น ในช่วงปลายทศวรรษ 1970

the workers debated whether to post a sign outside declaring

คนงานถกเถียงกันว่าควรติดป้ายประกาศ

that The Cheeseboard was a collective for one and a half years.

ว่าร้าน เดอะ ชีสบอร์ด เป็นสหกรณ์หรือไม่ นานถึงหนึ่งปีครึ่ง

But the extensive discussion, and disagreements,

แต่การอภิปรายที่ยาวนาน และความเห็นที่แตกต่างกัน

around that decision made it a solid one—

ก็ทำให้การตัดสินใจนี้หนักแน่น

The Cheeseboard still advertises the fact that it’s a collective

ร้าน เดอะ ชีสบอร์ด ยังคงโฆษณา ว่ามีคนงานเป็นเจ้าของร่วมกัน

almost 50 years later.

หลังจากผ่านไปเกือบ 50 ปี

And that’s not all that’s working well at co-ops.

และนั่นยังไม่ใช่จุดแข็งทั้งหมดของสหกรณ์

Studies in the UK show that co-op start-ups are almost half as likely

การวิจัยในสหราชอาณาจักรพบว่า สตาร์ทอัพที่เป็นสหกรณ์มีโอกาสเพียงครึ่ง

to close within five years as traditional businesses.

ที่จะปิดตัวภายใน 5 ปี เมื่อเทียบกับธุรกิจแบบดั้งเดิม

And in one study, researchers polled 600 workers

ในการวิจัยหนึ่ง นักวิจัยสำรวจ ความเห็นของคนงาน 600 คน

at two in-home healthcare businesses:

ในธุรกิจดูแลสุขภาพที่บ้าน 2 แห่ง

one was a worker co-op and the other was a traditional company.

ที่หนึ่งเป็นสหกรณ์คนงาน และอีกที่หนึ่งเป็นบริษัทแบบดั้งเดิม

The workers did similar work with similar salaries.

คนงานทำงานคล้ายกัน และได้รับเงินเดือนเท่า ๆ กัน

The biggest difference?

ความแตกต่างที่ชัดที่สุดก็คือ

Co-op workers were about 40% happier with their jobs.

คนงานสหกรณ์มีความสุขกับงาน มากกว่าถึงร้อยละ 40