What baby boomers can learn from millennials at work -- and vice versa | Chip Conley

Translator: Hiwa Foundation Reviewer: Hiwa Foundation II

It was my third day on the job at a hot Silicon Valley start-up

سێیەم ڕۆژمە لەسەر کارەکەم لە کۆمپانیایەکی نوێی تەکنەلۆجی دۆڵی سیلیکۆن

in early 2013.

لە سەرەتاکانی ٢٠١٣دا.

I was twice the age of the dozen engineers in the room.

تەمەنم دوو هێندەی تەمەنی ئەندازیارەکانی تری ناو ژوورەکە بوو.

I'd been brought in to the company

برابوومە ئەو کۆمپانیایە

because I was a seasoned expert in my field,

چونکە پسپۆڕێکی بە ئەزموون بووم لەو بوارەی خۆمدا،

but in this particular room,

بەڵام بەتایبەتی لەم ژوورەدا،

I felt like a newbie amongst the tech geniuses.

هەستم ئەکرد نەزان بم لە نێو بلیمەتەکانی تەکنەلۆجیادا.

I was listening to them talk

گوێم لێیان دەگرت قسەیان دەکرد و

and thinking that the best thing I could do was be invisible.

بیرم دەکردەوە لەوەی باشترین شت بیکەم ئەوەیە کە نادیار بم.

And then suddenly, the 25-year-old wizard leading the meeting stared at me

ئینجا لە ناکاو، جادووگەرە ٢٥ ساڵەکەی کۆبوونەوەکەی بەڕێوە دەبرد سەیری کردم و

and asked, "If you shipped a feature and no one used it,

پرسی، "ئەگەر تایبەتمەندییەکت هەناردەکرد و کەس بەکاری نەهێنا،

did it really ship?"

بەڕاستی هەناردەت کردووە؟"

(Laughter)

(پێکەنین)

"Ship a feature"?

هەناردەکردنی تایبەتمەندی؟

In that moment, Chip knew he was in deep ship.

لەو ساتەدا، چیپ دەیزانی لە کێشەیەکی قوڵدایە.

(Laughter)

(پێکەنین)

I had no idea what he was talking about.

هیچ نەم ئەزانی باسی چی ئەکات.

I just sat there awkwardly,

هەر ئاواهی دانیشتم، و

and mercifully, he moved on to someone else.

جێی بەزەیی بووم، چووە سەر کەسێکی تر.

I slid down in my chair,

خۆم خزان لەسەر کورسییەکەم، و

and I couldn't wait for that meeting to end.

نەم ئەتوانی چاوەڕێکەم هەتا کۆبوونەوەکە تەواو ئەبێت.

That was my introduction to Airbnb.

ئەوە یەکەم ناساندنم بوو بە ئێربنب.

I was asked and invited by the three millennial cofounders

لەلایە سێ ئەندامی دامەزرێنەرەوە بانگێشتکرابووم کە لەدایکبووی نەوەدەکان بوون

to join their company

بۆ ئەوەی بچمە ناو کۆمپانیاکە

to help them take their fast-growing tech start-up

یارمەتییان بەم و پرۆژە تەکنەلۆجیا بچووکە خێرا گەشەکردووەکەیان بێنم و

and turn it into a global hospitality brand,

بیکەم بە مارکەیەکی میوانداری جیهانی،

as well as to be the in-house mentor for CEO Brian Chesky.

هەروەها وەک ڕاوێژکارێکیشم لێبێت بۆ برایان چێسکی دامەزرێنەر.

Now, I'd spent from age 26 to 52 being a boutique hotel entrepreneur,

تەمەنی ٢٦ بۆ ٥٢ ساڵیم لە دامەزراندنی ئوتێلی بچووکی هەمەچەشندا بەسەربرد، و

and so I guess I'd learned a few things along the way

بۆیە پێموابێت بەدرێژایی ئەو ماوەیە فێری هەندێک شت بووبێتم و

and accumulated some hospitality knowledge.

هەندێک زانیاریم لەسەر شێوازی میوانداری کۆکردبێتەوە.

But after my first week,

بەڵام دوای یەکەم هەفتەم،

I realized that the brave new home-sharing world

درکم بەوە کرد کە شێوازە ئازایانە نوێکەی جیهانی پیشاندانی ناوماڵەکان

didn't need much of my old-school bricks-and-mortar hotel insights.

هێندە پێویستی بە زانیارییە کۆنەباوەکەی من نەبوو لە بواری ئوتێلدا.

A stark reality rocked me:

ڕاستییەکی قورس هەژاندمی:

What do I have to offer?

چیم هەیە پێشکەشی بکەم؟

I'd never been in a tech company before.

قەت پێشتر لە کۆمپانیایەکی تەکنەلۆجیایا کارم نەکردووە.

Five and a half years ago, I had never heard of the "sharing economy,"

پێنج ساڵ و نیو لەمەوبەر، قەت هیچم نەبیستبوو لەسەر "هاوبەشکردنی ئابووری،"

nor did I have an Uber or Lyft app on my phone.

ئاپی ئوبەر یان لایفتیشم نەبوو لەسەر مۆبایلەکەم.

This was not my natural habitat.

ئەمە ژینگەی سرووشتی خۆم نەبوو.

So, I decided at that moment that I could either run for the hills,

بۆیە، لەو ساتەدا بڕیارم دا کە یان ئەتوانم بەرەو گردەکان ڕابکەم،

or cast judgment on these young geniuses,

یان بیربکەمەوە و بڕیاری خۆم دەربڕم دەربارەی ئەم بلیمەتە گەنجانە،

or instead, turn the judgment into curiosity

یان لەجیاتی ئەوە، ئەو بڕیار دەربڕینە بکەم بە حەسرەت و

and actually see if I could match my wise eyes with their fresh eyes.

بزانم ئەگەر بتوانم چاوە ژیرەکانم یەک بخەم لەگەڵ چاوە تازەکانیان.

I fancied myself a modern Margaret Mead amongst the millennials,

خۆم وەک کەسێکی بەتەمەنی بە ئەزموون دەهاتە بەرچاو لەنێوانیان، و

and I quickly learned that I had as much to offer them

بەخێرایی بۆم دەرکەوت من چەندێکم هەیە پێشکەشیان بکەم ئەوانیش

as they did to me.

هێندەیان هەیە فێرمی بکەن.

The more I've seen and learned about our respective generations,

چەندێک زیاترم بینی و فێربووم دەربارەی هەردوو ئەو نەوە جیاوازە،

the more I realize that we often don't trust each other enough

زیاتر بۆم دەرکەوت کە ئێمە وەک پێویست متمانە بە یەک ناکەین

to actually share our respective wisdom.

بۆ ئەوەی دانایی خۆمان هاوبەش بکەین لەگەڵ یەکتر.

We may share a border,

لەوانەیە سنوورێک هاوبەش بکەین

but we don't necessarily trust each other enough

بەڵام وەک پێویست متمانە بە یەک ناکەین

to share that respective wisdom.

بۆ ئەوەی داناییەکان هاوبەش بکەین.

I believe, looking at the modern workplace,

باوەڕم وایە، بە سەیرکردنی شوێنی کارکردنی تازە،

that the trade agreement of our time

بەو ڕێکەوتنە پیشەییە نوێیەی سەردەمەکەمان

is opening up these intergenerational pipelines of wisdom

ئەم بۆری دانایی نێو نەوانە دەکاتەوە

so that we can all learn from each other.

بۆ ئەوەی بتوانین لە یەکترەوە فێربین.

Almost 40 percent of us in the United States

نزیکەی لەسەدا ٤٠مان لە ویلایەتە یەکگرتووەکان

have a boss that's younger than us,

بەڕێوبەرەکەمان لەخۆمان گەنجترە، و

and that number is growing quickly.

ئەو ژمارەیەش لە زیادبووندایە.

Power is cascading to the young like never before

زۆر جیاواز لە پێشتر دەسەڵات ئەچێتە لای گەنجەکان

because of our increasing reliance on DQ:

بەهۆی زیادبوونی پشتبەستنمانەوە بە:

digital intelligence.

زیرەکی ئەلیکترۆنی.

We're seeing young founders of companies in their early 20s

ئەبینین چەندین دامەزرێنەری گەنجی کۆمپانیاکان لە سەرەتاکانی ٢٠ەکانیاندا

scale them up to global giants by the time they get to 30,

بەرزدەبنەوە بۆ ئەوەی ببن بە کەسایەتی زەبەلاحی جیهانی کاتێک دەبنە ٣٠ ساڵ، و

and yet, we expect these young digital leaders

لەگەڵ ئەوەشدا، چاوەڕێی ئەوە لەم سەرکردە ئەلیکترۆنیی گەنجانە دەکەین

to somehow miraculously embody the relationship wisdoms

بەجۆرێک و بە موعجیزە ئەو داناییانەی بواری پەیوەندی بەرجەستە بکەن

we older workers have had decades to learn.

کە ئێمەی کارمەندی بەتەمەنتر بە چەندین دەیە فێریبووین.

It's hard to microwave your emotional intelligence.

کارێکی ئەستەمە زیرەکی سۆزی خۆتییان بۆ بگوازیتەوە.

There's ample evidence that gender- and ethnically diverse companies

بەڵگەیەکی زۆر کەم هەیە لەسەر ئەوەی کۆمپانیاکانی لەڕووی ڕەگەز و ڕەچەڵەکەوە

are more effective.

هەمەچەشنن کاریگەرتر بن.

But what about age?

بەڵام ئەی چی دەربارەی تەمەن؟

This is a very important question, because for the first time ever,

ئەمە پرسیارێکی زۆر گرنگە، چونکە بۆ یەکەم جار،

we have five generations in the workplace at the same time, unintentionally.

پێنج نەوەمان هەیە لە شوێنی کارێک لە هەمان کاتدا، بێ ئەوەی مەبەستمان بێت.

Maybe it's time we got a little more intentional

لەوانەیە کاتی ئەوەبێت بیکەین بەمەبەست

about how we work collectively.

کە چۆن کەسەکانی شوێنی کارکردنەکە کۆبکەینەوە.

There have been a number of European studies

ژمارەیەک توێژینەوەی ئەوروپی کراوە

that have shown that age-diverse teams are more effective and successful.

کە نیشانی یاوە تیمەکانی لەڕووی تەمەنەوە هەمەچەشنترن کاریگەرتر و سەرکەوتووترن.

So why is that only eight percent of the companies

کەواتە بۆچی تەنیا لەسەدا هەشتی کۆمپانیاکان

that have a diversity and inclusion program

کە پرۆگرامی هەمەچەشنی و پرۆگرامی لەخۆگرتنیان هەیە

have actually expanded that strategy

پەرەیان بەو ستراتیجییە یاوە

to include age as just as important of a demographic as gender or race?

بۆ ئەوەی تەمەنیش بکەن بە دیمۆگرافیایەکی گرنگ وەک ڕەگەز یان ڕەچەڵەک؟

Maybe they didn't get the memo:

لەوانەیە لە یاداشتەکە تێنەگەشتبێتن:

the world is getting older!

جیهان تا دێت پیرتر دەبێت.

One of the paradoxes of our time

یەکێک لە پارادۆکسەکانی ئەم سەردەمەمان

is that baby boomers are more vibrant and healthy longer into life,

ئەوەیە کە نەوەکانی دوای جەنگی جیهانی دووەم چووستترن و تەندروستتر و زیاتر دەژین،

we're actually working later into life,

هەتا تەمەنێکی پیرتری ژیانمان کاردەکەین، و

and yet we're feeling less and less relevant.

هەتا دێت زیاتر و زیاتر هەست دەکەین بێکەڵک بین.

Some of us feel like a carton of milk -- an old carton of milk --

هەندێکمان هەست ئەکەین وەک کارتۆنە شیرێک بین -- کارتۆنێک شیری کۆن --

with an expiration date stamped on our wrinkled foreheads.

بە ڕێکەوتێکی ئێکسپایەر بوونەوە کە نراوە بە ناوچاوانە چرچبووەکەمانەوە.

For many of us in midlife, this isn't just a feeling,

بۆ زۆرێک لە ئێمە کە لە ناوەڕاستی تەمەنمانداین ئەمە تەنیا هەستێک نییە،

it is a harsh reality, when we suddenly lose our job and the phone stops ringing.

ڕاستییەکی زۆر قورسە، کاتێک لەناکاو کارەکەمان لەدەست ئەیەین و تەلەفونەکە لە لێدان ئەکەوێ.

For many of us, justifiably, we worry that people see our experience

بۆ زۆرێک لە ئێمە، بەشێوەیەکی ڕەواپێدراو، نیگەرانی ئەوەین خەڵک سەیری ئەزموونەکەمان بکەن

as a liability, not an asset.

وەک بەرپرسیارێتییەک، نەک وەک سامانێک.

You've heard of the old phrase -- or maybe the relatively new phrase --

دەستەواژە کۆنەکەتان بیستووە -- یان دەستەواژەکەی کەمێک نوێترە --

"Sixty is the new forty, physically."

"شەست چلە نوێکەیە، لەڕووی جەستەییەوە."

Right?

وا نییە؟

When it comes to power in the workplace today,

ئەمڕۆ کاتێک یەتە سەر هێز لە شوێنی کارکرندا،

30 is the new 50.

٣٠ ساڵی ٥٠ ساڵییە نوێکەیە.

All right, well, this is all pretty exciting, right?

زۆرباشە، ئەمە هەمووی زۆر سەرنج ڕاکێشە، وانییە؟

(Laughter)

(پێکەنین)

Truthfully, power is moving 10 years younger.

ڕاستی بڵێین، هێز ١٠ ساڵ زیاتر گەنج دەبێتەوە.

We're all going to live 10 years longer.

هەموومان ١٠ ساڵ زیاتر دەژین.

Do the math.

خۆت کاری بیرکارییەکە بکە.

Society has created a new 20-year irrelevancy gap.

کۆمەڵگا خۆی بۆشاییەکی ناگرنگی ٢٠ ساڵی تری درووستکردووە.

Midlife used to be 45 to 65,

تەمەنی ناوەڕاست پێشتر ٤٥ بۆ ٦٥ ساڵ بوو،

but I would suggest it now stretches into a midlife marathon 40 years long,

بەڵام ئێشتا بە بۆچوونی من تەمەنی ناوەڕاست ئێستا ماراسۆنێکی ٤٠ ساڵی دەبێت،

from 35 to 75.

لە ٣٥ بۆ ٧٥ ساڵی.

But wait -- there is a bright spot.

بەڵام بووەستە -- خاڵێکی ڕووناک هەیە.

Why is it that we actually get smarter and wiser about our humanity as we age?

بۆچی زیرەکتر و داناتر ئەبین لەبارەی مرۆڤایەتیمانەوە لەگەڵ گەورەبوونمان؟

Our physical peak may be our 20s,

لەوانەیە لوتکەی جەستەییمان ٢٠ەکانی تەمەنمان بێت،

our financial and salary peak may be age 50,

لوتکەی دارای و موچەمان لە تەمەنی ٥٠ ساڵیدا بێت،

but our emotional peak is in midlife and beyond,

بەڵام لوتکەی سۆزیمان لە تەمەنی ناوەڕاست و سەرویایەتی،

because we have developed pattern recognition about ourselves and others.

چونکە پەرەمان بە شێوەی چنراوی ناسینەوە یاوە بۆ خۆمان و کەسانی تریش.

So how can we get companies to tap into that wisdom

کەواتە چۆن بتوانین وا لە کۆمپانیاکانیش بکەین بگەن بەو دانایەی

of the midlife folks,

تەمەنی ناوەڕاستی کەسەکان،

just as they nurture their digital young geniuses as well?

کاتێک پەرە بە بلیمەتە ئەلیکترۆنییە گەنجە نوێکانیان ئەیەن؟

The most successful companies today and in the future

کۆمپانیا سەرکەوتووەکانی ئەمڕۆ و داهاتووش

will actually learn how to create a powerful alchemy of the two.

فێری ئەوە ئەبن چۆن کارلێکێکی بەهێز درووست بکەن لەنێوان دووانەکەدا.

Here's how the alchemy worked for me at Airbnb:

بەم شێوەیە کارلێکەکە کاری کرد بۆ من لە ئێربنب:

I was assigned a young, smart partner,

هاوکارێکی زیرەک و گەنجم بۆ دانرا،

who helped me develop a hospitality department.

کە یارمەتیدام پەرە بدەم بە بەشی میوانداریکردن.

Early on, Laura Hughes could see that I was a little lost in this habitat,

لە سەرەتادا، لاورا هیوز ئەوەی دەبینی کە کەمێک ونبووم لەم ژینگەیەدا،

so she often sat right next to me in meetings

بۆیە زۆرجار لە کۆبوونەوەکاندا ڕێک لەتەنیشتمەوە دادەنیشت

so she could be my tech translator,

بۆ ئەوەی بتوانێت ببێت بە وەرگێڕی تەکنەلۆجیم، و

and I could write her notes and she could tell me, "That's what that means."

منیش بتوانم تێبینی بۆ بنوسم و ئەویش بتوانێ پێمبڵێ، "ئەوە واتای ئەوەیە."

Laura was 27 years old,

لاورا تەمەنی ٢٧ ساڵ بوو،

she'd worked for Google for four years

ماوەی چوار ساڵ کاری بۆ گوگڵ کردبوو و

and then for a year and a half at Airbnb when I met her.

ئینجا ساڵ و نیوێکیش کاری بۆ ئێربنب کرد کاتێک چاوپێکەوت.

Like many of her millennial cohorts,

وەک زۆرێکی تری هاوەڵەکانی لەدایکبووی نەوەکان،

she had actually grown into a managerial role

گەشەیکردبوو بۆ ڕۆڵی بەڕێوەبەری

before she'd gotten any formal leadership training.

پێش ئەوەی هیچ ڕاهێنانێکی سەرکردایەتیکردنی ڕەسمی بکات.

I don't care if you're in the B-to-B world,

گرنگ نییە بەلامەوە ئەگەر تۆ جیهانی بی-بی بیت،

the B-to-C world, the C-to-C world or the A-to-Z world,

جیهانی ب-سی، جیهانی سی-سی یان جیهانی ئەی-زێت،

business is fundamentally H-to-H:

بزنس بەشێوەیەکی بنەڕەتی جیهانی م-م:

human to human.

مرۆڤ بۆ مرۆڤ.

And yet, Laura's approach to leadership

لەگەڵ ئەوەشدا، نزیکبوونەوەکەی لاورا بۆ سەرکردایەتیکردن

was really formed in the technocratic world,

لە ناو جیهانی تەکنۆکراتیدا پێکهێنرابوو، و

and it was purely metric driven.

بە تەواوەتیش پاڵنەرەکەی پشتی دانانی پێوەربوو بۆ هەمووشتێک.

One of the things she said to me in the first few months was,

یەکێک لەو شتانەی کە چەند مانگی سەرەتا پێی وتم،

"I love the fact that your approach to leadership

"ئەو ڕاستییەم بەدڵە کە نزیکبوونەوەکەت بۆ پرسی سەرکردایەتیکردن

is to create a compelling vision that becomes a North Star for us."

درووستکردنی بیناییەکی قایلکەرە کە ببێت بە ئەستێرەی باکوور بۆمان."

Now, my fact knowledge,

ئێستا، زانیاری پشتبەسووم بە ڕاستی

as in, how many rooms a maid cleans in an eight-hour shift,

کە کارگوزارێک دەتوانێت چەند ژوور پاکبکاتەوە لە شەفتێکی ٨ کاتژمێریدا،

might not be all that important in a home-sharing world.

لەوانەیە هێندە گرنگ نەبێت لە جیهانێکدا کە ماڵی تیا هاوبەشدەکرێت.

My process knowledge of "How do you get things done?"

پرۆسەی زانیارییەکەم لەسەر ئەوەی "چۆن شتەکان جێبەجێ بکەیت؟"

based upon understanding the underlying motivations of everybody in the room,

پشتی بەستووە بە تێگەشتن لە پاڵنەرەکانی هەموو تاکەکانی ژوورەکە،

was incredibly valuable,

زۆر بەسوود بوو،

in a company where most people didn't have a lot of organizational experience.

لە کۆمپانیایەکدا کە زۆربەی کەسەکان ئەزموونێکی بەڕێوەبردنی وایان نەبوو.

As I spent more time at Airbnb,

لەگەڵ بەسەربردنی کاتی زیاتر لە ئێربنب،

I realized it's possible a new kind of elder was emerging

درکم بەوە کرد کە جۆرە پیرمەندێکی نوێ خەریکە سەرهەڵدەدات

in the workplace.

لە شوێنی کارکردن.

Not the elder of the past, who actually was regarded with reverence.

ئەو پیرمەندەی ڕابردوو نا، ئەوەی کە وەک کەسێکی پیرۆز سەیر ئەکرا.

No, what is striking about the modern elder is their relevance,

نەخێر، ئەوەی زۆر گرنگە لەبارەی پیرمەندی نوێوە گرنگییەکەیانە،

their ability to use timeless wisdom and apply it to modern-day problems.

تواناکەیان بۆ بەکارهێنانی داناییە کۆکراوەکەیان لە کێشەکانی سەردەمی نوێدا.

Maybe it's time we actually valued wisdom as much as we do disruption.

لەوانەیە کاتی ئەوەبێت بە بەهای دانایی بزانین هێندەی پێزانینمان بۆ شێواوی.

And maybe it's time -- not just maybe, it is time --

لەوانەشە کاتی بێت -- نەک لەوانەیە، بەڵکو کاتێتی --

for us to definitely reclaim the word "elder"

بۆ ئەوەی هەموومان بە تەواوەتی وشەی "پیرمەند" وەرگرینەوە و

and give it a modern twist.

گۆڕانکارییەکی سەردەمییانەی بەینێ.

The modern elder is as much an intern as they are a mentor,

پیرمەندی ئەم سەردەمە خوێندکارێکی تازەشە و لەهەمان کاتیشدا مامۆستایە،

because they realize, in a world that is changing so quickly,

چونکە درک بەوە ئەکەن، لە جیهانێکدا کە زۆر بەخێرایی ئەگۆڕێت،

their beginners' mind and their catalytic curiosity is a life-affirming elixir,

مێشکە تازە دەستپێکردووەکەیان و حەسرەتە کارئاسان درووستکەرەکەیان ئەکسیرێکی

not just for themselves but for everyone around them.

ئەکسیرێکی ورە بەرزکەرەوەیە نەک تەنیا بۆخۆیان بەڵکو بۆ چواردەورەکەشیان.

Intergenerational improv has been known in music and the arts:

پەرەپێدانی یەکخستن ناسراوە لە موزیک و هونەریشدا:

think Tony Bennett and Lady Gaga

بیر لە تۆنی بێنێت و لەیدی گاگا بکەنەوە

or Wynton Marsalis and the Young Stars of Jazz.

یان وینتۆن مارسالیس و ئەستێرە گەنجەکانی جاز.

This kind of riffing in the business world is often called "mutual mentorship":

ئەم جۆرە تێکەڵکردنە لە جیهانی بزنسدا زۆرجار پێیدەوترێت "فێرکردنی هاوبەش":

millennial DQ for Gen X and boomer EQ.

نەوەکانی نەوەتەکان فێری تەکنەلۆجیا و نەوە کۆنەکانیش دانایی.

I got to experience that kind of intergenerational reciprocity with Laura

ئەبوو خۆم ئەزموونی ئەو جۆرە پێکەوە کارکردنە بکەم لەگەڵ لاورا و

and our stellar data science team

تیمە فراوانەکەی داتای زانستی

when we were actually remaking and evolving

کاتێک خەریکی درووستکردنەوە و پەرەپێدانەوەی سیستمی پیاچوونەوەی

the Airbnb peer-to-peer review system,

بەکارهێنەر بۆ بەکارهێنەری ئێربنب بووین،

using Laura's analytical mind and my human-centered intuition.

بە بەکارهێنانی مێشکی شیکردنەوەی لاورا و غەریزە مرۆییەکەی من.

With that perfect alchemy of algorithm and people wisdom,

بەو کارلێکە بێوێنەیەی بیرکاری و دانایی خەڵک،

we were able to create and instantaneous feedback loop

توانیمان سوڕێکی وەڵامدانەوەی یەکسەری درووست بکەین

that helped our hosts better understand the needs of our guests.

کە یارمەتی کارپێکەرەکانمانی ئەیا باشتر لە پێویستی کڕیارەکانمان تێبگەن.

High tech meets high touch.

تەکنەلۆجیای پێشکەوتوو بە ئەزموونی زۆر گەشت.

At Airbnb, I also learned as a modern elder

لە ئێربنبیش، فێری ئەوەبووم کە وەک پیرمەندێکی سەردەم

that my role was to intern publicly and mentor privately.

ڕۆڵی من ئەوەیە بە ئاشکرا فێرخواز بم و بە نهێنیش خەڵک فێرکەم.

Search engines are brilliant at giving you an answer,

بزوێنەرەکانی گەڕان زۆر بلیمەتن لە دابینکردنی وەڵامدا بۆت،

but a wise, sage guide can offer you just the right question.

بەڵام ڕێبەرێکی دانا و حەکیم دەتوانێت پرسیارە ڕاستەکەت بۆ دابینکات.

Google does not understand, at least not yet,

گوگڵ توانای تێگەشتنی نییە، یان با بڵێین جارێکە نییەتی،

nuance like a finely attuned human heart and mind.

جیاوازییەکی کەم وەک دڵێک و مێشکێکی هاوئاوازی مرۆڤ.

Over time,

بە تێپەڕبوونی کات،

to my surprise,

بۆ سەرسوڕمانی خۆم،

dozens and dozens of young employees at Airbnb sought me out

چەندین کارمەندی گەنجی ئێربنب پەنایان بردە بەر من

for private mentoring sessions.

بۆ ئەوەی وانەی تایبەتیان پێبڵێم.

But in reality, we were often just mentoring each other.

بەڵام ڕاستییەکەی، زۆربەی جارەکان ئێمە وانەمان بە یەکتر ئەوتەوە.

In sum, CEO Brian Chesky brought me in for my industry knowledge,

بە کورتی، برایان چێسکی خاوەن لەبەر زانیاریم لە بوارەکەدا هێنامی،

but what I really offered was my well-earned wisdom.

بەڵام ئەوەی بەڕاستی پێشکەشمکرد داناییە زۆرەکەم بوو.

Maybe it's time we retire the term "knowledge worker"

لەوانەیە کاتی ئەوەبێت واز لە دەستەواژەی "کرێکاری زانین بهێنین" و

and replaced it with "wisdom worker."

بیکەین بە "کرێکاری دانایی".

We have five generations in the workplace today,

لەمڕۆیا پێنج نەوەمان هەیە لە شوێنی کارکردن، و

and we can operate like separate isolationist countries,

دەتوانین وەک وڵاتە جیاکارە دوورەپەرێزەکان کاربکەین،

or we can actually start to find a way to bridge these generational borders.

یان دەتوانین دەستکەین بە دۆزینەوەی ڕێگایەک بۆ پرد درووستکردنی نێو نەوەکان.

And it's time for us to actually look at how to change up the physics of wisdom

کاتی ئەوەشە سەیری ئەوە بکەین کە چۆن بتوانین فیزیای دانایی بگۆڕین

so it actually flows in both directions,

بۆ ئەوەی بە هەردوو ئاڕاستە بڕوات،

from old to young and from young to old.

لە پیرەوە بۆ گەنج و لە گەنجەوە بۆ پیر.

How can you apply this in your own life?

چۆن دەتوانیت ئەمە بخەیتە کار لە ژیانی خۆتدا؟

Personally, who can you reach out to

خۆت، دەتوانیت بەکێ بگەیت

to create a mutual mentorship relationship?

بۆ ئەوەی پەیوەندییەکی فێرکردنی هاوبەشی لەگەڵ درووست بکەیت؟

And organizationally, how can you create the conditions

لەڕووی ڕێکخستنیشەوە، چۆن دەتوانیت هەلومەرجەکان درووستکەیت

to foster an intergenerational flow of wisdom?

بۆ پەرەدان بە هاتوو چوونی دانایی نێوان تاکەکان؟

This is the new sharing economy.

ئەمە هاوبەشکردنی نوێیە لە بواری ئابوریدا.

Thank you.

زۆر سوپاس.

(Applause)

(چەپڵەلێدان)