How to break bad management habits before they reach the next generation of leaders | Elizabeth Lyle

المترجم: سلمان محمد المدقّق: Ms. Alaa Eladle

I am guilty of stacking my dishes in the sink

أنا مذنبة لتكديس أطباقي في الحوض

and leaving them there for hours.

وتركها هناك لساعات.

I fact-checked this with my boyfriend.

اكتشفت هذه الحقيقة برفقة صديقي.

He says it's less like hours and more like days,

يقول أنها قليلةٌ كالساعات وكثيرةٌ كالأيام،

but that's not the point.

لكن هذه ليست المسألة.

The point is sometimes I don't finish the job

المسألة هي أنني أحيانًا لا أنهي المهمة

until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink

حتى يصل ارتفاع الأطباق إلى الذروة فوق حافة الحوض

and my inner clean freak loses it.

ويستيقظ هوسي الداخلي بالنظافة.

This charming habit developed when I was in college,

بدأت هذه العادة الظريفة عندما كنت في الجامعة،

and I had tons of excuses.

وكنت ألتمس آلاف الأعذار.

"I'm running to class!"

"أنا ذاهبةٌ إلى المحاضرة!"

"What's one more dirty dish in the sink?"

"ما المشكلة في زيادة طبقٍ واحدٍ في الحوض؟"

Or my favorite, "I think I can save time and water

أو عذري المفضل: "أعتقد أنني قد أوفر الوقت والماء

if I do them all together later."

إذا غسلتها جميعًا لاحقًا."

(Laughter)

(ضحك)

But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it.

لكنني لم أكن بحاجة لتلك الأعذار، لأنه لم يكن يُلزمني أحد بغسلها.

I wish they had.

وأتمنى لو كان هناك من يفعل ذلك.

I look back now

أنظر الآن إلى الماضي

and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher

وأدرك أن كل مرة لم أضع فيها طبقًا في غسالة الأطباق

and finish what I started,

وأنهي ما بدأته،

it became more second nature to me,

أصبح ذلك طبيعةً ثانيةً لي،

and I grew less likely to question why I was doing it.

وقلما أتساءل عن سبب فعلي لذلك.

Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver,

اليوم، أنا في الثلاثينيات من عمري، وتاركة معتمَدة للصحون المتسخة،

and breaking this habit is hard.

وتغيير هذه العادة أمرٌ صعب.

So when I'm not at home avoiding the sink,

عندما لا أكون في المنزل متفاديةً حوض الغسيل،

I work with large, complex organizations on leadership transformation

أعمل لدى منظمة كبيرة ومعقدة في التحوّلات القيادية

in times of change.

في أوقات التغيير.

My job is to work with the most senior leaders

وتتمثل وظيفتي في العمل مع كبار القادة

to examine how they lead today

لمعاينة طريقة قيادتهم اليوم

and establish habits better suited for the future.

وترسيخ عادات أكثر ملاءمةً للمستقبل.

But what interests me more than senior leaders these days

لكن ما يثير اهتمامي أكثر من كبار القادة هذه الأيام

is what's going on with the junior ones.

هو ما يجري مع صغار القادة.

We call them "middle managers,"

نسميهم "المديرون المتوسطون"،

but it's a term I wish we could change

لكنني أتمنى لو بدّلنا هذا المصطلح

because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite,

لأنهم في الحقيقة سبيلنا لدعم الموهبة المستقبلية لجميع القيادات،

and they are starting to leave their dishes in the sink.

وهم يشرعون في ترك أطباقهم في الحوض.

While organizations are hiring people like me

بينما توظف المنظمات أشخاصًا مثلي

to redevelop their senior leaders for the future,

لإعادة تطوير كبار القادة المستقبليين،

outdated leadership habits are forming right before our eyes

نرى عادات الإدارة البالية تتشكل أمام أعيننا

among the middle managers who will one day take their place.

بين المديرين المتوسطين الذين سيشغلون منصبًا يومًا ما.

We need middle managers and senior leaders to work together,

نحتاج إلى تعاون المديرين المتوسطين وكبار القادة معًا؛

because this is a big problem.

لأن هذه مشكلة كبرى،

Organizations are evolving rapidly,

حيث تتطور المنظمات على نحوٍ سريع،

and they're counting on their future leaders

وتعوّل على قادتها المستقبليين

to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.

للقيادة بشكلٍ أسرع وأكثر مرونةً وثقةً وتعاونيةً مما هم عليه اليوم.

I believe there is a window of time in the formative middle-manager years

أعتقد أنه ثمة فرصة زمنية في سنوات تكوين المدير المتوسط

when we can lay the groundwork for that kind of leadership,

حينها يكون بإمكاننا وضع حجر الأساس لهذا النوع من القيادة،

but we're missing it.

لكننا نفوّت هذه الفرصة.

Why?

لماذا؟

Because our future leaders are learning from senior role models

لأن قادتنا المستقبليين يتعلمون من نماذج كبار القادة

who just aren't ready to role model yet,

الذين ليسوا على استعداد ليصبحوا قدوة بعد،

much less change the systems that made them so successful.

وقليلًا ما يغيرون الأنظمة التي جعلتهم بهذا النجاح.

We need middle managers and senior leaders to work together

نحن بحاجة إلى أن يتعاون المديرون المتوسطون وكبار القادة معًا

to define a new way of leading

لتحديد أسلوب جديد للقيادة

وتطوير بعضهم البعض لرفع كفاءتهم للمستوى المطلوب.

and develop each other to rise to the occasion.

One of my favorite senior clients --

واحدةٌ من عملائي المفضلين،

we'll call her Jane --

سنطلق عليها اسم جاين،

is a poster child for what's old-fashioned in leadership today.

وهي تعد مثالًا جيدًا للطريقة القديمة في القيادة اليوم.

She rose to her C-level position

ارتقت لمنصبها القيادي

based on exceptional individual performance.

بناءً على أداء فردي استثنائي،

Come hell or high water, Jane got the job done,

مهما كانت الصعوبات، أتمت جاين المهمة،

واليوم تقود بطريقة مشابهة.

and today, she leads like it.

She is tough to please,

إنها صعبة الإرضاء،

she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical,

لا تملك الكثير من الوقت لأمورٍ ليست بالغة الأهمية،

and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.

ولا تثق بقرارٍ غير قرارها،

Needless to say, Jane's in behavior boot camp.

ولا داعي للقول أن جاين تدير معسكرًا تدريبيًّا للسلوك.

Those deeply ingrained habits

تلك العادات المترسخة بشكل عميق

are deeply inconsistent with where her organization is heading.

متناقضة بشدة مع توجّهات منظمتها.

The command-and-control behavior that she was once rewarded for

أسلوب الضبط والتحكم الذي كوفئت عليه ذات مرة

just isn't going to work

لم يعد يجدي نفعًا

in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization.

في منظمة أكثر سرعة في الحركة وذات تماسك وترابط رقميٍ أعلى،

What got her here won't get her there.

ما أوصلها هنا لن يوصلها هناك.

But I want to talk about John,

لكنني أريد أن أتحدث عن جون،

a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane,

المدير الصاعد والموهوب الذي يعمل لدى جاين،

because her habits are rubbing off on him.

لأن عاداتها تؤثر عليه.

Recently, he and I were strategizing

مؤخرًا، كنت أنا وهو نضع استراتيجيات

about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss,

حول قرارٍ احتجنا لطرحه أمام المدير التنفيذي؛ مدير جاين،

and the rest of Jane's peers.

وأمام أقران جاين الآخرين.

He said to me, "Liz, you're not going to like this,

قال لي: "ليز، هذا لن يروق لكِ،

but the way decisions get made around here

لكن الطريقة التي تُتخذ بها القرارات هنا

is with a bunch of meetings before the meeting."

هي بعقد مجموعة من اللقاءات قبل الاجتماع."

I counted.

قمت بالعد،

That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec,

كان ذلك يعني ثماني لقاءات فردية مع كل إداري،

to make sure each one of them was individually on board enough

للتأكد من أن كل فردٍ منهم على دراية كافية

that things would go smoothly in the actual meeting.

لتجري الأمور بسلاسة في الاجتماع الحقيقي.

He promised, "It's not how we'll do things in the future,

قطع وعدًا: "لن نعالج الأمور بهذه الطريقة في المستقبل،

but it's how we have to do them today."

لكن علينا أن نعالجها بهذه الطريقة اليوم."

John wasn't wrong on either count.

لم يكن جون مخطئًا.

Meetings before the meeting are a necessary evil

اللقاءات قبل الاجتماع الفعلي شرٌ لابدّ منه

in his company today,

في شركته اليوم،

and I didn't like it at all.

ولم ترُق لي على الإطلاق.

Sure, it was going to be inefficient and annoying,

بالتأكيد، كان سيصبح غير فعال ومزعجًا،

but what bothered me most was his confidence

لكن أكثر ما ضايقني كانت ثقته

that it's not how they'll do things in the future.

بأنه لن تكون هذه طريقة معالجتهم للأمور في المستقبل.

How could he be sure?

كيف أمكنه أن يكون متأكدًا؟

Who was going to change it and when, if it wasn't him and now?

من سيقوم بتغييرها ومتى، إن لم يكن هو والآن؟

What would the trigger be?

وماذا سيكون الدافع؟

And when it happened,

وعندما يحدث ذلك،

would he even know how to have effective meetings without pre-meetings?

هل سيعلم كيفية عقد اجتماعات فعالة بدون اللقاءات المسبقة؟

He was confidently implying that when he's the boss,

كان يلمّح بثقة أنه عندما يكون مديرًا،

he'll change the rules and do things differently,

سيغير القواعد ويعالج الأمور بطريقة مختلفة،

but all I could see were dishes stacking in the sink

ولكن كل ما استطعت رؤيته هو تكدس الأطباق في الحوض

and a guy with a lot of good excuses.

وشخصًا لديه الكثير من الأعذار الجيدة.

Worse, a guy who might be out of a job one day

الأسوأ، شخصٌ قد يُفصل من عمله يومًا ما

because he learned too late how to lead

لأنه تعلم بعد فوات الأوان كيفية القيادة

in the organizations of tomorrow.

في منظمات الغد.

These stories really get to me

تؤثر هذه القصص فيّ حقًا

when it's the fast-track, high-potential managers like John

عندما يرتبط الأمر بمديرين سريعين من ذوي الكفاءة العالية مثل جون

because they're probably the most capable of making waves

لأنهم على الأرجح الأقدر على إثارة الأمواج

and redefining how leaders lead from the inside.

وإعادة تحديد كيفية إدارة القادة من الداخل.

But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat

ولكن ما وجدناه أنهم غالبًا ما يبذلون قصارى جهدهم لعدم أرجحة المركب

and challenging the system

وعدم تحدي النظام

because they're trying to impress

لأنهم يحاولون إثارة إعجاب قيادتهم

and make life easier on the senior leaders who will promote them.

وجعل الحياة أسهل لهم لأنهم سيقومون بترقيتهم.

As someone who also likes to get promoted,

بالنسبة لشخص يريد أن يحصل على ترقية،

I can hardly blame him.

لا يمكنني إلقاء اللوم عليه.

It's a catch-22.

إنها معضلة محيرة.

But they're also so self-assured

لكنهم كذلك واثقون جدًا من أنفسهم

that they'll be able to change their behavior

وقدرتهم على تغيير سلوكهم

once they've earned the authority to do things differently,

فور اكتسابهم الصلاحية التي تخول لهم معالجة الأمور بشكل مختلف،

and that is a trap.

وهذا فخ.

Because if I've learned anything from working with Jane,

لأنه إذا تعلمتُ أي شيء من عملي مع جاين،

it's that when that day comes,

فهو أنه عندما يحين ذلك اليوم،

John will wonder how he could possibly do anything differently

سيتساءل جون عن قدرته على عمل أي شيءٍ مختلف

in his high-stakes, high-pressure executive job

في وظيفته التنفيذية عالية الخطورة والضغط

without risking his own success and the organization's,

بدون المخاطرة بنجاحه ونجاح المنظمة،

and he'll wish it didn't feel so safe and so easy

وسيتمنى ألا يشعر بهذا الأمن وهذه السهولة

to keep doing things the way they've always been done.

للحفاظ على معالجة الأمور بالطريقة التي تُعالَج بها دائمًا.

So the leadership development expert in me asks:

هنا تتساءل خبيرة تنمية القيادة التي بداخلي:

How can we better intervene in the formative years

كيف يمكننا التدخل بشكلٍ أفضل في السنوات التكوينية

of our soon-to-be senior leaders?

للذين سيصبحون قياداتنا العليا قريبًا؟

How can we use the fact that John and his peers want to take charge

كيف يمكننا استغلال حقيقة أنّ جون وأقرانه يريدون تولي مسؤولية

of their professional destinies

مصائرنا المهنية

and get them ready to lead the organizations of the future,

وتهيئتهم لقيادة المنظمات في المستقبل،

rather than let them succumb to the catch-22

بدلًا من تركهم يخضعون للمعضلة المحيرة

that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past?

والتي تهيئهم تمامًا لقيادة المنظمات في الماضي؟

We'll have to start by coming to terms with a very real paradox,

سيلزمنا أن نشرع في التوصل لحل مع مفارقة فعلية،

which is this:

والتي تتمثل في التالي:

the best form of learning happens on the job --

أفضل أشكال التعلم تحدث أثناء العمل؛

not in a classroom, not via e-modules.

ليس في الفصل الدراسي ولا عن طريق الوحدات الإلكترونية.

And the two things we rely on to shape on-the-job learning

والأمران اللذان نعتمد عليهما لتشكيل التعلم أثناء العمل

are role models and work environments.

هما النماذج المثالية وبيئة العمل.

And as we just talked about,

وكما ذكرت للتو،

our role models are in behavior boot camp right now,

فنماذجنا المثالية في حالة المعسكر التدريبي الآن،

and our work environments are undergoing unprecedented disruption.

وتتعرض بيئات العمل لدينا لخلل غير مسبوق.

We are systematically changing just about everything

نغير بشكل منظم كل شيء تقريبًا

about how organizations work,

يتعلق بكيفية عمل المنظمات،

but by and large, still measuring and rewarding behavior

لكن بصفة عامة، لا يزال قياس السلوك ومكافأته

based on old metrics,

يعتمد على معايير قديمة،

because changing those systems takes time.

لأن تغيير هذه الأنظمة يتطلب وقتًا.

So, if we can't fully count on role models or the system right now,

إذًا، إذا لم يكن بمقدورنا الاعتماد على القيادات العليا والنظام الآن،

it's on John to not miss this critical development window.

فلا يجب أن يفوّت جون هذه الفترة التطويرية الحرجة.

Yes, he'll need Jane's help to do it,

نعم، سيحتاج مساعدة جاين للقيام بذلك،

but the responsibility is his because the risks are actually his.

لكن المسؤولية تقع على عاتقه، لأن المخاطر في الحقيقة تمسه هو.

Either he inherits an organization that is failing

سواءً استلم منظمةً على وشك الانهيار

because of stubbornly old-fashioned leadership,

بسبب الطريقة القديمة والمعاندة في القيادة،

or he himself fails to build the capabilities to lead one

أو أنه فشل في بناء القدرات التي تسمح له بقيادة منظمة

that transformed while he was playing it safe.

تغيرت حالما كان قابعًا في المنطقة الآمنة.

So now the question is, where does John start?

فالسؤال الآن إذًا، من أين يبدأ جون؟

If I were John, I'd ask to start flying the plane.

لو كنتُ مكان جون، لطلبت أن أتولى زمام الأمور.

For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot,

في يوم ميلادي الـ13، قام جدي؛ طيار سابق في القوات البحرية،

gave me the gift of being able to fly a very small plane.

بإعطائي هدية بالسماح لي بالتحليق بطائرة صغيرة جدًا.

Once we were safely airborne,

بمجرد أن كنا آمنين في الجو،

the pilot turned over the controls, folded his hands,

سلّم الطيار أجهزة التحكم، وترك يدي،

and he let me fly.

وتركني أحلق.

It was totally terrifying.

كان الأمر مريعًا جدًا.

It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net.

كان ذلك مبهجًا، لكنه كان أيضًا تعلمًا أثناء العمل مع وجود شبكة أمان.

And because it was real,

ولأنه كان حقيقيًا،

I really learned how to do it myself.

تعلمت بالفعل كيفية القيام به بنفسي.

Likewise, in the workplace, every meeting to be led,

على نفس النمط، في مكان العمل، كل اجتماع يعقَد،

every decision to be made

وكل قرار يُتخذ،

can be a practice flight

قد يكون تدريبًا على التحليق

for someone who could really use the learning experience

لشخص يمكنه حقًا استغلال الخبرة التعليمية

and the chance to figure out how to do it their own way.

والفرصة لاكتشاف كيفية تطبيقها بطريقته الخاصة.

So instead of caving, John needs to knock on Jane's door,

لذا بدلًا من الإذعان، يحتاج جون لأن يطرق باب جاين،

propose a creative strategy

ويقدم استراتيجية إبداعية

for having the meeting without the eight pre-meetings,

لعقد الاجتماع بدون اللقاءات الثماني السابقة،

show her he's thought through the trade-offs

ويريها أنه فكر من خلال المقايضات

and ask for her support to do it differently.

ويطلب دعمها للقيام بها بشكل مختلف.

This isn't going to be easy for Jane.

لن يكون ذلك سهلًا على جاين.

Not only does she need to trust John,

فلن يلزمها فقط الوثوق بجون،

she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading,

وإنما عليها أن تتقبل أن تفسح المجال قليلًا لتجربة مساعدته في القيادة،

John will inevitably start leading in some ways

سيشرع جون في القيادة حتمًا ببعض الطرق

that are far more John than Jane.

التي تختلف كثيرًا عن طرق جاين.

And this won't be an indictment of her.

وهذا لن يشكل إدانة لها.

Rather, it will be individualism.

بل سيكون ذلك أمرًا فرديًا.

It will be progress.

سيكون تقدمًا.

And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two

وقد يكون فرصة لتتعلم جاين أمرًا أو أمرين

to take her own leadership game to the next level.

لترتقي بقيادتها إلى المستوى التالي.

I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully

أنا أعمل أيضًا مع قياديّ آخر والذي لخص هذه المعضلة بطريقة حسنة

when we were talking about why he and his peers

عندما كنا نتحدث عن سبب عدم قيامه وزملائه

haven't empowered the folks below them with more decision rights.

بتمكين الأشخاص الأدنى منهم بحقوق أكثر لاتخاذ القرار.

He said,

قال:

"We haven't done it because we just don't trust

"لم نقم بذلك لأننا لا نثق

that they're going to make the right decisions.

أنهم سيتخذون القرارات الصحيحة.

But then again, how could they?

ولكن كيف يمكنهم ذلك؟

We've just never given them decisions to practice with."

فنحن لم ندربهم من قبل على اتخاذ القرارات."

So I'm not advocating that Jane hands over the controls

لذا، أنا لا أدعو إلى أن تسلّم جاين أجهزة التحكم

and folds her hands indefinitely,

وتنفض يديها تمامًا،

but what I am saying

ولكن ما أود قوله

is that if she doesn't engineer learning and practice

إذا لم تقم بتنظيم التعلم والممارسة

right into John's day today,

في حياة جون اليوم،

he'll never be able to do what she does,

فلن يقدر أبدًا على مجاراتها فيما تقوم به،

much less do it any differently than she does it.

ناهيك عن القيام به بطريقة مختلفة عنها.

Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones,

أخيرًا، بما أننا سنبقي كليهما خارج مناطق الراحة الخاصة بهم،

we need some outside coaches

نحتاج لمدربين خارجيين

to make sure this isn't a case of the blind leading the blind.

للتأكد من أن هذه الحالة ليست قيادة أعمى لأعمى آخر.

But what if instead of using coaches

لكن ماذا لو بدلًا من استخدام المدربين

to coach each one of them to individually be more effective,

لتدريب كل واحد منهم ليكون فعالًا بمفرده

we started coaching the interactions between them?

أن نبدأ بتدريبهم على التفاعل فيما بينهم؟

If I could wave my magic wand,

إذا استطعت التلويح بعصاي السحرية،

I would have coaches sitting in the occasional team meeting

لقمت بتدريبهم على الجلوس في الاجتماعات الموسمية للفريق

of Jane and her direct reports,

مع جاين وتقاريرها المباشرة،

debriefing solely on how well they cooperated that day.

لاستخلاص المعلومات فقط عن كيفية تعاونهما ذلك اليوم.

I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John,

سأضع مدربًا في اجتماعات جلسة التقييم بين جاين وجون،

and just like a couples' therapist coaches on communication,

ومثلما يركز العديد من أخصائيي حل المشاكل الزوجية على التواصل،

they would offer advice and observations

سيقدمون النصائح والملاحظات

on how that conversation can go better in the future.

وكيفية تحسين هذه المناقشة في المستقبل.

Was Jane simply reinforcing what Jane would have done?

هل كانت جاين تدعم القرار الذي قد تتخذه هي؟

Or was Jane really helping John

أم أنها كانت تساعد جون حقًا

think through what to do for the organization?

للتفكير فيما يمكن تقديمه للمنظمة؟

That is seriously hard mentorship to provide,

هذا إرشاد يصعب تقديمه،

and even the best leaders need help doing it,

وحتى أفضل القادة يحتاجون للمساعدة في ذلك،

which is why we need more coaches coaching more leaders,

لذا نحتاج مدربين أكثر لتدريب قياديين أكثر،

more in real time

في وقت فعلي أكثر

versus any one leader behind closed doors.

مقابل أي قائد خلف الأبواب المغلقة.

Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture

قبل حوالي 20 سنة قدم وورن بافيت محاضرة

in which he said, "The chains of habit are too light to be felt

وقال: "إن سلاسل العادة خفيفة للغاية بحيث لا يمكن الشعور بها

until they're too heavy to be broken."

حتى تصبح ثقيلة جدًا بحيث لا يمكن كسرها."

I couldn't agree more,

أنا أتفق معه تمامًا،

and I see it happening with our future leaders in training.

وأرى هذا يحدث مع قادة المستقبل خلال فترة تدريبهم.

Can we and they be doing more to build their leadership capabilities

هل يمكننا نحن وهم أن نفعل المزيد لبناء قدراتهم القيادية

while they're still open, eager

بينما لا يزالون منفتحين وحريصين

and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?

ولم ينحرفوا كثيرًا عن مسار العادات السيئة التي نراها قادمة؟

I wish my college roommates and I called each other out back then

أتمنى لو قمت أنا وزملائي في السكن آنذاك بإلزام بعضنا البعض

for the dishes.

على غسل الأطباق.

It would have been so much easier to nip that habit in the bud

كان ليصبح التخلص من هذه العادة أسهل بكثير في البداية

than it is to change it today.

مما هي عليه اليوم.

But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks

لكن ما زلت أؤمن بمستقبل مليء بالأحواض اللامعة

and busy dishwashers,

وغسالات صحون ممتلئة،

and so we're working on it,

لذا نحن نعمل على ذلك،

every day, together, moment to moment,

كل يوم، معًا، لحظةً بلحظة،

one dirty dish at a time.

صحن متسخ واحد في كل مرة.

Thank you.

شكرًا لكم.

(Applause)

(تصفيق)