How to break bad management habits before they reach the next generation of leaders | Elizabeth Lyle

Çeviri: Elif Zengin Gözden geçirme: Adel Kuzulu

I am guilty of stacking my dishes in the sink

Bulaşıkları lavaboya yığıp

and leaving them there for hours.

saatlerce bıraktığım için suçluyum.

I fact-checked this with my boyfriend.

Erkek arkadaşım da bunu doğruluyor.

He says it's less like hours and more like days,

Hatta, saatlerce değil, günlerce olduğunu söylüyor,

but that's not the point.

ancak, konumuz bu değil.

The point is sometimes I don't finish the job

Demek istediğim, bazen bulaşıkları lavabonun üzerinden

until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink

taşana kadar yıkamıyorum ve içimdeki temizlik delisi

and my inner clean freak loses it.

adeta kafayı yiyor.

This charming habit developed when I was in college,

Bu mükemmel alışkanlığı, üniversitedeyken edinmiştim

and I had tons of excuses.

binlerce bahanem vardı.

"I'm running to class!"

"Derse yetişmem lazım!"

"What's one more dirty dish in the sink?"

"Bir kirli tabak daha koysam ne olur?"

Or my favorite, "I think I can save time and water

En sevdiğim, "Hepsini birlikte yıkarsam

if I do them all together later."

zaman ve sudan tasarruf edebilirim."

(Laughter)

(Gülüşmeler)

But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it.

Aslında, bu bahanelere ihtiyacım yoktu çünkü kimsenin beni zorladığı yoktu.

I wish they had.

Keşke zorlasalardı.

I look back now

Şimdi bakıyorum da

and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher

bulaşıkları makinaya koymaktansa her seferinde lavaboya tepelemem

and finish what I started,

gün geçtikçe benim için

it became more second nature to me,

vazgeçilmez bir alışkanlık haline geldi,

and I grew less likely to question why I was doing it.

nasıl olduğunu hiç sorgulayamadan da büyüyüverdim.

Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver,

Bugünse, 30 yaşlarında tescilli bir bulaşık istifcisiyim.

and breaking this habit is hard.

Bu alışkanlığımdan kurtulmam zor.

So when I'm not at home avoiding the sink,

Evde bulaşık biriktirmediğim zamanlarda,

I work with large, complex organizations on leadership transformation

değişim dönemlerinde, büyük, karmaşık şirketlerle liderlik dönüşümü

in times of change.

üzerine çalışıyorum.

My job is to work with the most senior leaders

Benim işim, en kıdemli liderlerle çalışarak

bugünü nasıl yönettiklerini denetlemek

to examine how they lead today

and establish habits better suited for the future.

ve geleceğe daha iyi uyan alışkanlıklar kurmak.

But what interests me more than senior leaders these days

Ancak beni bugünlerde kıdemli liderlerden daha çok,

is what's going on with the junior ones.

kıdemli olmayanlar ilgilendiriyor.

We call them "middle managers,"

Onlara "orta yöneticiler" diyoruz,

but it's a term I wish we could change

ama keşke bu terimi değiştirebilsek.

because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite,

Çünkü onlar, bizim gelecekteki lider yeteneklerimiz için geçiş hatlarımız

and they are starting to leave their dishes in the sink.

ve bulaşıklarını lavaboda bırakmaya başlıyorlar.

While organizations are hiring people like me

Organizasyonlar benim gibi insanları

to redevelop their senior leaders for the future,

geleceğin kıdemli liderlerini yeniden geliştirmek için işe alıyorken

outdated leadership habits are forming right before our eyes

eskimiş liderlik alışkanlıkları, bir gün onların yerini alacak

among the middle managers who will one day take their place.

orta yöneticiler arasında gözümüzün önünde hayat buluyor.

We need middle managers and senior leaders to work together,

Orta ve kıdemli yöneticilerin birlikte çalışmasına ihtiyacımız var,

because this is a big problem.

çünkü bu büyük bir problem.

Organizations are evolving rapidly,

Organizasyonlar hızlı gelişiyor

and they're counting on their future leaders

ve geleceğin liderlerinin bugüne kıyasla daha hızlı, daha esnek,

to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.

daha güvenilir ve daha işbirlikçi bir şekilde yöneteceklerine inanıyorlar.

I believe there is a window of time in the formative middle-manager years

Bu tarz liderliğin temelini atmak için, geliştirici orta yöneticilik yıllarında

when we can lay the groundwork for that kind of leadership,

bir zaman penceresi olduğuna inanıyorum;

but we're missing it.

fakat biz bunu kaçırıyoruz.

Why?

Neden?

Because our future leaders are learning from senior role models

Çünkü bizim gelecek liderlerimiz

kendilerini bu kadar başarılı kılan sistemleri değiştirmek şöyle dursun,

who just aren't ready to role model yet,

much less change the systems that made them so successful.

rol model olmaya bile hazır olmayan liderlerden öğreniyorlar.

We need middle managers and senior leaders to work together

Orta ve kıdemli yöneticilerin, yeni bir yönetim şekli belirlemeleri ve

to define a new way of leading

birbirlerini geliştirerek fırsat olduğunda kendilerini göstermeleri için

and develop each other to rise to the occasion.

birlikte çalışmalarına ihtiyacımız var.

One of my favorite senior clients --

Favori kıdemli müşterilerimden biri

we'll call her Jane --

-ona Jane diyeceğiz-

is a poster child for what's old-fashioned in leadership today.

bugünün geri kafalı liderlik anlayışı için bir örnek.

She rose to her C-level position

C-seviyesindeki pozisyonuna

based on exceptional individual performance.

üstün bireysel performansıyla yükseldi.

Come hell or high water, Jane got the job done,

Şartlar ne olursa olsun, Jane işi halleder

and today, she leads like it.

ve bugün öyle yönetiyor.

She is tough to please,

Onu memnun etmesi zor,

she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical,

işi ile alakalı kritik olmayan şeyler için pek vakti yok

and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.

ve kendinden başka kimsenin yargısına güvenmiyor.

Needless to say, Jane's in behavior boot camp.

Söylemeye gerek yok, Jane davranış açısından acemiler birliğinde.

Those deeply ingrained habits

Bu kökleşmiş alışkanlıklar

are deeply inconsistent with where her organization is heading.

şirketinin gittiği yön ile tamamen zıt.

The command-and-control behavior that she was once rewarded for

Bir zamanlar ödüllendirildiği emir ve kontrol davranışı

just isn't going to work

artık daha hızlı hareket eden, sade

in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization.

ve dijital yönden birbirine bağlı bir şirkette işe yaramayacak.

What got her here won't get her there.

Onu buraya getiren şey, buradan sonrasına götürmeyecek.

Fakat ben John hakkında konuşmak istiyorum:

But I want to talk about John,

a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane,

Süper yetenekli, Jane için çalışan bir yönetici adayı

because her habits are rubbing off on him.

Çünkü Jane'in alışkanlıkları ona da geçecek.

Recently, he and I were strategizing

Son zamanlarda, John ve ben

about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss,

CEO -Jane'nin müdürü- ve Jane ile aynı pozisyondakilerin önüne koymak için

and the rest of Jane's peers.

bir karar üzerinde çalışıyorduk.

He said to me, "Liz, you're not going to like this,

Bana dedi ki: "Liz, bu hoşuna gitmeyecek ama

but the way decisions get made around here

burada kararlar, toplantıdan önce bir sürü toplantı yapılarak alınır."

is with a bunch of meetings before the meeting."

I counted.

Bu sözü dikkate aldım.

That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec,

Bu, bütün yöneticilerin yaklaşık aynı fikirde olduklarından emin olmak

to make sure each one of them was individually on board enough

ve böylece asıl toplantının sorunsuz geçmesi için

that things would go smoothly in the actual meeting.

toplamda sekiz birebir toplantı yapılması anlamına gelecekti.

He promised, "It's not how we'll do things in the future,

Bana söz verdi: "Gelecekte işleri yapış şeklimiz bu olmayacak,

but it's how we have to do them today."

ama bugün böyle yapmak zorundayız."

John wasn't wrong on either count.

John iki varsayımında da yanılmıyordu.

Meetings before the meeting are a necessary evil

Toplantıdan önceki toplantılar,

in his company today,

bugün şirketindeki kaçınılmaz bir durum

and I didn't like it at all.

ve bundan hiç hoşlanmıyorum.

Sure, it was going to be inefficient and annoying,

Tabii ki bu durum efektif değildi ve sinir bozucuydu;

but what bothered me most was his confidence

ama beni en çok rahatsız eden, onun,

that it's not how they'll do things in the future.

ileride işlerin böyle yapılmayacağına dair güveniydi.

How could he be sure?

Nasıl emin olabilirdi?

Who was going to change it and when, if it wasn't him and now?

Eğer o, şu an bunu değiştirmezse kim, ne zaman değiştirecekti?

What would the trigger be?

Tetikleyen ne olurdu

And when it happened,

ve ne zaman olurdu,

would he even know how to have effective meetings without pre-meetings?

öncesinde bir dizi toplantı olmaksızın

nasıl efektif toplantı yapılacağını bile biliyor muydu?

He was confidently implying that when he's the boss,

Kendine güvenerek, patron olduğu zaman

he'll change the rules and do things differently,

kuralları değiştireceğini ve işleri farklı yapacağını ima ediyordu;

but all I could see were dishes stacking in the sink

ama benim tek görebildiğim

lavaboda birikmiş bulaşıklar ve bir sürü bahanesi olan bir adamdı.

and a guy with a lot of good excuses.

Worse, a guy who might be out of a job one day

Daha da kötüsü,

yarının şirketlerinde yönetmeyi çok geç öğrendiği için

because he learned too late how to lead

bir gün işinden olabilecek bir adam görüyordum.

in the organizations of tomorrow.

These stories really get to me

Bu hikayeler beni çok etkiler.

when it's the fast-track, high-potential managers like John

Hızlı sardığınızda, John gibi potansiyeli yüksek yöneticiler;

because they're probably the most capable of making waves

büyük ihtimalle, değişiklik yapma ve liderlerin içeriden nasıl yönettiğini

and redefining how leaders lead from the inside.

yeniden tanımlayabilme kabiliyeti en yüksek olan kişiler.

But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat

Ama şunu fark ederiz, onlar genelde gemiyi alabora etmemede

ve sistemi değiştirmemede çok iyiler

and challenging the system

because they're trying to impress

çünkü iyi bir izlenim bırakmaya ve

and make life easier on the senior leaders who will promote them.

kendilerini terfi ettirecek kıdemlilerin hayatlarını kolaylaştırmaya uğraşıyorlar

As someone who also likes to get promoted,

Terfi edilmek benim de hoşuma gittiğinden,

I can hardly blame him.

onu suçlayamam.

It's a catch-22.

Bu çıkmaz bir durum.

But they're also so self-assured

ama otorite sahibi olduklarında

hareketlerini değiştirip, işleri farklı yapacaklarından çok eminler

that they'll be able to change their behavior

once they've earned the authority to do things differently,

and that is a trap.

ve bu bir tuzak.

Because if I've learned anything from working with Jane,

Çünkü Jane ile çalışırken bir şey öğrendiysem,

it's that when that day comes,

o da o gün geldiğinde

John will wonder how he could possibly do anything differently

John'un, kendisinin veya şirketin başarısını riske atmadan,

in his high-stakes, high-pressure executive job

yüksek riskli ve baskılı işinde,

without risking his own success and the organization's,

herhangi bir şeyi nasıl daha farklı yapabileceğini düşüneceği

and he'll wish it didn't feel so safe and so easy

ve her şeyi her zaman olduğu gibi yapmaya devam etmenin

to keep doing things the way they've always been done.

bu kadar güvenli ve kolay hissettirmiyor olmasını dileyeceği.

So the leadership development expert in me asks:

Bu yüzden içimdeki gelişim uzmanı soruyor:

How can we better intervene in the formative years

Müstakbel kıdemli liderlerin gelişim yıllarına

of our soon-to-be senior leaders?

nasıl daha iyi müdahale edebiliriz?

How can we use the fact that John and his peers want to take charge

John ve meslektaşlarını, geçmişin şirketlerini yönetmeye hazırlamak

of their professional destinies

ve böylece çıkmaz durumlara sürüklemek yerine;

and get them ready to lead the organizations of the future,

kendi profesyonel kaderlerini

kendi ellerine almak istedikleri gerçeğini nasıl kullanabiliriz

rather than let them succumb to the catch-22

that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past?

ve onları geleceğin şirketlerini yönetmeye nasıl hazır edebiliriz?

We'll have to start by coming to terms with a very real paradox,

Çok doğru bir paradoksla uzlaşarak başlamamız gerekir:

which is this:

Ki o da:

the best form of learning happens on the job --

En iyi öğrenme şekli; iş sırasında olandır

not in a classroom, not via e-modules.

-sınıfta, e-modüllerde olan değil-

And the two things we rely on to shape on-the-job learning

ve iş sırasında öğrenme şekliyle ilgili dayandığımız iki şey

are role models and work environments.

rol modelleri ve iş ortamı.

And as we just talked about,

Ve biz konuşurken,

our role models are in behavior boot camp right now,

rol modellerimiz davranış açısından acemi birliğindekiler gibi davranıyor

and our work environments are undergoing unprecedented disruption.

ve iş ortamlarımız daha önce benzeri görülmemiş bir bozulmaya uğruyor.

We are systematically changing just about everything

Hala eski usullere dayanarak,

kimin tarafından ve boyutunu ölçüp davranışı ödüllendirerek

about how organizations work,

but by and large, still measuring and rewarding behavior

sistematik olarak şirketimizin nasıl çalıştığı ile ilgili

based on old metrics,

neredeyse her şeyi değiştiriyoruz.

because changing those systems takes time.

çünkü o sistemleri değiştirmek zaman alır.

So, if we can't fully count on role models or the system right now,

Bu yüzden, eğer şu anda rol modellerimize veya sisteme tamamen güvenemezsek

it's on John to not miss this critical development window.

kritik gelişim zamanını kaçırmamak John'un sorumluluğu.

Yes, he'll need Jane's help to do it,

Evet, başarmak için Jane'in yardımına ihtiyacı olacak;

but the responsibility is his because the risks are actually his.

ama sorumluluk ona ait olduğu için riskler de ona ait.

Either he inherits an organization that is failing

Ya inatla geri kafalı biçimde yönetildiğinden

because of stubbornly old-fashioned leadership,

başarısız olmuş bir şirketi alır

or he himself fails to build the capabilities to lead one

ya da kendisi sağlamcı davranırken yönetme kabiliyetini geliştiremediğinden

that transformed while he was playing it safe.

değişen bir şirkette başarısız olur.

So now the question is, where does John start?

Bu yüzden şu an sorulması gereken şu: John nereden başlamalı?

If I were John, I'd ask to start flying the plane.

Eğer John olsaydım, uçağı uçurmak için izin alarak başlardım.

For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot,

13. yaş günümde, eski bir donanma pilotu olan büyükbabam,

gave me the gift of being able to fly a very small plane.

bana ödül olarak küçük bir uçağı uçurabilmem için izin verdi.

Once we were safely airborne,

Güvenli bir şekilde havalandığımızda,

the pilot turned over the controls, folded his hands,

pilot kontrolleri devre dışı bıraktı, elllerini birleştirdi

and he let me fly.

ve uçmama izin verdi.

It was totally terrifying.

Kesinlikle korkutucuydu.

It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net.

Heyecan vericiydi ama iş sırasında öğrenmeydi, bir güvence ile birlikte.

And because it was real,

Gerçek olduğundan,

I really learned how to do it myself.

kendi başıma nasıl yapacağımı gerçekten öğrendim.

Likewise, in the workplace, every meeting to be led,

Benzer şekilde, çalışma ortamında yönetilecek her toplantı,

every decision to be made

verilecek her karar

can be a practice flight

öğrenme tecrübesini gerçekten kullanabilecek biri için uçuş hazırlığı

for someone who could really use the learning experience

ve işleri kendi yöntemiyle nasıl yapacağını

and the chance to figure out how to do it their own way.

çözmek için bir şans olabilir.

So instead of caving, John needs to knock on Jane's door,

Bu yüzden John saklanmak yerine, Jane'in kapısını tıklatmalı,

propose a creative strategy

asıl toplantıyı öncesinde sekiz toplantı olmadan yapmak için

for having the meeting without the eight pre-meetings,

yaratıcı bir strateji teklifinde bulunmalı,

show her he's thought through the trade-offs

risk-getiri dengesini düşündüğünü ona göstermeli

and ask for her support to do it differently.

ve işleri daha farklı yapabilmek için desteğini istemeli.

This isn't going to be easy for Jane.

Bu Jane için kolay olmayacak.

Not only does she need to trust John,

Jane'in sadece John'a güvenmeye değil,

she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading,

aynı zamanda yönetimde John'un yolunu denemeye biraz yer açarlarsa

John will inevitably start leading in some ways

John'un kaçınılmaz olarak Jane gibi davranmak yerine

that are far more John than Jane.

John gibi davranarak yönetmeye başlayacağını kabul etmeye ihtiyacı var.

And this won't be an indictment of her.

Ve bu, onun için bir suçlama olmaktan ziyade,

Rather, it will be individualism.

farklılıkları kabul etme olacak.

It will be progress.

Bu bir gelişme olacak

And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two

ve Jane için bir iki şey öğrenip

to take her own leadership game to the next level.

kendi liderlik oyununda üst seviyeye çıkması için bir şans olabilir.

I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully

Bu ikilemi güzel bir şekilde özetleyen

başka bir kıdemli müşteri ile daha çalışıyorum.

when we were talking about why he and his peers

Kendisinin ve meslektaşlarının kendi altlarında çalışanları

haven't empowered the folks below them with more decision rights.

neden daha çok karar hakkı vererek desteklemediklerini konuşurken dedi ki:

He said,

"We haven't done it because we just don't trust

"Yapmıyoruz çünkü doğru kararları

that they're going to make the right decisions.

verebilecekleri konusunda onlara güvenmiyoruz."

But then again, how could they?

Ama yine de, nasıl yapabilirler ki?

We've just never given them decisions to practice with."

Onlara daha önce hiç alıştırma yapabilecekleri türden kararlar vermedik."

So I'm not advocating that Jane hands over the controls

Bu yüzden Jane'e kontrolü bırakmasını ve ellerini sonsuza kadar birleştirmesini

and folds her hands indefinitely,

tavsiye etmiyorum,

but what I am saying

söylediğim,

is that if she doesn't engineer learning and practice

John'un programına bugünden itibaren

right into John's day today,

öğrenme ve alıştırma yapmayı eklemezse,

he'll never be able to do what she does,

işleri ondan farklı yapabilmek şöyle dursun,

much less do it any differently than she does it.

onun yaptığı işi bile asla yapamayacak.

Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones,

Son olarak, ikisini de alışık olmadıkları bir konuma getirdiğimizden,

we need some outside coaches

bunun körü körün yönlendirdiği bir durum olmasın diye

to make sure this isn't a case of the blind leading the blind.

dışarıdan koçlara ihtiyaç duyacağız.

But what if instead of using coaches

Peki ya efektif olmak için

to coach each one of them to individually be more effective,

her ikisine de bireysel olarak koçluk yapmak yerine,

we started coaching the interactions between them?

aralarındaki etkileşime koçluk yapsaydık?

If I could wave my magic wand,

Eğer sihirli değneğimi sallayabilseydim,

I would have coaches sitting in the occasional team meeting

koçları, Jane'in ve onun çalışanlarının nadir olan takım toplantısında oturtmuş,

of Jane and her direct reports,

debriefing solely on how well they cooperated that day.

o gün ne kadar iyi işbirliğinde bulundukları hakkında

bilgilendiriyor olurdum.

I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John,

Bir koçu Jane ve John arasındaki periyodik geri bildirim toplantısına koyardım,

and just like a couples' therapist coaches on communication,

ve tıpkı iletişimle ilgilenen ilişki terapistleri gibi,

they would offer advice and observations

birbirlerine gelecekte iletişimlerinin nasıl daha iyi ilerleyebileceğine dair

on how that conversation can go better in the future.

tavsiye ve gözlemlerini aktarırlardı.

Was Jane simply reinforcing what Jane would have done?

Jane basitçe Jane'in yapabileceklerini sağlamlaştırıyor mu olurdu

Or was Jane really helping John

yoksa John'a şirket için neler yapabileceğini

think through what to do for the organization?

düşünmesinde yardım mı ederdi?

That is seriously hard mentorship to provide,

Bu, gerçekten sağlanması zor bir mentorluk örneği

and even the best leaders need help doing it,

ve en iyi liderler bile bunu yaparken yardıma ihtiyaç duyuyor.

which is why we need more coaches coaching more leaders,

Bu yüzden daha çok koçun daha çok lidere koçluk yapması gerek

more in real time

ve bunun kapalı kapılar ardında bir liderin yapmasındansa,

versus any one leader behind closed doors.

daha çok gerçek zamanlı olarak yapılmasına ihtiyaç var.

Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture

20 yıl önce, Warren Buffet verdiği bir derste demişti ki:

in which he said, "The chains of habit are too light to be felt

"Alışkanlığın zincirleri, kırılmak için çok ağır hale gelene kadar

until they're too heavy to be broken."

hissedilmek için çok hafiftir."

I couldn't agree more,

Daha fazla katılamazdım

and I see it happening with our future leaders in training.

ve gelecekteki liderlerimiz eğitimdeyken bunun yaşandığını görüyorum.

Can we and they be doing more to build their leadership capabilities

Birlikte, onların liderlik kabiliyetlerini geliştirebilmeleri için

daha fazlasını yapabilir miyiz?

while they're still open, eager

Onlar hala öğrenmeye açık, istekli ve

and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?

geldiğini gördüğümüz kötü alışkanlıkların yolunda çok uzağa gitmemişken?

I wish my college roommates and I called each other out back then

Keşke biriken bulaşıklar konusunda üniversitedeki oda arkadaşlarımla

for the dishes.

birbirimizi uyarsaydık.

It would have been so much easier to nip that habit in the bud

Bu alışkanlığı yerleşmeden önce durdurmak, bugün değiştirmekten

than it is to change it today.

çok daha kolay olurdu.

But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks

Ancak ben hala kendim için pırıl pırıl lavaboların

ve meşgul bulaşık makinelerinin olduğu bir geleceğe inanıyorum

and busy dishwashers,

and so we're working on it,

ve bunun üzerine çalışıyoruz,

every day, together, moment to moment,

her gün, birlikte, an ve an

one dirty dish at a time.

her seferinde bir kirli bulaşık.

Thank you.

Teşekkürler.

(Applause)

(Alkışlar)