How to break bad management habits before they reach the next generation of leaders | Elizabeth Lyle

번역: Mirim Han 검토: Jihyeon J. Kim

I am guilty of stacking my dishes in the sink

저의 좋지 않은 습관은 싱크대에 그릇을 쌓아 놓고

and leaving them there for hours.

몇 시간 동안이나 내버려두는 겁니다.

I fact-checked this with my boyfriend.

남자친구에게 사실 확인을 했죠.

He says it's less like hours and more like days,

몇 시간이 아니라 며칠 동안 쌓아 둔다더군요.

but that's not the point.

그게 핵심은 아니고요.

The point is sometimes I don't finish the job

중요한 것은 그릇을 쌓을 대로 쌓아

until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink

씽크대에 가득 차서 제 내면의 깔끔쟁이가 참지 못할 때까지

and my inner clean freak loses it.

설거지를 미룬다는 거예요.

This charming habit developed when I was in college,

저의 이런 대단한 버릇은 대학생 때 생겼고

and I had tons of excuses.

핑계거리만 수백 가지였죠.

"I'm running to class!"

"수업이 너무 많아!"

"What's one more dirty dish in the sink?"

"싱크대에 그릇 하나 더 쌓는 게 뭐 어때서?"

Or my favorite, "I think I can save time and water

제가 자주 했던 말은 이랬죠. "나중에 한꺼번에 하면

if I do them all together later."

시간과 물을 아낄 수 있어."

(Laughter)

(웃음)

But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it.

하지만 그런 핑계는 필요 없었어요. 아무도 제게 뭐라 하지 않았으니까요.

I wish they had.

그랬으면 좋았을 텐데 말이죠.

I look back now

지금 생각해 보면

and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher

그릇을 쌓아 둔 채로 방치하거나

and finish what I started,

설거지를 하다 마는 건

it became more second nature to me,

갈수록 아주 자연스러운 일이 되었고

and I grew less likely to question why I was doing it.

왜 그러는지 문제삼지도 않게 되었죠.

Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver,

지금 전 30대이고 설거짓거리를 쌓아 두는 사람으로서

and breaking this habit is hard.

이런 버릇을 없애는 건 어렵습니다.

So when I'm not at home avoiding the sink,

싱크대를 피해 밖에 있을 때

I work with large, complex organizations on leadership transformation

전 대기업에서 시대에 따른 리더십 변화에 대한

in times of change.

일을 하고 있습니다.

My job is to work with the most senior leaders

고위 경영진과 함께

to examine how they lead today

기업을 어떻게 이끌어 나갈지 생각하고

and establish habits better suited for the future.

미래에 더 적합한 경영 습관을 만드는 거죠.

But what interests me more than senior leaders these days

하지만 요즘 고위 경영진보다 더 관심이 가는 것은

is what's going on with the junior ones.

주니어 리더들에게 생기는 현상입니다.

We call them "middle managers,"

그들을 '중간 관리자'라고도 부르죠.

but it's a term I wish we could change

하지만 바꾸고 싶은 명칭입니다.

because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite,

그들은 향후 고위 경영진이 될 능력이 있는 사람들이고

and they are starting to leave their dishes in the sink.

싱크대에 그릇을 남겨 두는 버릇이 생기기 시작했으니까요.

While organizations are hiring people like me

기업이 리더십 전문가를 고용해서

to redevelop their senior leaders for the future,

고위 경영진의 자질을 더 높이는 동안

outdated leadership habits are forming right before our eyes

후일 그들의 자리를 차지할 중간 관리자들에게는

among the middle managers who will one day take their place.

시대에 뒤떨어진 리더십 습관이 형성되고 있습니다.

We need middle managers and senior leaders to work together,

이는 큰 문제이기 때문에 중간 관리자와 고위 경영진들이

because this is a big problem.

함께 일하도록 해야 합니다.

Organizations are evolving rapidly,

기업은 빠르게 발전하고 있고

and they're counting on their future leaders

미래의 리더들이 지금보다 더 빠르고

to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.

유연성 있고, 신뢰를 주며, 협력하는 모습을 보여 주길 기대합니다.

I believe there is a window of time in the formative middle-manager years

중간 관리자 형성기에는 이런 리더십의 틀을 마련할

when we can lay the groundwork for that kind of leadership,

시기가 있습니다.

but we're missing it.

하지만 놓치고 있죠.

Why?

왜일까요?

Because our future leaders are learning from senior role models

미래 리더들은 아직 롤 모델이 될 준비가 안된 경영진들에게서

who just aren't ready to role model yet,

배우고 있기 때문이죠.

much less change the systems that made them so successful.

더구나 경영진들을 성공에 이르게 한 시스템이 바뀌지도 않았거든요.

We need middle managers and senior leaders to work together

중간 관리자와 고위 경영진이 함께 일하며

to define a new way of leading

새로운 경영 방법을 찾고

and develop each other to rise to the occasion.

위기에 대처할 수 있도록 서로가 성장해야 합니다.

One of my favorite senior clients --

한 고위 경영진이 있는데요.

we'll call her Jane --

제인이라고 합시다.

is a poster child for what's old-fashioned in leadership today.

그녀는 구식 리더십이 무언지를 보여주는 전형적인 분이죠.

She rose to her C-level position

제인은 뛰어난 개인 성과로

based on exceptional individual performance.

최고 경영진 자리에 올랐어요.

Come hell or high water, Jane got the job done,

무슨 일이 있어도 일을 마무리했고

and today, she leads like it.

지금도 그런 생활을 하고 있죠.

She is tough to please,

제인은 쉽게 만족하지도 않고

she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical,

업무에 필수적이지 않은 일에는 시간을 많이 들이지 않으며

and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.

본인 말고는 어느 누구의 판단도 믿지 않죠.

Needless to say, Jane's in behavior boot camp.

스스로 엄격한 규율에 따라 행동하는 건 말할 필요도 없고요.

Those deeply ingrained habits

몸에 깊이 밴 이런 습관은

are deeply inconsistent with where her organization is heading.

제인이 속한 조직과는 맞지 않습니다.

The command-and-control behavior that she was once rewarded for

과거에 자신을 성공으로 이끈 지휘 통제 방식은

just isn't going to work

이동이 빨리지고, 수평적이며

in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization.

디지털 방식으로 상호 연결된 조직에서는 전혀 통하지 않는 거죠.

What got her here won't get her there.

제인은 더 이상 발전할 수 없습니다.

But I want to talk about John,

그런데 제가 얘기하고 싶은 사람은

a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane,

제인 밑에서 일하는 재능 있고 유망한 관리자 존입니다.

because her habits are rubbing off on him.

그는 제인의 습관에 영향을 받고 있었죠.

Recently, he and I were strategizing

최근 저는 존과 함께

about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss,

회장과 고위 경영진에게 올릴 결정 사안에 대한 전략을 짜고 있었습니다.

and the rest of Jane's peers.

He said to me, "Liz, you're not going to like this,

존이 말했죠. "리즈, 당신은 탐탁지 않겠지만

but the way decisions get made around here

저희 회사에서는 결정을 내릴 때

is with a bunch of meetings before the meeting."

본 회의 전에 수없이 많은 회의를 거쳐야 해요."

I counted.

숫자를 세 봤죠.

That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec,

경영진마다 1 대 1로 총 8번

to make sure each one of them was individually on board enough

실제 회의가 순조롭게 진행될 수 있도록

that things would go smoothly in the actual meeting.

각 경영진이 충분히 이해하고 있음을 확실히 해 두어야 했습니다.

He promised, "It's not how we'll do things in the future,

존은 말했죠. "앞으로 어떻게 해야 하는지가 아니라

but it's how we have to do them today."

지금 어떻게 해야 하는가가 중요해요."

John wasn't wrong on either count.

존은 어느 쪽도 틀리지 않았어요.

Meetings before the meeting are a necessary evil

지금 그 회사에서 본 회의에 앞선 회의는

in his company today,

필요악입니다.

and I didn't like it at all.

전혀 필요 없다고 봅니다.

Sure, it was going to be inefficient and annoying,

맞아요. 사전 회의는 비효율적이고 귀찮기도 하지만

but what bothered me most was his confidence

제가 가장 싫었던 건 앞으로 어떻게 할 것인지가

that it's not how they'll do things in the future.

중요하지 않다는 존의 믿음이었어요.

How could he be sure?

어떻게 확신할 수 있었을까요?

Who was going to change it and when, if it wasn't him and now?

존이 아니면 누가, 지금이 아니면 언제 바꿀 수 있을까요?

What would the trigger be?

계기가 될 만한 것이 있을까요?

And when it happened,

사전 회의 없이

would he even know how to have effective meetings without pre-meetings?

효율적인 회의가 되려면 어떻게 해야 할지 알고는 있었을까요?

He was confidently implying that when he's the boss,

존은 자신이 상사가 되면 규칙을 바꾸고

he'll change the rules and do things differently,

다르게 행동할 것이라고 확신했지만

but all I could see were dishes stacking in the sink

제겐 싱크대에 쌓여 있는 그릇과

and a guy with a lot of good excuses.

그럴듯한 변명으로 가득찬 사람만 보였죠.

Worse, a guy who might be out of a job one day

더 심각한 건, 다음 직장에서는

because he learned too late how to lead

어떻게 해야 할지 깨닫지도 못한 채

in the organizations of tomorrow.

갑자기 실직한 사람이 될 수도 있다는 거예요.

These stories really get to me

존처럼 잠재력 높고 승승장구하는 사람이

when it's the fast-track, high-potential managers like John

이런 경우라면 참 안타까운 일입니다.

because they're probably the most capable of making waves

리더의 자질을 안에서부터 재정립하고

and redefining how leaders lead from the inside.

변화의 물결을 가장 잘 일으킬 수 있을텐데 말이죠.

But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat

사람들은 문제를 일으키거나 현 체제에 도전하지 않고

and challenging the system

최선을 다할 뿐입니다.

because they're trying to impress

자신을 승진시켜 줄 고위 경영진들과

and make life easier on the senior leaders who will promote them.

잘 지내면서 좋은 인상을 남기고 싶기 때문이죠.

As someone who also likes to get promoted,

누구나 승진하고 싶어합니다.

I can hardly blame him.

비난할 수는 없어요.

It's a catch-22.

딜레마죠.

But they're also so self-assured

하지만 그들은

that they'll be able to change their behavior

다르게 행동할 권위를 갖게 되면

once they've earned the authority to do things differently,

자신의 행동을 바꿀 수 있을 거라고 과신하기도 합니다.

and that is a trap.

함정인거죠.

Because if I've learned anything from working with Jane,

제인과 일하면서 배운 것이 있어요.

it's that when that day comes,

존이 고위 경영진이 되면

John will wonder how he could possibly do anything differently

그는 자신과 기업의 성공을 위태롭게 하지 않으면서

in his high-stakes, high-pressure executive job

여러 이해관계 속에 스트레스 많은 중역 자리에서

without risking his own success and the organization's,

자신이 어떤 다른 행동을 할 수 있을까 생각하게 될 것입니다.

and he'll wish it didn't feel so safe and so easy

그리고 항상 해왔던 대로 하면서

to keep doing things the way they've always been done.

안전하고 편하게 느꼈던 것을 후회할 겁니다.

So the leadership development expert in me asks:

그래서 리더십 발달 전문가는 이렇게 생각하죠.

How can we better intervene in the formative years

곧 고위 경영진이 될 직급의 사람들이 발전할 시기에

of our soon-to-be senior leaders?

어떻게 하면 제대로 개입할 수 있을까?

How can we use the fact that John and his peers want to take charge

존과 동료들이 과거의 조직을 완벽하게 이끌 준비를 하면서

of their professional destinies

딜레마에 갇히기보다는

and get them ready to lead the organizations of the future,

그들이 직업적 운명에 주도권을 쥐고

rather than let them succumb to the catch-22

미래 조직을 이끌어 갈 준비가 되길

that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past?

원한다는 사실을 어떻게 이용할 수 있을까?

We'll have to start by coming to terms with a very real paradox,

우선 아주 사실적인 역설부터 받아들여야 할 것입니다.

which is this:

그건 바로

the best form of learning happens on the job --

가장 효과적인 배움은 교실에서도, 온라인상에서도 아닌

not in a classroom, not via e-modules.

근무 중에 일어난다는 사실이죠.

And the two things we rely on to shape on-the-job learning

일하면서 배우는 데 필요한 것은

are role models and work environments.

롤 모델과 근무 환경입니다.

And as we just talked about,

언급했듯이

our role models are in behavior boot camp right now,

롤 모델은 엄격한 행동 규율을 중요시하고 있고

and our work environments are undergoing unprecedented disruption.

근무 환경은 전례 없는 혼란을 겪고 있습니다.

We are systematically changing just about everything

기업을 운영하는 방식이

about how organizations work,

체계적으로 바뀌고는 있지만

but by and large, still measuring and rewarding behavior

대부분은 아직도 오래된 지표를 바탕으로 행동을 판단하고

based on old metrics,

그에 대한 보상을 하고 있습니다.

because changing those systems takes time.

기업의 시스템을 바꾸는 일은 시간이 걸리기 때문이죠.

So, if we can't fully count on role models or the system right now,

따라서 당장 롤 모델이나 시스템에 전적으로 기댈 수 없는 상황이라면

it's on John to not miss this critical development window.

중요한 성장 기회를 살릴지 말지는 존에게 달려 있어요.

Yes, he'll need Jane's help to do it,

그러기 위해선 제인의 도움이 필요하지만

but the responsibility is his because the risks are actually his.

위험 요소를 안고 가는 사람은 존이기에 책임도 존에게 있는 거죠.

Either he inherits an organization that is failing

시대에 뒤떨어진 리더십으로 인해

because of stubbornly old-fashioned leadership,

기울어가는 기업을 이어받거나

or he himself fails to build the capabilities to lead one

안전책을 강구하느라 변화된 기업을

that transformed while he was playing it safe.

이끌어 갈 능력을 키우지 못하거나죠.

So now the question is, where does John start?

그렇다면 존은 무엇부터 시작해야 할까요?

If I were John, I'd ask to start flying the plane.

제가 존이라면 먼저 비행기 조종하는 것부터 시작하겠어요.

For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot,

저의 13번째 생일에 해군 전투기 조종사였던 할아버지께서

gave me the gift of being able to fly a very small plane.

선물로 아주 작은 비행기를 조종할 수 있도록 해주셨어요.

Once we were safely airborne,

비행기가 안전하게 정상궤도에 이르자

the pilot turned over the controls, folded his hands,

할아버지는 조종기를 넘겨주시고는 팔짱을 낀 채

and he let me fly.

제게 조종하게 하셨어요.

It was totally terrifying.

정말 무서웠고

It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net.

또 정말 신났어요. 안전망을 갖춘 현장에서 직접 배우는 기회였죠.

And because it was real,

실제 상황이었기에

I really learned how to do it myself.

조종법을 직접 배울 수 있었습니다.

Likewise, in the workplace, every meeting to be led,

이처럼 직장에서 회의를 열고

every decision to be made

결정을 내리는 것 또한

can be a practice flight

경험하면서 배우거나

for someone who could really use the learning experience

자신만의 방법으로 해결할 기회를 갖고자 하는 사람에게는

and the chance to figure out how to do it their own way.

비행 연습이라 할 수 있어요.

So instead of caving, John needs to knock on Jane's door,

그러므로 존은 숨어 있지 말고 제인에게 도움을 요청해서

propose a creative strategy

여덟 번의 사전 회의 없이 본 회의를 열도록

for having the meeting without the eight pre-meetings,

창의적인 전략을 제안해야 합니다.

show her he's thought through the trade-offs

의견 교환을 통해 자신의 생각을 제인에게 전하고

and ask for her support to do it differently.

다르게 행동할 수 있도록 지지를 부탁해야죠.

This isn't going to be easy for Jane.

제인에게는 쉽지 않을 겁니다.

Not only does she need to trust John,

존을 믿어야 함은 물론이고

she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading,

앞에서 이끌어 가도록 그에게 기회를 주어야 하며

John will inevitably start leading in some ways

존은 반드시 제인이 아닌 자신에게 맞는 방법으로

that are far more John than Jane.

시작해야 합니다.

And this won't be an indictment of her.

제인을 비난하는 것은 아니에요.

Rather, it will be individualism.

오히려 각자의 개성이라 볼 수 있죠.

It will be progress.

서로 발전하자는 것입니다.

And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two

제인에게는 자신의 리더십을 한 단계 올릴

to take her own leadership game to the next level.

기회가 될 수도 있죠.

I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully

이런 딜레마를 훌륭하게 헤쳐 나간 또 다른 고위직 고객이 계신데요.

when we were talking about why he and his peers

그와 동료들이 왜 부하직원에게

haven't empowered the folks below them with more decision rights.

결정권을 더 부여하지 않았는지에 대한 이야기를 나누던 중

He said,

그가 말했죠.

"We haven't done it because we just don't trust

"그들이 옳은 결정을 내릴 거라는

that they're going to make the right decisions.

믿음이 없었기 때문에 그랬죠.

But then again, how could they?

할 수나 있겠어?라는 생각으로요.

We've just never given them decisions to practice with."

결정 내릴 기회를 전혀 주지 않았어요."

So I'm not advocating that Jane hands over the controls

그렇다고 제인이 통제권을 넘겨주고 지켜보기만 해야 한다고

and folds her hands indefinitely,

주장하는 것은 아닙니다.

but what I am saying

제가 말하려는 것은

is that if she doesn't engineer learning and practice

지금 제인이 존에게 배우고 연습하는 과정을

right into John's day today,

만들어 주지 않는다면

he'll never be able to do what she does,

존은 절대 제인처럼 될 수 없고

much less do it any differently than she does it.

제인과 다르게 행동할 수조차 없을 것입니다.

Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones,

결국 둘 다 자신의 한계를 넘어서도록 해야 하기 때문에

we need some outside coaches

외부 코치를 두어

to make sure this isn't a case of the blind leading the blind.

장님이 장님을 인도하는 상황을 만들지 말아야 합니다.

But what if instead of using coaches

개별적 효과를 보기 위해

to coach each one of them to individually be more effective,

두 명을 각각 지도하는 것이 아니라

we started coaching the interactions between them?

둘 사이의 상호 작용을 코치한다면 어떨까요?

If I could wave my magic wand,

제가 마술 지팡이를 흔들 수 있다면

I would have coaches sitting in the occasional team meeting

제인과 부하 직원이 가끔 여는 회의에서

of Jane and her direct reports,

그날 어떻게 협력했는지에 대해서만

debriefing solely on how well they cooperated that day.

보고받으며 코치할 거예요.

I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John,

제인과 존 사이에 주기적인 피드백 기간을 갖고

and just like a couples' therapist coaches on communication,

대화를 더 잘 하기 위해서

they would offer advice and observations

부부 의사소통 상담사처럼

on how that conversation can go better in the future.

상담 관찰 과정을 제안할 겁니다.

Was Jane simply reinforcing what Jane would have done?

제인은 과거의 행동을 그저 강화하기만 할까요?

Or was Jane really helping John

아니면 존이 회사를 위해 무엇을 할지

think through what to do for the organization?

충분히 생각하도록 진정 도울 수 있을까요?

That is seriously hard mentorship to provide,

제대로 된 멘토가 되는 일은 정말 어렵고

and even the best leaders need help doing it,

최고의 리더라도 멘토가 되는 데 도움이 필요하죠.

which is why we need more coaches coaching more leaders,

그래서 많은 리더들을 지도하는 코치가 그만큼 더 필요한 겁니다.

more in real time

숨어 있는 한 명의 리더 보다

versus any one leader behind closed doors.

지금 바로 같이 있는 리더가 필요하죠.

Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture

20여 년 전, 워렌 버핏은 한 강의에서 이렇게 말했죠.

in which he said, "The chains of habit are too light to be felt

"습관의 사슬은 너무 가벼워서

until they're too heavy to be broken."

깨지기 전까지는 느껴지지 않습니다."

I couldn't agree more,

이 말에 전적으로 동의합니다.

and I see it happening with our future leaders in training.

미래의 리더들에게 나타날 모습이죠.

Can we and they be doing more to build their leadership capabilities

뻔히 보이는 나쁜 습관에 완전히 빠지지 않았고

while they're still open, eager

아직은 열정에 차 있는 그들에게

and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?

리더십 능력을 갖춯 수 있도록 어떻게 해야 할까요?

I wish my college roommates and I called each other out back then

대학 때 룸메이트와 제가 설거지 하라고 서로 얘기해 줬더라면

for the dishes.

좋았을 거예요.

It would have been so much easier to nip that habit in the bud

그런 습관은 지금보다는 초기에 고치는 게

than it is to change it today.

훨씬 더 쉬웠을 테니까요.

But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks

앞으로 그때그때 설거지를 해서 반짝이는 싱크대를 보게 될 거라고

and busy dishwashers,

아직 전 믿어요.

and so we're working on it,

그래서 노력하고 있습니다.

every day, together, moment to moment,

매일, 함께, 바로바로

one dirty dish at a time.

사용한 그릇은 한 번에 하나씩이요.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)