How to break bad management habits before they reach the next generation of leaders | Elizabeth Lyle

תרגום: Shimi Le עריכה: Shai Hakim

I am guilty of stacking my dishes in the sink

אני אשמה בערימת הכלים שלי בכיור

and leaving them there for hours.

והשארתם שם למשך שעות.

I fact-checked this with my boyfriend.

וידאתי עובדה זו עם החבר שלי.

He says it's less like hours and more like days,

הוא טוען שזה לא בדיוק שעות אלא יותר נכון ימים,

but that's not the point.

אבל זו לא הנקודה.

The point is sometimes I don't finish the job

הנקודה היא, שלפעמים, אני לא מסיימת את המלאכה

until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink

עד אשר הערימה נעשית גבוהה מספיק כך שהיא מציצה מעבר לשפת הכיור

and my inner clean freak loses it.

ומטורפת הנקיון הפנימית שבי מתחרפנת.

This charming habit developed when I was in college,

הרגל מקסים זה התפתח לו כשהייתי במכללה,

and I had tons of excuses.

והיו לי תירוצים למכביר.

"I'm running to class!"

"אני ממהרת להרצאה!"

"What's one more dirty dish in the sink?"

"מה זה כבר עוד יום של כלי מלוכלך בכיור?"

Or my favorite, "I think I can save time and water

או האהוב עלי במיוחד, "אני חושבת שאני יכולה לחסוך קצת זמן ומים

if I do them all together later."

אם אנקה את כולם ביחד מאוחר יותר."

(Laughter)

(צחוק)

But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it.

אבל זה לא שבאמת הייתי צריכה את התירוצים האלה, משום שאף אחד לא באמת ביקר אותי.

I wish they had.

לצערי הם לא עשו את זה.

I look back now

אני מסתכלת לאחור עכשיו

and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher

ומבינה שבכל פעם שלא שמתי את הכלים במדיח

and finish what I started,

וסיימתי את מה שהתחלתי,

it became more second nature to me,

זה נהפך יותר ויותר לטבע שני שלי,

and I grew less likely to question why I was doing it.

ופחתו הסיכויים שאתעמת עם השאלה מדוע אני עושה זאת.

Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver,

היום, אני משאירת-כלים-מלוכלכים מדופלמת, בת 30-ומשהו,

and breaking this habit is hard.

ולחדול מהמנהג הזה - קשה.

So when I'm not at home avoiding the sink,

אז כשאני לא בבית עסוקה בלהמנע מהכיור,

I work with large, complex organizations on leadership transformation

אני עובדת עם ארגונים גדולים וסבוכים, על שינוי צורת הניהול

in times of change.

בזמנים של שינוי.

My job is to work with the most senior leaders

המשימה שלי היא לעבוד עם המנהלים הבכירים ביותר

to examine how they lead today

כדי לבחון כיצד הם מנהלים היום

and establish habits better suited for the future.

ולפתח הרגלים אשר מתאימים יותר עבור העתיד.

But what interests me more than senior leaders these days

אבל מה שיותר מעניין אותי ממנהלים בכירים בימים אלה

is what's going on with the junior ones.

זה מה קורה עם מנהלים זוטרים יותר.

We call them "middle managers,"

אנו קוראים להם "מנהלי דרג אמצע,"

but it's a term I wish we could change

אבל זהו מונח שהלוואי ויכולנו לשנות

because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite,

משום שמה שהם באמת זה מה שמחכה לנו בצנרת של כשרון עתידי עבור הנהלה בכירה,

and they are starting to leave their dishes in the sink.

והם מתחילים להשאיר את הכלים שלהם בכיור.

While organizations are hiring people like me

בעוד שארגונים שוכרים אנשים כמוני

to redevelop their senior leaders for the future,

כדי לפתח מחדש את המנהלים הבכירים שלהם עבור העתיד,

outdated leadership habits are forming right before our eyes

מנהגי ניהול ארכאיים לובשים צורה ממש מול העיניים שלנו

among the middle managers who will one day take their place.

בין מנהלי דרג האמצע שיום אחד יתפסו את מקומם.

We need middle managers and senior leaders to work together,

אנחנו צריכים שמנהלי דרג האמצע ומנהלים בכירים יעבדו יחדיו,

because this is a big problem.

משום שמדובר בבעיה גדולה.

Organizations are evolving rapidly,

ארגונים מתפתחים במהירות,

and they're counting on their future leaders

והם סומכים על מנהלי העתיד שלהם

to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.

שינהלו מהר יותר, באופן גמיש יותר, בשיתוף פעולה ואמון גדולים יותר מאשר כיום.

I believe there is a window of time in the formative middle-manager years

אני מאמינה שישנו חלון זמן בשנים המעצבות של מנהלי דרג האמצע

when we can lay the groundwork for that kind of leadership,

שבו הם יכולים להניח את התשתית לסוג כזה של ניהול,

but we're missing it.

אבל אנחנו מפספסים אותו.

Why?

מדוע?

Because our future leaders are learning from senior role models

משום שמנהלי העתיד שלנו מקבלים דוגמה ממודלי חיקוי בכירים

who just aren't ready to role model yet,

אשר בעצמם אינם מוכנים עדיין להיות מודל לחיקוי

much less change the systems that made them so successful.

וכל שכן לשנות את השיטות שהפכו אותם לכה-מצליחים.

We need middle managers and senior leaders to work together

אנו צריכים שמנהלי דרג אמצע ומנהלים בכירים יעבדו יחדיו

to define a new way of leading

כדי להגדיר דרך חדשה של ניהול

and develop each other to rise to the occasion.

ולפתח אחד את השני כדי לעמוד במשימה.

One of my favorite senior clients --

אחד מלקוחותיי הבכירים המועדפים --

we'll call her Jane --

נקרא לה ג'יין --

is a poster child for what's old-fashioned in leadership today.

היא ילדת פוסטר עבור מה שארכאי בהנהלה של היום.

She rose to her C-level position

היא התקדמה לדרגת ניהול בכירה

based on exceptional individual performance.

בהתבסס על ביצועים אישיים יוצאים מן הכלל.

Come hell or high water, Jane got the job done,

יתהפך העולם, ג'יין השלימה את המשימה,

and today, she leads like it.

והיום, כך היא מנהלת.

She is tough to please,

קשה לרצות אותה,

she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical,

אין לה יותר מדי זמן למה שלא סופר-קריטי,

and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.

ולמעשה היא אינה סומכת על שיקול הדעת של אף אחד יותר משל עצמה.

Needless to say, Jane's in behavior boot camp.

מיותר לציין, ג'יין נמצאת בטירונות התנהגות.

Those deeply ingrained habits

מנהגים מושרשים עמוק אלה

are deeply inconsistent with where her organization is heading.

אינם תואמים באופן מובהק עם הדרך אליה פונה הארגון שלה.

The command-and-control behavior that she was once rewarded for

התנהגות הפיקוד והשליטה שבגינה היא קודמה בעבר

just isn't going to work

כבר אינה הולכת לעבוד יותר

in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization.

בארגון שטוח יותר, הפועל מהר יותר, ומחובר יותר באופן דיגיטלי.

What got her here won't get her there.

מה שהביא אותה עד הלום, לא יביא אותה לשם.

But I want to talk about John,

אבל אני רוצה לדבר על ג'ון

a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane,

מנהל סופר מוכשר שהולך ומתקדם ועובד עבור ג'יין,

because her habits are rubbing off on him.

משום שההרגלים שלה משפיעים עליו.

Recently, he and I were strategizing

לא מזמן, הוא ואני חשבנו על אסטרטגיה

about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss,

לגבי החלטה שהיינו צריכים להעמיד, מול המנכ"ל, הבוס של ג'יין,

and the rest of Jane's peers.

ושאר הקולגות של ג'יין.

He said to me, "Liz, you're not going to like this,

הוא אמר לי, "ליז, את לא הולכת לאהוב את זה,

but the way decisions get made around here

אבל הדרך שבה החלטות מתקבלות כאן

is with a bunch of meetings before the meeting."

היא באמצעות שורה של ישיבות - לפני הישיבות."

I counted.

ספרתי.

That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec,

התוצאה הייתה שמונה מפגשים של 1:1, בכיר אחרי בכיר,

to make sure each one of them was individually on board enough

כדי לוודא שכל אחד מהם היה מספיק בעניינים

that things would go smoothly in the actual meeting.

כך שדברים יעברו באופן חלק בפגישה האמיתית.

He promised, "It's not how we'll do things in the future,

הוא הבטיח לי, "זה לא איך שאנחנו נעשה את זה בעתיד,

but it's how we have to do them today."

זה איך שאנחנו חייבים לעשות אותן היום."

John wasn't wrong on either count.

ג'ון לא טעה באף אחד מהעניינים.

Meetings before the meeting are a necessary evil

פגישות לפני פגישות הן רוע הכרחי

in his company today,

בחברה שלו היום,

and I didn't like it at all.

ואני לא אהבתי את זה בכלל.

Sure, it was going to be inefficient and annoying,

בטח, זה הולך להיות לא יעיל ומעצבן,

but what bothered me most was his confidence

אבל מה שהכי הטריד אותי היה הבטחון שלו

that it's not how they'll do things in the future.

שזה לא איך שהדברים ייעשו בעתיד.

How could he be sure?

איך הוא יכול להיות כה בטוח?

Who was going to change it and when, if it wasn't him and now?

מי הולך לשנות את זה ומתי, אם זה לא הולך להיות הוא ועכשיו?

What would the trigger be?

מה יהיה הגורם לכך?

And when it happened,

וכשזה יקרה,

would he even know how to have effective meetings without pre-meetings?

האם הוא בכלל ידע כיצד לנהל ישיבות יעילות ללא הקדם-ישיבות?

He was confidently implying that when he's the boss,

הוא רמז בבטחון שכשהוא יהיה הבוס,

he'll change the rules and do things differently,

הוא ישנה את החוקים ויעשה דברים אחרת,

but all I could see were dishes stacking in the sink

אבל כל מה שאני יכולתי לראות היו כלים שנערמים להם בכיור

and a guy with a lot of good excuses.

ובחור עם הרבה תירוצים טובים.

Worse, a guy who might be out of a job one day

יותר גרוע, בחור שאולי יהיה מחוסר עבודה יום אחד

because he learned too late how to lead

משום שהוא למד מאוחר מדי איך לנהל

in the organizations of tomorrow.

בארגונים של המחר.

These stories really get to me

סיפורים כאלה מרגיזים אותי

when it's the fast-track, high-potential managers like John

כשאלה מנהלי מסלול מהיר עם פוטנציאל גבוה כמו ג'ון

because they're probably the most capable of making waves

משום שהם כנראה הכי מסוגלים לעורר גלים

and redefining how leaders lead from the inside.

ולהגדיר מחדש כיצד מנהלים מנהלים מבפנים.

But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat

אבל מה שאנחנו מגלים, הוא, שלעתים קרובות הם משתדלים לא לזעזע את הספינה יותר מדי

and challenging the system

או לאתגר את השיטה

because they're trying to impress

משום שהם מנסים להרשים

and make life easier on the senior leaders who will promote them.

ולעשות את החיים קלים יותר עבור ההנהלה הבכירה כדי שתקדם אותם.

As someone who also likes to get promoted,

כמי שבעצמה אוהבת להיות מקודמת,

I can hardly blame him.

אני לא יכולה להאשים אותם.

It's a catch-22.

זהו מלכוד-22.

But they're also so self-assured

אבל הם כה בטוחים בעצמם

that they'll be able to change their behavior

שהם יהיו מסוגלים לשנות את ההתנהגות שלהם

once they've earned the authority to do things differently,

ברגע שתהיה להם את הסמכות לעשות את הדברים אחרת,

and that is a trap.

וזוהי מלכודת.

Because if I've learned anything from working with Jane,

בגלל שאם למדתי משהו מהעבודה עם ג'יין,

it's that when that day comes,

זה שכשהיום הזה יגיע,

John will wonder how he could possibly do anything differently

ג'ון יתהה איך בכלל הוא יכול לעשות דברים אחרת

in his high-stakes, high-pressure executive job

בעבודתו הבכירה, מלאת הסיכונים והלחץ

without risking his own success and the organization's,

מבלי לסכן את ההצלחה שלו ושל הארגון,

and he'll wish it didn't feel so safe and so easy

והוא יאחל שזה לא ירגיש כה בטוח וקל

to keep doing things the way they've always been done.

להמשיך לעשות את הדברים כפי שהם נעשו עד היום.

So the leadership development expert in me asks:

אז מומחית פיתוח הניהול שבי שואלת:

How can we better intervene in the formative years

איך אנחנו יכולים להתערב יותר טוב בשנים המעצבות

of our soon-to-be senior leaders?

של הבקרוב-מנהלים-בכירים שלנו?

How can we use the fact that John and his peers want to take charge

איך אנחנו יכולים להשתמש בעובדה שג'ון והקולגות שלו רוצים לקחת אחריות

of their professional destinies

על הגורל המקצועי שלהם

and get them ready to lead the organizations of the future,

ולהכין אותם לניהול של הארגונים של המחר,

rather than let them succumb to the catch-22

במקום להכנע למלכוד-22

that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past?

שיכין אותם באופן מושלם לנהל את הארגונים של האתמול?

We'll have to start by coming to terms with a very real paradox,

נצטרך להתחיל בלהבין פרדוקס אמיתי מאוד,

which is this:

שהוא זה:

the best form of learning happens on the job --

צורת הלימוד הטובה ביותר מתרחשת בעבודה --

not in a classroom, not via e-modules.

לא בכיתה, ולא בשיעורים מקוונים.

And the two things we rely on to shape on-the-job learning

ושני הדברים שאנו סומכים עליהם שיקבעו את צורת הלימוד בעבודה

are role models and work environments.

הם מודלים לחיקוי וסביבות עבודה.

And as we just talked about,

וכפי שאמרנו ממש הרגע,

our role models are in behavior boot camp right now,

המודלים לחיקוי שלנו נמצאים עכשיו בטירונות התנהגות,

and our work environments are undergoing unprecedented disruption.

וסביבות העבודה שלנו נמצאות בתהליך הפרעה שלא היה כדוגמתו.

We are systematically changing just about everything

אנחנו משנים באופן סיסטמטי בערך כל דבר אפשרי

about how organizations work,

לגבי דרך העבודה של ארגונים,

but by and large, still measuring and rewarding behavior

אבל בגדול, עדיין מודדים ומעודדים התנהגות

based on old metrics,

בהתבסס על המדדים הישנים,

because changing those systems takes time.

משום ששינוי שיטות אלה לוקח זמן.

So, if we can't fully count on role models or the system right now,

אז אם אנחנו לא יכולים לסמוך באופן מלא על מודלים לחיקוי או על השיטה עכשיו,

it's on John to not miss this critical development window.

הדבר באחריותו של ג'ון לא לפספס את חלון ההתפתחות הזה.

Yes, he'll need Jane's help to do it,

כן, הוא יצטרך את העזרה של ג'יין כדי לעשות את זה,

but the responsibility is his because the risks are actually his.

אבל האחריות היא שלו משום שהסיכונים הם בעצם שלו.

Either he inherits an organization that is failing

או שהוא יירש ארגון שהוא כושל

because of stubbornly old-fashioned leadership,

בגלל שהוא מתעקש לנהל באופן ארכאי,

or he himself fails to build the capabilities to lead one

או שהוא עצמו נכשל בבניית היכולות להוביל אחד

that transformed while he was playing it safe.

ששינה את צורתו, בזמן שהוא היה עסוק בלשחק אותה בטוח.

So now the question is, where does John start?

אז עכשיו השאלה היא, איפה ג'ון צריך להתחיל?

If I were John, I'd ask to start flying the plane.

אם אני הייתי ג'ון, הייתי מבקשת להתחיל להטיס את המטוס.

For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot,

ליום ההולדת ה-13 שלי, סבא שלי, טייס הצי לשעבר,

gave me the gift of being able to fly a very small plane.

נתן לי את המתנה של היכולת להטיס מטוס קטן מאוד.

Once we were safely airborne,

כשהיינו באוויר בבטחה,

the pilot turned over the controls, folded his hands,

הטייס מסר את הבקרים, שילב את אצבעותיו,

and he let me fly.

ונתן לי לטוס.

It was totally terrifying.

זה היה מחריד לחלוטין.

It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net.

זה היה מרגש, אבל זה גם היה לימוד תוך כדי עבודה עם רשת בטחון.

And because it was real,

ובגלל שזה היה על אמת,

I really learned how to do it myself.

באמת למדתי איך לעשות את זה בעצמי.

Likewise, in the workplace, every meeting to be led,

באותו אופן, במקום העבודה, כל ישיבה שיש לנהל,

every decision to be made

כל החלטה שיש להחליט,

can be a practice flight

יכולה להיות טיסת אימון

for someone who could really use the learning experience

למישהו שבאמת יכול להשתמש בחווית הלימוד

and the chance to figure out how to do it their own way.

והסיכוי להבין איך לעשות את זה בדרכם שלהם.

So instead of caving, John needs to knock on Jane's door,

אז במקום להתחפר, ג'ון צריך להקיש על דלתה של ג'יין

propose a creative strategy

להציע אסטרטגיה יצירתית

for having the meeting without the eight pre-meetings,

כדי לנהל את הישיבה בלי שמונה קדם-ישיבות,

show her he's thought through the trade-offs

להראות לה שהוא חשב לעומק על האיזון בין הבעד והנגד

and ask for her support to do it differently.

ולבקש את תמיכתה בלעשות את זה אחרת.

This isn't going to be easy for Jane.

זה לא הולך להיות קל עבור ג'יין.

Not only does she need to trust John,

לא רק שהיא צריכה לסמוך על ג'ון,

she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading,

היא צריכה לקבל זאת עם מעט מרחב לנסות את השיטה שלו בניהול,

John will inevitably start leading in some ways

ג'ון באופן בלתי נמנע יתחיל לנהל בדרכים מסויימות

that are far more John than Jane.

שהן הרבה יותר ג'ון מאשר ג'יין.

And this won't be an indictment of her.

וזה לא אומר שהיא עשתה משהו רע.

Rather, it will be individualism.

אלא, שמדובר באינדיבידואליזם.

It will be progress.

זו תהיה התקדמות.

And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two

ואולי אפילו תהיה לג'יין הזדמנות ללמוד דבר או שניים

to take her own leadership game to the next level.

כדי לקחת את הניהול שלה גם כן לרמה הבאה.

I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully

אני עובדת עם לקוח בכיר אחר שסיכם דילמה זו באופן נפלא

when we were talking about why he and his peers

כשדיברנו על מדוע הוא והקולגות שלו

haven't empowered the folks below them with more decision rights.

לא חיזקו את הכפופים להם עם יותר זכויות החלטה.

He said,

הוא אמר,

"We haven't done it because we just don't trust

"לא עשינו את זה משום שאנחנו פשוט לא בוטחים

that they're going to make the right decisions.

בכך שהם יקבלו את ההחלטות הנכונות.

But then again, how could they?

אבל הרי, איך הם יוכלו?

We've just never given them decisions to practice with."

אף פעם לא נתנו להם החלטות להתאמן עליהן."

So I'm not advocating that Jane hands over the controls

אז זה לא שאני מייעצת שג'יין תעביר את המושכות

and folds her hands indefinitely,

ותשלב את אצבעותיה ללא הגבלת זמן.

but what I am saying

אבל מה שאני כן אומרת

is that if she doesn't engineer learning and practice

זה שאם היא לא תהנדס לימוד ואימון

right into John's day today,

לתוך היום של ג'ון כבר היום,

he'll never be able to do what she does,

הוא לעולם לא יוכל לעשות את זה מה שהיא עושה,

much less do it any differently than she does it.

בטח לא אחרת מאיך שהיא עושה את זה.

Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones,

ולבסוף, כיוון שאנחנו הולכים לדחוף את שניהם מחוץ לאיזור הנוחות שלהם,

we need some outside coaches

אנחנו צריכים כמה מאמנים מבחוץ

to make sure this isn't a case of the blind leading the blind.

שיוודאו שאין מדובר כאן במקרה של עיוור המוליך עיוור אחר.

But what if instead of using coaches

אבל מה אם במקום להשתמש במאמנים

to coach each one of them to individually be more effective,

כדי לאמן כל אחד מהם שיהיה אפקטיבי יותר באופן אינדיבידואלי,

we started coaching the interactions between them?

נתחיל לאמן את האינטרקציות ביניהם?

If I could wave my magic wand,

אם יכולתי להניף את שרביט הקסמים שלי,

I would have coaches sitting in the occasional team meeting

הייתי מושיבה את המאמנים בישיבת צוות אקראית

of Jane and her direct reports,

של ג'יין ושל הכפופים לה,

debriefing solely on how well they cooperated that day.

ומתשאלת רק על כיצד הם שיתפו פעולה באותו יום.

I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John,

הייתי שמה מאמן בשיחת משוב תקופתית בין ג'יין וג'ון,

and just like a couples' therapist coaches on communication,

ובדיוק כמו מטפל זוגי, מאמנת על תקשורת,

they would offer advice and observations

הם יציעו עצה ותובנות

on how that conversation can go better in the future.

על איך התקשורת יכולה להיות טובה יותר בעתיד.

Was Jane simply reinforcing what Jane would have done?

האם ג'יין פשוט חיזקה את מה שג'יין הייתה עושה?

Or was Jane really helping John

או האם ג'יין באמת עזרה לג'ון

think through what to do for the organization?

לחשוב על מה לעשות עבור הארגון?

That is seriously hard mentorship to provide,

זוהי חונכות שבאמת קשה לתת,

and even the best leaders need help doing it,

ואפילו המנהלים הטובים ביותר צריכים עזרה לעשות זאת,

which is why we need more coaches coaching more leaders,

וזו הסיבה שאנחנו צריכים יותר מאמנים שיאמנו יותר מנהלים,

more in real time

יותר בזמן אמת

versus any one leader behind closed doors.

בניגוד למנהל בודד מאחורי דלתיים סגורות.

Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture

לפני כ-20 שנה, וורן באפט נתן הרצאה בבית ספר

in which he said, "The chains of habit are too light to be felt

שבה הוא אמר, "השלשלאות של המנהגים קלות מדי מכדי שנרגיש אותן

until they're too heavy to be broken."

עד שהן נעשות כבדות מדי מכדי שיהיה ניתן לשבור אותן."

I couldn't agree more,

אני מסכימה עם כל מילה,

and I see it happening with our future leaders in training.

וראיתי את זה קורה עם מנהלי העתיד באימונים.

Can we and they be doing more to build their leadership capabilities

האם אנחנו והם יכולים לעשות יותר כדי לבנות את יכולות הניהול שלהם

while they're still open, eager

כשהם עדיין פתוחים, רעבים,

and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?

ועדיין לא עמוק מדי במסלול של הרגלים רעים שאנחנו לחלוטין ראינו שהולכים להגיע?

I wish my college roommates and I called each other out back then

הלוואי והשותפים שלי לחדר במכללה ואני היינו מעבירים ביקורת הדדית אז

for the dishes.

לגבי הכלים.

It would have been so much easier to nip that habit in the bud

זה היה הרבה יותר קל להרוג את ההרגל הזה כשהוא עוד היה קטן

than it is to change it today.

מאשר לשנות אותו היום.

But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks

אבל אני עדיין מאמינה בעתיד לעצמי המלא בכיורים בוהקים

and busy dishwashers,

ומדיחים כלים עסוקים,

and so we're working on it,

אז אנחנו עובדים על זה,

every day, together, moment to moment,

כל יום, יחד, דקה אחר דקה,

one dirty dish at a time.

כלי מלוכלך אחד אחרי השני.

Thank you.

תודה לכם.

(Applause)

(מחיאות כפיים)