How to break bad management habits before they reach the next generation of leaders | Elizabeth Lyle

Reviewer: Masoud Motamedifar

I am guilty of stacking my dishes in the sink

من همیشه مقصر جمع کردن ظرفهایم در سینک ظرفشویی

and leaving them there for hours.

و رها کردن آنها برای ساعتها هستم.

I fact-checked this with my boyfriend.

برای بررسی این موضوع را از دوست پسرم پرسیدم.

He says it's less like hours and more like days,

او گفت ساعتها کم است و بهتر است بگویم روزها،

but that's not the point.

ولی نکته این نیست.

The point is sometimes I don't finish the job

نکته این جاست که من گاهی کار را تمام نمی‌کنم

until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink

تا آن جایی که سینک ظرفشویی به اندازه کافی از ظرف های انباشته تلنبار شود

and my inner clean freak loses it.

و وسواس درونم آن حس را از دست می‌دهد.

This charming habit developed when I was in college,

این عادت جذاب زمانی که در دانشگاه بودم پرورش یافت،

and I had tons of excuses.

و من بی‌نهایت بهانه داشتم.

"I'm running to class!"

"دارم به کلاس می‌روم!"

"What's one more dirty dish in the sink?"

"یک ظرف کثیف اضافه‌تر درون سینک که چیزی نیست"

Or my favorite, "I think I can save time and water

یا محبوب ترین بهانه من، "می توانم در آب و زمان صرفه جویی کنم.

if I do them all together later."

اگر بعدا همه ظرفها را با هم بشویم."

(Laughter)

(خنده‌)

But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it.

ولی من به آن بهانه‌ها نیازی هم نداشتم چون کسی از من کار را نمی‌خواست.

I wish they had.

کاش می‌خواستند.

I look back now

الان به گذشته می‌نگرم

and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher

و می‌فهمم که هربارکه یک ظرف را در در ماشین ظرفشویی نمی‌گذاشتم

and finish what I started,

و کارم را پایان نمی‌دادم،

it became more second nature to me,

بیشتر در وجودم نهادینه می‌شد،

and I grew less likely to question why I was doing it.

و من طوری بزرگ شدم که کمتر کارم را زیر سوال می‌بردم.

Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver,

امروز من شخصی سی و چند ساله‌ام، ماهر در رها کردن ظرف‌ها

and breaking this habit is hard.

و ترک این عادت سخت است.

So when I'm not at home avoiding the sink,

زمانی که من در خانه نیستم تا از ظرف شستن دوری کنم،

I work with large, complex organizations on leadership transformation

با سازمان‌های بزرگ و پیچیده در زمینهٔ دگرگونی مدیریت

in times of change.

در زمان تغییر کار می‌کنم.

My job is to work with the most senior leaders

شغل من کارکردن با باتجربه‌ترین مدیران است

to examine how they lead today

تا مدیریت امروزشان را بررسی کنم

and establish habits better suited for the future.

و عادت‌هایی ایجاد کنم که برای آینده مناسب‌تر باشد.

But what interests me more than senior leaders these days

اما چیزی که این روزها توجه مرا بیشتر از مدیران ارشد جلب کرده

is what's going on with the junior ones.

اتفاقی است که برای تازه واردها می‌افتد.

We call them "middle managers,"

اسمشان را "مدیران میانه" می‌گذاریم،

but it's a term I wish we could change

ولی کاش می‌شد این واژه را تغییر دهیم

because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite,

زیرا آن ها خط انتقال استعدادهای آینده ما برای مسئولیت‌های بزرگترهستند،

and they are starting to leave their dishes in the sink.

اما دارند شروع به رها کردن ظرفهایشان در سینک می‌کنند.

While organizations are hiring people like me

در حالی که سازمانها افرادی مثل من را استخدام می‌کنند

to redevelop their senior leaders for the future,

که علم مدیران ارشدشان را برای آینده به روز کنم،

outdated leadership habits are forming right before our eyes

روش‌های منسوخ مدیریت، درست جلو چشممان در حال شکل گیری است

among the middle managers who will one day take their place.

در بین مدیران میانه که روزی جای آنها را خواهند گرفت.

We need middle managers and senior leaders to work together,

ما نیاز داریم که مدیران میانه و ارشد با یکدیگر همکاری کنند،

because this is a big problem.

چون این مشکل بزرگی است.

Organizations are evolving rapidly,

سازمانها به سرعت در حال تکامل هستند،

and they're counting on their future leaders

و آنها روی مدیران آینده‌شان حساب می‌کنند

to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.

تا با سرعت، انعطاف، اطمینان و همکاری بیشتری نسبت به امروز کارشان را انجام دهند.

I believe there is a window of time in the formative middle-manager years

به اعتقاد من یک پنجره زمان در شکل‌گیری سالهای یک مدیر میانه وجود دارد

when we can lay the groundwork for that kind of leadership,

جایی که ما می‌توانیم اساس نوع مدیریت را بنا کنیم،

but we're missing it.

اما داریم از دستش می‌دهیم.

Why?

چرا؟

Because our future leaders are learning from senior role models

چون مدیران آینده‌ی ما از مدیران ارشد الگو می‌گیرند

who just aren't ready to role model yet,

که هنوز آمادگی الگو واقع شدن را ندارند،

much less change the systems that made them so successful.

به ندرت پیش می‌آید که بخواهند سیستمی که آنها را موفق کرده تغییر دهند.

We need middle managers and senior leaders to work together

ما نیاز داریم مدیران میانه و باتجربه با همدیگر کار کنند

to define a new way of leading

تا روشی نو در مدیریت تعریف کنند

and develop each other to rise to the occasion.

و همدیگر را تقویت کنند تا به فرصت مناسب برسند.

One of my favorite senior clients --

یکی از مشتری‌های قدیمی مورد علاقه من--

we'll call her Jane --

که جین صدایش می‌زنیم--

is a poster child for what's old-fashioned in leadership today.

یک مثال واضح از روشهای کهنه‌ی مدیریت امروز است.

She rose to her C-level position

او به جایگاه ریاستش رسید

based on exceptional individual performance.

براساس عملکرد منحصربه فرد خودش.

Come hell or high water, Jane got the job done,

هر جوری که بود، جین کارش را انجام داد،

and today, she leads like it.

و امروز او همانطور مدیریت می‌کند.

She is tough to please,

او به سختی راضی می‌شود،

she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical,

برای کارهایی که بحرانی و فوری نیستند وقت زیادی ندارد،

and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.

و به قضاوت هیچ کس به اندازه قضاوت خودش اعتماد ندارد.

Needless to say, Jane's in behavior boot camp.

نیازی به گفتن نیست که جین در اردوگاه اصلاح رفتار است.

Those deeply ingrained habits

این عادتهای ریشه دار عمیق

are deeply inconsistent with where her organization is heading.

کاملا با جایگاهی که سازمان او می‌خواهد ناسازگار است.

The command-and-control behavior that she was once rewarded for

روش "دستور و پیروی" که یک بار او را به پاداش رسانده بود

just isn't going to work

دیگر کارایی ندارد

in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization.

در سازمانی که سریع‌تر و مسطح‌تراست و ارتباطات داخلی دیجیتال دارد.

What got her here won't get her there.

چیزی که او را به اینجا رساند دیگر مفید نخواهد بود.

But I want to talk about John,

می‌خواهم درباره جان صحبت کنم،

a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane,

یک فرد بااستعداد و احتمالا یک مدیر در آینده که برای جین کار می‌کند،

because her habits are rubbing off on him.

چون عادت‌های جین دارد به جان منتقل می‌شود.

Recently, he and I were strategizing

اخیراً من و جان برنامه‌ریزی می‌کردیم

about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss,

درباره تصمیمی که می‌خواستیم به مدیرعامل، رئیسِ جین، ارائه دهیم،

and the rest of Jane's peers.

و به بقیه هم‌رده‌های جین.

He said to me, "Liz, you're not going to like this,

جان به من گفت: "لیزاحتمالا تو از این واقعیت خوشت نیاید،

but the way decisions get made around here

اما نحوه‌ی تصمیماتی که اینجا گرفته می‌شود

is with a bunch of meetings before the meeting."

از طریق تعداد زیادی جلسه قبل از جلسه اصلی است."

I counted.

حساب کردم.

That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec,

یعنی هشت جلسهٔ شخص با شخص مسئول با مسئول،

to make sure each one of them was individually on board enough

تا مطمئن شوند هرکدام از آنها به حد کافی آگاه شده

that things would go smoothly in the actual meeting.

و همه چیز به خوبی در جلسه اصلی پیش می‌رود.

He promised, "It's not how we'll do things in the future,

او با اطمینان گفت، "در آینده ما این گونه رفتار نمی‌کنیم،

but it's how we have to do them today."

اما امروز ناچاریم به این روش کار کنیم."

John wasn't wrong on either count.

به هر حال جان اشتباه نمی‌گفت.

Meetings before the meeting are a necessary evil

جلسات متعدد قبل از جلسه

الزام بیهوده امروزی در شرکت او هستند،

in his company today,

and I didn't like it at all.

و من اصلا این را دوست نداشتم.

Sure, it was going to be inefficient and annoying,

مطمئنا، این کار ناکارآمد و بیهوده است،

but what bothered me most was his confidence

اما قاطعیت جان بیشتر مرا اذیت می‌کرد

that it's not how they'll do things in the future.

که کارهای آینده را به این روش انجام ندهند.

How could he be sure?

چطور می‌توانست مطمئن باشد؟

Who was going to change it and when, if it wasn't him and now?

چه کسی و کی قرار بود این روش را تغییر دهد، اگر آن شخص جان نبود وآن زمان، اکنون؟

What would the trigger be?

شروع تغییر چه می‌خواست باشد؟

And when it happened,

و زمانی که تغییر رخ می‌داد

would he even know how to have effective meetings without pre-meetings?

آیا او حتی می‌دانست چگونه جلسه نهایی موفقی بدون جلسات متعدد پیش نیاز داشته باشد؟

He was confidently implying that when he's the boss,

جان با قاطعیت می‌گفت زمانی که او رئیس بشود،

he'll change the rules and do things differently,

قوانین را عوض می‌کند و کارها را متفاوت انجام می‌دهد،

but all I could see were dishes stacking in the sink

ولی چیزی که من می‌دیدم، ظرفهای تلنبار شده در سینک بود

and a guy with a lot of good excuses.

و شخصی با بهانه‌های متعدد.

Worse, a guy who might be out of a job one day

یا بدتر، شخصی که ممکن بود روزی از کار بیکار شود

because he learned too late how to lead

چون او خیلی دیر شیوه مدیریت را

in the organizations of tomorrow.

در سازمان‌های آینده یاد گرفته بود.

These stories really get to me

این داستان‌ها واقعا به من می‌فهمانند

when it's the fast-track, high-potential managers like John

وقتی مدیرانی با سرعت و پتانسیل جان وجود دارند،

because they're probably the most capable of making waves

آنها احتمالا در ایجاد تغییر توانا هستند

and redefining how leaders lead from the inside.

و مفهوم"چطور مدیران ازداخل مدیریت کنند" را تعریف کنند.

But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat

اما متوجه شدیم که بیشتر اوقات، آنها نهایت سعیشان را می‌کنند که شرایط را تغییر ندهند

and challenging the system

و سیستم را به چالش نکشند

because they're trying to impress

چون تلاش می‌کنند تحت تاثیر قرار دهند

and make life easier on the senior leaders who will promote them.

و زندگی مدیران ارشد را که قرار است آنها را ترفیع دهند آسان‌تر کنند.

As someone who also likes to get promoted,

من به عنوان شخصی که به ترفیع علاقه دارد،

I can hardly blame him.

به سختی آنها را سرزنش می‌کنم.

It's a catch-22.

شرایط متناقضی است.

But they're also so self-assured

اما آنها هم بسیار مطمئن هستند

that they'll be able to change their behavior

که خواهند توانست خط مشی‌شان را تغییر دهند

once they've earned the authority to do things differently,

زمانی که اختیار پیدا کنند که کارها را متفاوت انجام دهند،

and that is a trap.

و این یک تله است.

Because if I've learned anything from working with Jane,

زیرا اگر چیزهایی را از کار کردن با جین یاد گرفته باشم،

it's that when that day comes,

این است که وقتی آن روز برسد،

John will wonder how he could possibly do anything differently

جان سردرگم می‌ماند که چطور می‌تواند کارها را

in his high-stakes, high-pressure executive job

در شرایط خطرناک و پراسترس در مسئولیت اجرایی

without risking his own success and the organization's,

بدون درخطر قراردادن موفقیت خود و سازمان، متفاوت انجام دهد،

and he'll wish it didn't feel so safe and so easy

آن زمان او آرزو خواهد کرد که کاش امور آن قدر امن و آسان به نظر نمی‌رسید

to keep doing things the way they've always been done.

و روشی که آنها همیشه انجام می‌دادند را ادامه می‌داد.

So the leadership development expert in me asks:

کارشناس توسعه مدیریت درون من این سوال را مطرح کرد:

How can we better intervene in the formative years

چطور می‌توانیم در سال‌های قبل از تبدیل شدن

of our soon-to-be senior leaders?

به مدیران ارشد تغییر را ایجاد کنیم؟

How can we use the fact that John and his peers want to take charge

چطوراز این حقیقت بهره ببریم که جان و همکارانش می‌خواهند مسئولیت

of their professional destinies

سرنوشت حرفه‌ای خودشان را بپذیرند

and get them ready to lead the organizations of the future,

و آن‌ها را آماده‌ی مدیریت سازمانهای آینده کنیم،

rather than let them succumb to the catch-22

به جای اینکه بگذاریم در شرایط سخت تسلیم و ناامید شوند

that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past?

که یقینا آن‌ها را سوق می‌دهد که سازمانهای گذشته را رهبری کنند؟

We'll have to start by coming to terms with a very real paradox,

باید با در نظرگرفتن شرایط با یک تضاد واقعی آغاز کنیم،

which is this:

که این است:

the best form of learning happens on the job --

بهترین شیوه یادگیری هنگام کار شکل می‌گیرد --

not in a classroom, not via e-modules.

نه سر کلاس و نه در بخش‌های الکترونیکی.

And the two things we rely on to shape on-the-job learning

دو چیزی که ما برای شکل دادن به یادگیری هنگام کار روی آن حساب می‌کنیم

are role models and work environments.

افراد الگو و محیط کار هستند.

And as we just talked about,

و چنان که در موردش صحبت کردیم،

our role models are in behavior boot camp right now,

الگوهای ما همین حالا در اردوگاه اصلاح رفتاری هستند،

and our work environments are undergoing unprecedented disruption.

و محیط‌های کار دستخوش مزاحمت‌های بی‌سابقه‌ای هستند.

We are systematically changing just about everything

ما مرتبا در مورد همه چیز در حال تغییریم

about how organizations work,

درباره اینکه سازمانها چطور کار می‌کنند،

but by and large, still measuring and rewarding behavior

ولی روی هم رفته هنوز براساس معیار‌های گذشته می‌سنجیم

based on old metrics,

و به رفتارها پاداش می‌دهیم،

because changing those systems takes time.

چون تغییر آن سیستم‌ها زمان می‌برد.

So, if we can't fully count on role models or the system right now,

پس اگر نتوانیم همین الان بطور کامل روی الگو‌ها یا سیستم حساب کنیم،

it's on John to not miss this critical development window.

مسئول آن جان است که نباید این پنجره حیاتی توسعه را از دست دهد.

Yes, he'll need Jane's help to do it,

بله، او به کمک جین در انجام کار نیاز دارد،

but the responsibility is his because the risks are actually his.

ولی مسئولیت به عهده جان است، درواقع اوست که ریسک را پذیرفته.

Either he inherits an organization that is failing

خواه، سازمانی در حال شکست را

because of stubbornly old-fashioned leadership,

به دلیل پافشاری بر روش قدیمی مدیریتش تحویل بگیرد،

or he himself fails to build the capabilities to lead one

و خواه خودش موفق نشود توانایی‌های رهبری در سازمانی را بسازد

that transformed while he was playing it safe.

که هنگام مطمئن انجام دادن کار تغییر کرده.

So now the question is, where does John start?

الان سوال این است، جان از کجا شروع کند؟

If I were John, I'd ask to start flying the plane.

اگر من جای جان بودم دوست داشتم پرواز هواپیما را شروع کنم.

For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot,

تولد ۱۳ سالگی من، پدربزرگم خلبان سابق نیروی هوایی،

gave me the gift of being able to fly a very small plane.

به من توانایی پرواز با یک هواپیمای خیلی کوچک را کادو داد.

Once we were safely airborne,

وقتی در شرایط ایمن در هوا بودیم،

the pilot turned over the controls, folded his hands,

خلبان دستانش را برداشت، کنترل را به من سپرد،

and he let me fly.

و اجازه داد من پرواز کنم.

It was totally terrifying.

خیلی وحشتناک بود.

It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net.

هیجان برانگیز و درعین حال یادگیری حین انجام کار با یک شبکه ایمن بود.

And because it was real,

و چون واقعی بود،

I really learned how to do it myself.

کاملا یاد گرفتم چطور خودم انجامش بدهم.

Likewise, in the workplace, every meeting to be led,

در محیط کار هم هر جلسه‌ای که گذاشته می‌شود

every decision to be made

هر تصمیمی که گرفته می‌شود

can be a practice flight

می‌تواند یک تمرین پرواز باشد

for someone who could really use the learning experience

برای کسی که واقعا بتواند از تجربه یادگیری استفاده کند

and the chance to figure out how to do it their own way.

وشانس فهمیدن راه حل به روش خودش را داشته باشد.

So instead of caving, John needs to knock on Jane's door,

پس جان به جای سرخوردگی باید به جین راهکار ارائه کند.

propose a creative strategy

پیشنهاد یک استراتژی خلاقانه

for having the meeting without the eight pre-meetings,

برای برگزاری جلسه بدون برگزاری هشت جلسه قبل از آن،

show her he's thought through the trade-offs

به جین نشان دهد به روش‌های جایگزین فکر کرده

and ask for her support to do it differently.

و از جین حمایت بخواهد تا کار را متفاوت انجام دهد.

This isn't going to be easy for Jane.

برای جین آسان نخواهد بود.

Not only does she need to trust John,

نه تنها باید به جان اعتماد کند،

she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading,

بلکه باید قبول کند تا حدودی مدیریت را به دست جان بسپارد،

John will inevitably start leading in some ways

جان درنهایت روش‌های مدیریتی را شروع خواهد کذد

that are far more John than Jane.

که بیشتر از اینکه روش جین باشند روش جان هستند.

And this won't be an indictment of her.

این به معنی محکوم کردن روش جین نیست.

Rather, it will be individualism.

بلکه استقلال فردی است.

It will be progress.

این یک پیشرفت خواهد بود.

And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two

و شاید فرصتی برای جین باشد که نکاتی بیاموزد

to take her own leadership game to the next level.

که بازی مدیریت خودش را به سطح بعد برساند.

I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully

من با یک موکل قدیمی دیگر کار می‌کنم که این دوراهی را زیبا خلاصه کرد

when we were talking about why he and his peers

وقتی صحبت می‌کردیم که چرا او و همکارانش

haven't empowered the folks below them with more decision rights.

به زیردستانشان حق تصمیم‌گیری بیشتری ندادند.

He said,

او گفت:

"We haven't done it because we just don't trust

"این کار را نکرده‌ایم چون اطمینان نمی‌کنیم

that they're going to make the right decisions.

که آن‌ها تصمیم درستی بگیرند.

But then again, how could they?

ولی با این حال، چطور می‌توانستند؟

We've just never given them decisions to practice with."

هیچ وقت به آن‌ها فرصت تصمیم گرفتن ندادیم تا تمرین کنند."

So I'm not advocating that Jane hands over the controls

پس من طرفدار واگذاری کنترل امور توسط جین

and folds her hands indefinitely,

و این که کاملاً همه چیز را رها کند نیستم،

but what I am saying

اما چیزی که می‌گویم

is that if she doesn't engineer learning and practice

این است که اگر یادگیری و تمرین را

right into John's day today,

درست به شیوهٔ امروز جان فراهم نکند،

he'll never be able to do what she does,

او هرگز نخواهد توانست کار جین را انجام دهد،

much less do it any differently than she does it.

یا اینکه بتواند متفاوت از جین انجامش دهد.

Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones,

در نهایت، از آنجا که می‌خواهیم هر دو را به خارج از ناحیه راحتشان سوق دهیم،

we need some outside coaches

به چند مربی بیرونی نیاز داریم

to make sure this isn't a case of the blind leading the blind.

تا مطمئن شویم که شرایط کورکورانه‌ای نیست.

But what if instead of using coaches

اما اگر به جای استفاده از مربی‌ها،

to coach each one of them to individually be more effective,

هرکدام را جدا تربیت کنیم تا موثرتر باشند،

we started coaching the interactions between them?

آیا تعاملات بین آن‌ها را پرورش داده بودیم؟

If I could wave my magic wand,

اگر می‌توانستم عصای جادوییم را تکان دهم،

I would have coaches sitting in the occasional team meeting

مربیانی داشتم که در جلسات گروهی می‌نشستند

of Jane and her direct reports,

از جین و گزارش دستوراتی که ارائه داده،

debriefing solely on how well they cooperated that day.

گفتگوی انفرادی از این که تا چه اندازه همکاری آنها در آن روز خوب پیش رفته.

I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John,

یک مربی در جلسات بازخورد دور‌ه‌ای بین جین و جان می‌گذاشتم،

and just like a couples' therapist coaches on communication,

تا دقیقاً مثل زوج درمانها مربی روابط دو طرف باشد،

they would offer advice and observations

و آن‌ها توصیه‌ها و مشاهداتی عرضه می‌کردند

on how that conversation can go better in the future.

که چطور آن گفتگو در آینده بهبود یابد.

Was Jane simply reinforcing what Jane would have done?

آیا جین به راحتی کاری که خودش قصد انجام آن را داشت تقویت می‌کرد؟

Or was Jane really helping John

یا اینکه واقعا به جان کمک می‌کرد

think through what to do for the organization?

که فکر کند برای سازمان چه کند؟

That is seriously hard mentorship to provide,

مربیگری برای تامین کردن خیلی سخت است

and even the best leaders need help doing it,

حتی بهترین مدیران هم، برای این کار به کمک نیاز دارند،

which is why we need more coaches coaching more leaders,

به همین سبب ما به مربیان بیشتر جهت تربیت مدیران بیشتری نیاز داریم،

more in real time

بیشتر در زمان واقعی

versus any one leader behind closed doors.

در مقابل یک مدیر پشت در‌های بسته.

Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture

حدود بیست سال پیش "وارن بافت" در یک مدرسه سخنرانی کرد

in which he said, "The chains of habit are too light to be felt

گفت که "زنجیره عادتها خیلی ضعیف‌تر از این هستند که احساس شوند

until they're too heavy to be broken."

تا زمانی که شکستن‌شان بسیار دشوار می‌شود."

I couldn't agree more,

کاملاً با این جمله موافقم،

and I see it happening with our future leaders in training.

و می‌بینم که درمورد تربیت مدیران آینده ما هم اتفاق می‌افتد.

Can we and they be doing more to build their leadership capabilities

آیا قادریم کار‌های بیشتری برای ساختن توانایی‌های مدیریت آنها انجام دهیم

while they're still open, eager

تا زمانیکه آن‌ها هنوز مشتاق هستند

and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?

و هنوز خیلی در عمق مسیر عادت‌های بد که شاهد رواج آن هستیم فرونرفتند؟

I wish my college roommates and I called each other out back then

کاش می‌شد من وهم اتاقی‌های دانشکده یک بار دیگر به عقب برمی گشتیم،

for the dishes.

و در مورد ظرفها به هم سخت می‌گرفتیم.

It would have been so much easier to nip that habit in the bud

خیلی ساده‌تر می‌شد که این عادت را در نطفه خفه کنیم

than it is to change it today.

تا اینکه امروز بخواهیم تغییرش دهیم.

But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks

ولی من همچنان به آینده‌ای با سینک‌های براق

and busy dishwashers,

و ماشین‌های ظرفشویی مشغول امیدوارم،

and so we're working on it,

پس داریم روی آن کار می‌کنیم،

every day, together, moment to moment,

هرروز، باهم، لحظه به لحظه،

one dirty dish at a time.

هر بار یک ظرف کثیف.

Thank you.

متشکرم.

(Applause)

(تشویق)