How to break bad management habits before they reach the next generation of leaders | Elizabeth Lyle

Fordító: Péter Pallós Lektor: Beatrix Turán

I am guilty of stacking my dishes in the sink

Öreg hibám a mosatlan edényeket

and leaving them there for hours.

órákra a mosogatóban hagynom.

I fact-checked this with my boyfriend.

A tényt barátom is megerősítette.

He says it's less like hours and more like days,

Szerinte nem is órákra; a napokra otthagyás inkább igaz.

but that's not the point.

De nem ez a lényeg.

The point is sometimes I don't finish the job

A lényeg, hogy néha félbehagyom a dolgot,

until the stack has gotten high enough that it's peaking over the lip of the sink

amíg a halom már-már kizuhan a mosogatóból,

and my inner clean freak loses it.

s akkor a tisztaságvágyam fölülkerekedik.

This charming habit developed when I was in college,

E bájos szokásom egyetemista koromban alakult ki,

and I had tons of excuses.

de rengeteg mentségem volt rá:

"I'm running to class!"

"Órára robogok!"

"What's one more dirty dish in the sink?"

"Mit számít eggyel több koszos edény?"

Or my favorite, "I think I can save time and water

A kedvencem: "Szerintem időt és vizet spórolok,

if I do them all together later."

ha később egyszerre csinálom."

(Laughter)

(Nevetés)

But it's not like I needed those excuses, because nobody was calling me on it.

De nem is kellett a kifogás, mert senki sem szólt rám.

I wish they had.

Bárcsak rám szóltak volna!

I look back now

Visszatekintve rájöttem,

and realize that every time I didn't put a dish in the dishwasher

hogy mindig, mikor nem raktam be az edényt a mosogatógépbe

and finish what I started,

és félbehagytam a dolgot,

it became more second nature to me,

az egyre inkább szokásommá vált,

and I grew less likely to question why I was doing it.

s egyre kevésbé merült föl bennem, vajon miért teszek úgy.

Today, I'm a 30-something, certified dirty-dish leaver,

Ma, harmincon túl, hitelesített koszosedény-otthagyó vagyok,

and breaking this habit is hard.

és nehéz leszoknom róla.

So when I'm not at home avoiding the sink,

Amikor nem otthon kerülgetem a mosogatót,

I work with large, complex organizations on leadership transformation

nagy, bonyolult szervezetekkel dolgozom a vezetés átalakításán

in times of change.

a változások időszakában.

My job is to work with the most senior leaders

Feladatom, hogy legfelső szintű vezetőkkel vizsgáljam

to examine how they lead today

mai vezetési módszereiket,

and establish habits better suited for the future.

és a jövőt jobban szolgáló szokásokat honosítsunk meg.

But what interests me more than senior leaders these days

Ám a felsőszintű vezetőknél jobban érdekel,

is what's going on with the junior ones.

mi a helyzet a beosztott vezetőkkel.

We call them "middle managers,"

Ők a középvezetők.

but it's a term I wish we could change

De szeretném megváltoztatni az elnevezést,

because what they are is our pipeline of future talent for the C-suite,

mert ők adják a felsőszintű vezetők tehetséges utánpótlását,

and they are starting to leave their dishes in the sink.

és már kezdik otthagyni edényeiket a mosogatóban.

While organizations are hiring people like me

Miközben szervezetek magamféléket alkalmaznak

to redevelop their senior leaders for the future,

felsővezetőik jövőre való fölkészítésére,

outdated leadership habits are forming right before our eyes

szemünk láttára alakulnak ki elavult vezetési szokások

among the middle managers who will one day take their place.

az egykor majd a helyükbe lépő középvezetőkben.

We need middle managers and senior leaders to work together,

A közép- és felsővezetőknek együtt kell működniük,

because this is a big problem.

mert ez nagy problémát okoz.

Organizations are evolving rapidly,

A szervezetek gyorsan fejlődnek, és arra számítanak,

and they're counting on their future leaders

hogy leendő vezetőik a maiaknál gyorsabban,

to lead with more speed, flexibility, trust and cooperation than they do today.

rugalmasabban, megbízhatóbban és együttműködőbben fognak irányítani.

I believe there is a window of time in the formative middle-manager years

Meggyőződésem, hogy megvan az ideje, mikor a középvezetők alakíthatók,

when we can lay the groundwork for that kind of leadership,

mikor megvethetjük az alapját a fölsorolt vezetői minőségnek,

but we're missing it.

de elhanyagoljuk.

Why?

Miért?

Because our future leaders are learning from senior role models

Mert leendő vezetőink felsővezetőiket tekintik példaképüknek,

who just aren't ready to role model yet,

akik nem alkalmasak példaképnek,

much less change the systems that made them so successful.

mert eszük ágában sincs változtatni a rendszeren, mely őket sikerre vitte.

We need middle managers and senior leaders to work together

A közép- és felsővezetőknek együtt kell működniük,

hogy az új vezetési módszert értelmezzék,

to define a new way of leading

and develop each other to rise to the occasion.

s fejlesszék egymást, hogy helyt álljanak.

One of my favorite senior clients --

Egyik kedvenc felsővezető ügyfelem –

we'll call her Jane --

nevezzük Jane-nek –

is a poster child for what's old-fashioned in leadership today.

iskolapéldája, amit manapság régimódi vezetésnek hívunk.

She rose to her C-level position

A hölgy feljutott a csúcsra,

based on exceptional individual performance.

kivételes egyéni teljesítményének köszönhetően.

Come hell or high water, Jane got the job done,

Feladatait tűzön-vízen át teljesítette,

and today, she leads like it.

ma pedig így vezet.

She is tough to please,

Nehéz neki megfelelni,

she doesn't have a lot of time for things that's aren't mission-critical,

nem sok időt fordít arra, ami a feladathoz nem kötődik,

and she really doesn't trust anyone's judgment more than her own.

mások értékítéletét mindig kevesebbre tartja a magáénál.

Needless to say, Jane's in behavior boot camp.

Mondanom sem kell, Jane viselkedése mint egy kiképzőtábori őrmesteré.

Those deeply ingrained habits

Belerögzült szokásai egyáltalán nem állnak összhangban

are deeply inconsistent with where her organization is heading.

cége törekvéseivel.

The command-and-control behavior that she was once rewarded for

Az utasít-ellenőriz típusú viselkedés, amelyért Jane-t egykor jutalmazták,

just isn't going to work

nem működik

in a faster-moving, flatter, more digitally interconnected organization.

gyorsabban változó, digitálisan összekapcsolt szervezetben.

What got her here won't get her there.

Ami Jane-t a csúcsra röpítette, nem lendíti tovább.

But I want to talk about John,

De Johnról szeretnék szólni,

a supertalented, up-and-coming manager who works for Jane,

a briliáns tehetségű, feltörekvő vezetőről, aki Jane beosztottja,

because her habits are rubbing off on him.

mert Jane szokásai átragadnak Johnra.

Recently, he and I were strategizing

Nemrég Johnnal stratégiát készítettünk

about a decision we needed to put in front of the CEO, Jane's boss,

a Jane főnöke, a vezérigazgató

és kollégái elé terjesztendő döntésről.

and the rest of Jane's peers.

He said to me, "Liz, you're not going to like this,

Így szólt: "Liz, biztos nem fog ez neked tetszeni,

but the way decisions get made around here

de a cégnél úgy születnek a döntések,

hogy az értekezlet előtt egy csomó értekezletet tartanak.

is with a bunch of meetings before the meeting."

I counted.

Összeszámoltam.

That was going to mean eight one-on-ones, exec by exec,

Nyolc főnökkel kellett összejönni,

to make sure each one of them was individually on board enough

hogy biztos legyen, elegen támogatják ahhoz,

that things would go smoothly in the actual meeting.

hogy a dolgok simán alakuljanak az igazi értekezleten.

He promised, "It's not how we'll do things in the future,

Megígérte: "A jövőben nem így fogjuk csinálni,

but it's how we have to do them today."

de most így kell tenni."

John wasn't wrong on either count.

Johnnak minden szempontból igaza volt.

Meetings before the meeting are a necessary evil

Az értekezlet előtti értekezlet jelenleg a cégénél

in his company today,

szükséges rossz,

and I didn't like it at all.

és ez nem volt ínyemre.

Sure, it was going to be inefficient and annoying,

Idegesítő volt, és nem volt hatékony,

but what bothered me most was his confidence

de legjobban John meggyőződése bosszantott,

that it's not how they'll do things in the future.

miszerint a jövőben másként lesz.

How could he be sure?

Mitől volt benne biztos?

Who was going to change it and when, if it wasn't him and now?

Ki és mikor változtatna rajta, ha nem ő és nem most?

What would the trigger be?

Mi idézné elő a változást?

And when it happened,

S ha megtörténne, vajon tudná-e,

would he even know how to have effective meetings without pre-meetings?

hogyan kell előértekezletek nélküli hatékony értekezletet tartani?

He was confidently implying that when he's the boss,

Magabiztosan föltételezte, hogy ha ő lesz a főnök,

he'll change the rules and do things differently,

majd módosítja a szabályokat, s mindent másként csinál,

but all I could see were dishes stacking in the sink

de csak a mosogatóban fölgyűlő edényeket

and a guy with a lot of good excuses.

s a sok kifogást soroló férfit láttam.

Worse, a guy who might be out of a job one day

Még rosszabbat: azt, akit egyszer majd azért bocsátanak el,

because he learned too late how to lead

mert túl későn tanulta meg,

in the organizations of tomorrow.

hogyan kell a holnap vállalatát vezetni.

These stories really get to me

E történeteken kiakadok,

when it's the fast-track, high-potential managers like John

mikor Johnhoz hasonló igyekvő, ígéretes vezetőkről van szó,

because they're probably the most capable of making waves

mert valószínűleg ők képesek megzavarni az állóvizet,

and redefining how leaders lead from the inside.

és belülről újrafogalmazni a vezetési módszereket.

But what we find is that they're often doing the best job at not rocking the boat

De kiderül, hogy gyakran kiválóan teszik a dolgukat – akadékoskodás nélkül,

and challenging the system

és nem kérdőjelezik meg a rendszert,

because they're trying to impress

mert igyekszenek jó benyomást kelteni,

and make life easier on the senior leaders who will promote them.

és megkönnyíteni a majdan őket kinevező felsővezetők életét.

As someone who also likes to get promoted,

Én is kedvelem az előléptetést,

I can hardly blame him.

ezért nemigen hibáztatom érte.

It's a catch-22.

Ez a 22-es csapdája.

But they're also so self-assured

De annyira magabiztosak,

that they'll be able to change their behavior

hogy képesek változtatni magatartásukon,

once they've earned the authority to do things differently,

ha megszerzik a tekintélyt, hogy változtassanak a dolgokon.

and that is a trap.

De ez a csapda.

Because if I've learned anything from working with Jane,

A Jane-nel együtt végzett munkából megtanultam,

it's that when that day comes,

hogy amikor eljön az idő,

John will wonder how he could possibly do anything differently

John azon fog tépelődni, hogyan tehetne valamit másként

in his high-stakes, high-pressure executive job

nagy tétre menő, stresszes vezetői munkakörében,

without risking his own success and the organization's,

anélkül hogy a maga és cége sikerét kockáztatná,

and he'll wish it didn't feel so safe and so easy

és azt kívánja majd, bár ne lenne olyan biztonságos és könnyű

to keep doing things the way they've always been done.

továbbra is úgy tenni a dolgukat, mint azelőtt.

So the leadership development expert in me asks:

Megszólal bennem a vezetésfejlesztési szakértő:

How can we better intervene in the formative years

Hogyan hasznosíthatnánk jobban

leendő felsővezetőink fejlődésképes éveit?

of our soon-to-be senior leaders?

How can we use the fact that John and his peers want to take charge

Hogyan hasznosíthatnánk a tényt,

hogy John és társai felelősséget akarnak vállalni szakmai sorsukért,

of their professional destinies

and get them ready to lead the organizations of the future,

hogy felkészítsük őket holnapi szervezetek irányítására,

rather than let them succumb to the catch-22

ahelyett hogy hagynánk őket a 22-es csapdájába esni,

that will perfectly prepare them to lead the organizations of the past?

amely tegnapi szervezetek irányítására készíti fel őket tökéletesen?

We'll have to start by coming to terms with a very real paradox,

Egy nagyon is valós paradoxon megértésével

kell kezdenünk:

which is this:

the best form of learning happens on the job --

a tanulás legjobb helyszíne a munkahely,

not in a classroom, not via e-modules.

nem az osztályterem, nem az internet.

And the two things we rely on to shape on-the-job learning

A munkahelyi tanulásban két dologra támaszkodunk:

are role models and work environments.

példaképekre és munkahelyi környezetre.

And as we just talked about,

Szó volt róla,

our role models are in behavior boot camp right now,

hogy a jelenlegi példakép most utasít-ellenőriz típusú,

and our work environments are undergoing unprecedented disruption.

és a munkahelyi környezet példátlan lezüllést él át.

We are systematically changing just about everything

Rendszeresen minden lehetőt változtatunk

about how organizations work,

a szervezetek működésében,

but by and large, still measuring and rewarding behavior

de a viselkedést összességében még mindig

a régi mércével mérjük és ösztönözzük,

based on old metrics,

mivel e rendszerek megváltoztatásához idő kell.

because changing those systems takes time.

So, if we can't fully count on role models or the system right now,

Ha nem támaszkodhatunk teljesen példaképekre vagy rendszerekre,

it's on John to not miss this critical development window.

Johnon áll, hogy el ne mulassza e kritikus fejlődési szakaszát.

Yes, he'll need Jane's help to do it,

Igaz, Jane segítségét nem nélkülözheti,

but the responsibility is his because the risks are actually his.

de a felelősség az övé, mert a kockázat is az övé.

Either he inherits an organization that is failing

Vagy örökli a makacsul régimódi vezetés miatt

because of stubbornly old-fashioned leadership,

kudarcot valló szervezetet,

or he himself fails to build the capabilities to lead one

vagy maga mulasztja el egy átalakult cég vezetéséhez szükséges

that transformed while he was playing it safe.

képességek kifejlesztését, mert biztonsági játékot játszott.

So now the question is, where does John start?

Az a kérdés, merre induljon John?

If I were John, I'd ask to start flying the plane.

A helyében én először átvenném az irányítást.

For my 13th birthday, my grandpa, a former Navy pilot,

A 13. születésnapomra nagypapámtól, a haditengerészet volt pilótájától

gave me the gift of being able to fly a very small plane.

ajándékként lehetőséget kaptam rá, hogy egy nagyon kis gépen repülhessek.

Once we were safely airborne,

Biztonságos fölszállásunk után

the pilot turned over the controls, folded his hands,

a pilóta átadta az irányítást, összekulcsolta a kezeit,

and he let me fly.

és hagyott repülni.

It was totally terrifying.

Halálra rémültem.

It was exhilarating, but it was also on-the-job learning with a safety net.

Felvillanyozó volt, de egyben munkával tanulás is, biztonsági hálóval.

And because it was real,

Mert életszerű volt,

I really learned how to do it myself.

megtanultam, hogyan vezessek önállóan.

Likewise, in the workplace, every meeting to be led,

Munkahelyen ugyanígy: minden levezetendő értekezlet,

every decision to be made

minden meghozandó döntés

can be a practice flight

gyakorlórepülés lehet annak,

for someone who could really use the learning experience

aki a tanulás

és az önálló módszer kialakításának lehetőségével él.

and the chance to figure out how to do it their own way.

So instead of caving, John needs to knock on Jane's door,

Alámerülés, kibekkelés helyett Johnnak be kell zörgetnie Jane-hez,

propose a creative strategy

és kreatív értekezlet-stratégiát kell ajánlania

for having the meeting without the eight pre-meetings,

a nyolc előértekezlet nélkül,

show her he's thought through the trade-offs

bemutatva neki, hogy átgondolta a kompromisszumokat,

and ask for her support to do it differently.

és támogatását kell kérnie a változtatáshoz.

This isn't going to be easy for Jane.

Jane nem lesz könnyű helyzetben.

Not only does she need to trust John,

Nemcsak bíznia kell Johnban,

she needs to accept that with a little bit of room to try his hand at leading,

hanem azt is el kell fogadnia, hogy belekóstolva a vezetésbe,

John will inevitably start leading in some ways

John bizonyos szempontból vezetni kezd,

that are far more John than Jane.

és inkább a maga, mint Jane módján fogja csinálni.

And this won't be an indictment of her.

Ez nem Jane elleni vádirat lesz,

Rather, it will be individualism.

hanem individualizmus,

It will be progress.

Fejlődés.

And it might even be a chance for Jane to learn a thing or two

Az is lehet, hogy Jane egy-két dolgot még tanulhat is,

to take her own leadership game to the next level.

amelyekkel javíthatja vezetőkészségét.

I work with another senior client who summed up this dilemma beautifully

Más felsővezető ügyfelem gyönyörűen foglalta össze a dilemmát,

when we were talking about why he and his peers

mikor arról beszélgettünk, hogy ő és vezetőtársai

haven't empowered the folks below them with more decision rights.

miért nem delegálnak több döntési jogkört az alsóbb szintű vezetőknek.

He said,

Azt mondta:

"We haven't done it because we just don't trust

"Azért nem, mert nem bízunk benne,

that they're going to make the right decisions.

hogy jól fognak dönteni.

But then again, how could they?

Hogyan is lennének képesek?

We've just never given them decisions to practice with."

Hiszen soha nem kaptak tőlünk lehetőséget, hogy gyakorolják a döntést."

So I'm not advocating that Jane hands over the controls

Nem azt támogatom, hogy Jane delegálja az irányítást,

and folds her hands indefinitely,

s örök időkre kulcsolja össze a kezeit,

but what I am saying

csak azt mondom,

is that if she doesn't engineer learning and practice

hogy ha nem szervezi meg minél előbb

right into John's day today,

John gyakorlati betanítását,

he'll never be able to do what she does,

akkor John soha nem lesz képes a helyébe lépni,

much less do it any differently than she does it.

s különösen nem lesz képes másként csinálni, mint Jane.

Finally, since we're going to be pushing both of them outside their comfort zones,

Végezetül, mivel mindkettőjüket ki fogjuk zökkenteni komfortzónájukból,

we need some outside coaches

külső coachokra van szükség

to make sure this isn't a case of the blind leading the blind.

a vak vezet világtalant elkerülésére.

But what if instead of using coaches

De mi lenne, ha coachok helyett,

to coach each one of them to individually be more effective,

akik segítenék őket, hogy egyénileg legyenek hatékonyabbak,

we started coaching the interactions between them?

inkább a köztük lévő együttműködést segítenénk?

If I could wave my magic wand,

Ha meglengethetném a varázspálcám,

I would have coaches sitting in the occasional team meeting

beültetném a coachokat

Jane és közvetlen beosztottai egy-egy csoportértekezletére,

of Jane and her direct reports,

debriefing solely on how well they cooperated that day.

és csak arról érdeklődnék, aznap mennyire sikeresen működtek együtt.

I would put a coach in the periodic feedback session between Jane and John,

Beültetném a coachot a Jane és John közti rendszeres beszámolókra,

and just like a couples' therapist coaches on communication,

és ahogy a párterapeuta coachol a kommunikáció érdekében,

they would offer advice and observations

tanácsot nyújtanának, közölnék megfigyeléseiket,

on how that conversation can go better in the future.

hogyan folyjék a jövőben jobban a kommunikáció.

Was Jane simply reinforcing what Jane would have done?

Jane egyszerűen megerősítette volna, amit Jane csinált volna?

Or was Jane really helping John

Vagy igazán segített Johnnak átgondolni,

think through what to do for the organization?

mit kéne tennie a szervezet számára?

That is seriously hard mentorship to provide,

Ez nagyon nehéz mentorálás,

amelyhez még a legjobb vezetők sem nélkülözhetik a segítséget.

and even the best leaders need help doing it,

which is why we need more coaches coaching more leaders,

Ezért kell több coach, hogy több vezetőt képezzenek,

more in real time

valós időben,

szemben a négyszemközt segített egyetlen menedzser módszerrel.

versus any one leader behind closed doors.

Around 20 years ago, Warren Buffet gave a school lecture

Kb. 20 éve egy iskolában tartott előadásában Warren Buffet azt mondta:

in which he said, "The chains of habit are too light to be felt

"A szokások láncát túl könnyűnek érezzük,

until they're too heavy to be broken."

aztán már túl nehéz széttörnünk."

I couldn't agree more,

Szóról szóra igaz.

and I see it happening with our future leaders in training.

Ezt látom leendő vezetőink képzésekor.

Can we and they be doing more to build their leadership capabilities

Tehetünk-e velük együtt többet vezetőkészségük kialakításáért,

while they're still open, eager

amíg még nyitottak, lelkesek

and not too far gone down a path of bad habits we totally saw coming?

és nem rögzültek beléjük rossz szokások, amiket előre láttunk?

I wish my college roommates and I called each other out back then

Bárcsak szobatársaimmal rászóltunk volna egymásra

for the dishes.

az edények miatt!

It would have been so much easier to nip that habit in the bud

Sokkal könnyebb lett volna a szokást csírájában elfojtani,

than it is to change it today.

mint most változtatni rajta.

But I still believe in a future for myself full of gleaming sinks

De még hiszek a csillogó mosogatókkal

és tömött mosogatógépekkel teli jövőmben,

and busy dishwashers,

and so we're working on it,

ezért dolgozunk rajta

every day, together, moment to moment,

nap mint nap, együttesen, pillanatról pillanatra,

one dirty dish at a time.

minden koszos edénnyel külön-külön.

Thank you.

Köszönöm.

(Taps)

(Applause)