How to build a company where the best ideas win | Ray Dalio

المترجم: Eyad ElSwedy المدقّق: Ines Azabou

Whether you like it or not,

شئتم أم أبيتم،

radical transparency and algorithmic decision-making is coming at you fast,

الشفافية المطلقة وخوارزميات اتخاذ القرار ستتغلغل سريعا في حياتكم،

and it's going to change your life.

وستغير حياتكم.

That's because it's now easy to take algorithms

ذلك لأنه من السهل الآن أن نأخد خوارزميات

and embed them into computers

ونضّمنها في الحواسيب

and gather all that data that you're leaving on yourself

وستقوم هذه الخوارزميات بجمع كل بيانات البحث والاستخدام

all over the place,

الخاصة بك

and know what you're like,

وتعرف ماذا يعجبك.

and then direct the computers to interact with you

ثم توجه الحواسيب للتفاعل معك

in ways that are better than most people can.

بطرق أفضل مما يستطيع معظم الناس فعله.

Well, that might sound scary.

حسناً، قد يبدو ذلك مخيفا.

I've been doing this for a long time and I have found it to be wonderful.

أنا أفعل هذا منذ وقت طويل وأجده رائعا.

My objective has been to have meaningful work

لقد كان هدفي أن يكون عندي عمل ذا معنى

and meaningful relationships with the people I work with,

وعلاقات ذات معنى مع من أعمل معهم.

and I've learned that I couldn't have that

وقد تعلمت أني لا أستطيع فعل ذلك

unless I had that radical transparency and that algorithmic decision-making.

إلا إذا كانت لدي تلك الشفافية المطلقة و خوارزمية صنع القرار تلك.

I want to show you why that is,

أريد أن أريكم لما ذلك،

I want to show you how it works.

أريد أن أريكم كيفية عملها.

And I warn you that some of the things that I'm going to show you

وأحذركم بأن بعض ما سأريكم إياه

probably are a little bit shocking.

سيكون صادما لكم قليلا.

Since I was a kid, I've had a terrible rote memory.

منذ أن كنت طفلا، وأنا لدي ذاكرة حفظ سيئة،

And I didn't like following instructions,

ولم أكن أحب اتباع التعليمات،

I was no good at following instructions.

لم أكن جيداً في اتباع التعليمات.

But I loved to figure out how things worked for myself.

ولكن كنت أحب اكتشاف كيفية عمل الأشياء المختلفة.

When I was 12,

عندما كان عمري 12 عام،

I hated school but I fell in love with trading the markets.

كرهت المدرسة ولكنني أحببت التجارة في الأسواق.

I caddied at the time,

لقد ساعدت الناس في نقل الحقائب

earned about five dollars a bag.

وكنت أكسب 5 دولار للشنطة الواحدة.

And I took my caddying money, and I put it in the stock market.

وأخذت ما توفر معي من فلوس ووضعته فى تجارة الأسهم.

And that was just because the stock market was hot at the time.

وذلك لأن سوق الأسهم كان جذابا في هذه الوقت.

And the first company I bought

وأول أسهم شركة قمت بشرائها

was a company by the name of Northeast Airlines.

كانت شركة تحمل اسم "نورثيست إيرلاينز".

Northeast Airlines was the only company I heard of

"نورثيست إيرلاينز" كانت الشركة الوحيدة التي

that was selling for less than five dollars a share.

التي كانت تبيع سهمها بأقل من خمس دولارت.

(Laughter)

(ضحك)

And I figured I could buy more shares,

ورغبت فى شراء المزيد من الأسهم،

and if it went up, I'd make more money.

ولو ارتفع سعر السهم، سأجني المزيد من الأموال.

So, it was a dumb strategy, right?

تبدو كإستراتيجية غبية، أليس كذلك؟

But I tripled my money,

ولكنها ضاعفت أموالي ثلاث مرات.

and I tripled my money because I got lucky.

ولقد تضاعفت أموالي ثلاث مرات بسبب الحظ فقط.

The company was about to go bankrupt,

فقد كانت الشركة ستعلن إفلاسها،

but some other company acquired it,

ولكن استحوذت بعض الشركات الأخرى عليها،

and I tripled my money.

وتضاعفت أموالي ثلاث مرات.

And I was hooked.

وشدني الأمر وقتها.

And I thought, "This game is easy."

واعتقدت أن الأمر سهل.

With time,

بمرور الوقت،

I learned this game is anything but easy.

تعلمت أن هذه اللعبة ليست سهلة على الإطلاق.

In order to be an effective investor,

ولكي تصبح مستثمرا فعالا،

one has to bet against the consensus

يجب عليك أن تراهن ضد الإتفاق العام

and be right.

وتكون على صواب.

And it's not easy to bet against the consensus and be right.

وليس الأمر سهلا أن تراهن ضد الجميع وتكون على صواب.

One has to bet against the consensus and be right

فيجب أن تراهن ضد الإتفاق العام ويكون رأيك صواب

because the consensus is built into the price.

لأن الإتفاق الجماعي في الرأي مبني على الأسعار

And in order to be an entrepreneur,

ولكي تكون صاحب عمل،

a successful entrepreneur,

صاحب عمل ناجح،

one has to bet against the consensus and be right.

يجب عليك أن تراهن ضد التوجه العام وتكون على صواب.

I had to be an entrepreneur and an investor --

كان علي وقتها أن أكون رجل أعمال ومستثمر

and what goes along with that is making a lot of painful mistakes.

وما صاحب ذلك هو إرتكاب العديد من الأخطاء.

So I made a lot of painful mistakes,

ولقد وقعت في العديد من الأخطاء،

and with time,

ومع مرور الوقت،

my attitude about those mistakes began to change.

سلوكي تجاه هذه الأخطاء بدأ بالتغير

I began to think of them as puzzles.

بدأت أفكر بها كألغاز.

That if I could solve the puzzles,

ولذا إذا تمكنت من حل هذه الألغاز،

they would give me gems.

سأتمكن من جني الثمار.

And the puzzles were:

وكانت الألغاز:

What would I do differently in the future so I wouldn't make that painful mistake?

ما الذي سأقوم بفعله مستقبلا لكي أتفادى هذه الأخطاء المؤلمة؟

And the gems were principles

وثمار ذلك تمثلت في بعض المبادئ

that I would then write down so I would remember them

التي قمت بتدوينها لكي أتمكن من تذكرها

that would help me in the future.

لكي تساعدني في المستقبل.

And because I wrote them down so clearly,

ولأنني كتبتهم بشكل واضح،

I could then --

سأتمكن وقتها...

eventually discovered --

اكتشفت في نهاية المطاف...

I could then embed them into algorithms.

أن بامكاني تضّمينها في خوارزميات.

And those algorithms would be embedded in computers,

وهذه الخوارزميات يمكن تضّمينها في أجهزة الحاسب الآلي،

and the computers would make decisions along with me;

وهذه الأجهزة ستتمكن من اتخاذ القرارات معي،

and so in parallel, we would make these decisions.

وهكذا بالتوازي، سنتمكن نحن من اتخاذ هذه القرارات.

And I could see how those decisions then compared with my own decisions,

ووقتها سأقارن هذه القرارات مع قراراتي الخاصة

and I could see that those decisions were a lot better.

ووقتها سأري أن هذه القرارات أفضل بكثير.

And that was because the computer could make decisions much faster,

وذلك لأن أجهزة الحاسب يمكنها إتخاذ القرارات بشكل أسرع،

it could process a lot more information

ويمكنها معالجة العديد من المعلومات

and it can process decisions much more --

ويمكنها معالجة القرارات

less emotionally.

بدون تدخل العواطف.

So it radically improved my decision-making.

لذلك فقد حسنت جذرياً عملية صنع القرار لدي.

Eight years after I started Bridgewater,

بعد مرور 8 سنوات من إنشاء "بريدجووتر"،

I had my greatest failure,

حظيت بفشلي الأكبر،

my greatest mistake.

بخطئي الأكبر.

It was late 1970s,

كان هذا في نهاية السبعينات،

I was 34 years old,

كان عمري وقتها 34 عام،

and I had calculated that American banks

وكنت قد توقعت بالحسابات أن البنوك الأمريكية

had lent much more money to emerging countries

قد أقرضت الكثير من المال إلى البلدان الناشئة بدلاً

than those countries were going to be able to pay back

من تلك البلدان التي ستتمكن من السداد

and that we would have the greatest debt crisis

ووقتها سيكون لدينا أكبر أزمة ديون

since the Great Depression.

منذ فترة "الكساد العظيم".

And with it, an economic crisis

وسيصاحبها، أزمة إقتصادية

and a big bear market in stocks.

وانهيار كبير في بورصات الأسهم.

It was a controversial view at the time.

كانت وجهة نظر مثير للجدل وقتها.

People thought it was kind of a crazy point of view.

اعتقد الناس أنها وجهة نظر مجنونة.

But in August 1982,

ولكن في أغسطس من عام 1982،

Mexico defaulted on its debt,

فقد تعثرت المكسيك في سداد ديونها،

and a number of other countries followed.

وأعقب ذلك عدد من البلدان الأخرى.

And we had the greatest debt crisis since the Great Depression.

وحصل لنا أكبر أزمة ديون منذ فترة الكساد العظيم.

And because I had anticipated that,

ولأنني توقعت هذا،

I was asked to testify to Congress and appear on "Wall Street Week,"

طلب مني أن أشهد أمام الكونجرس وأن أظهر في "وول ستريت وويك"،

which was the show of the time.

وكان برنامج تليفزيوني وقتها.

Just to give you a flavor of that, I've got a clip here,

لتعيشوا الواقع وقتها، لدي هنا مقطع فيديو،

and you'll see me in there.

ستشاهدونني فيه.

(Video) Mr. Chairman, Mr. Mitchell,

السيد: رئيس الجلسة، السيد: ميتشل،

it's a great pleasure and a great honor to be able to appear before you

لمن دواعي السرور والشرف العظيم أن أجلس امامكم

in examination with what is going wrong with our economy.

لفحص المشاكل التي يمر بها اقتصادنا.

The economy is now flat --

الاقتصاد الآن

teetering on the brink of failure.

يتأرجح على حافة الانهيار.

Martin Zweig: You were recently quoted in an article.

مارتن زيوج: لقد كتبت مؤخرا في مقالة.

You said, "I can say this with absolute certainty

وقد قلت: "أقول هذا مع ثقتي المطلقة

because I know how markets work."

لأنني أعرف كيفية عمل السوق".

Ray Dalio: I can say with absolute certainty

راي داليو: أستطيع القول بكل ثقة

that if you look at the liquidity base

بالنظر إلى مقدار السيولة الموجودة

in the corporations and the world as a whole,

في الشركات والعالم ككل،

that there's such reduced level of liquidity

أن هناك انخفاض في مستوى السيولة

that you can't return to an era of stagflation."

مما يستحيل معه الدخول في فترة ركود تضخمي".

I look at that now, I think, "What an arrogant jerk!"

أنظر إلى نفسي وقتها، وأقول يالك من أحمق مغرور!".

(Laughter)

(ضحك)

I was so arrogant, and I was so wrong.

لقد كنت مغرورا جدا، وعلى خطأ تماماً.

I mean, while the debt crisis happened,

أعني، في وقت حدوث أزمة الديون،

the stock market and the economy went up rather than going down,

ارتفع سوق الأسهم والاقتصاد بدلاً من الانخفاض.

and I lost so much money for myself and for my clients

وخسرت الكثير من أموالي وأموال عملائي

that I had to shut down my operation pretty much,

لدرجة اضطررت معها لإيقاف عملي.

I had to let almost everybody go.

واضطررت لتسريح كل الموظفين.

And these were like extended family,

وقد كانوا بالنسبة لي كالعائلة.

I was heartbroken.

لقد كنت محطماً للغاية.

And I had lost so much money

وفقدت الكثير جداً من الأموال

that I had to borrow 4,000 dollars from my dad

لدرجة أنني اضطررت لاقتراض 4000 دولار من والدي

to help to pay my family bills.

لدفع فواتير عائلتي.

It was one of the most painful experiences of my life ...

لقد كانت واحدة من أكثر التجارب ألماً في حياتي...

but it turned out to be one of the greatest experiences of my life

ولكنها تحولت لواحدة من أعظم تجاربي في الحياة

because it changed my attitude about decision-making.

لأنها غيرت سلوكي بشأن اتخاذ القرارات.

Rather than thinking, "I'm right,"

بدلا من الاعتقاد "إنني على حق"

I started to ask myself,

بدأت أسال نفسي

"How do I know I'm right?"

"كيف لي أن أعرف أنني على صواب"

I gained a humility that I needed

لقد اكتسبت التواضع الذي أحتاجه

in order to balance my audacity.

لكي أحقق التوازن مع عجرفتي.

I wanted to find the smartest people who would disagree with me

أردت أن أجد أكثرالناس ذكاء ممن قد يختلفون معي

to try to understand their perspective

في محاولة لفهم وجهة نظرهم

or to have them stress test my perspective.

أو جعلهم يفندون وجهة نظري.

I wanted to make an idea meritocracy.

أردت أن أُعظم من فكرة الجدارة.

In other words,

بعبارات أخرى،

not an autocracy in which I would lead and others would follow

فليس هذا حكم الفرد حيث أقود والآخرون يتبعون فقط

and not a democracy in which everybody's points of view were equally valued,

ولا هي ديمقراطية يتم فيها تقدير وجهات نظر الجميع بنفس القدر.

but I wanted to have an idea meritocracy in which the best ideas would win out.

بل أردت تأسيس مفهموم الجدارة بحيث لا ينجح إلا أفضل الأفكار.

And in order to do that,

ومن أجل القيام بذلك،

I realized that we would need radical truthfulness

أدركت أننا سنحتاج إلى المصداقية المطلقة

and radical transparency.

والشفافية المطلقة.

What I mean by radical truthfulness and radical transparency

ما أعنيه بالمصداقية والشفافية المطلقة

is people needed to say what they really believed

أن الناس بحاجة لقول ما يعتقدونه حقا

and to see everything.

وأن يستطيعوا رؤية كل شيء.

And we literally tape almost all conversations

ونقوم بتسجيل جميع المحادثات حرفياً

and let everybody see everything,

والسماح للجميع برؤية كل شيء.

because if we didn't do that,

لأننا إن لم نفعل ذلك،

we couldn't really have an idea meritocracy.

لن نتمكن من نشر ثقافة الجدارة.

In order to have an idea meritocracy,

ولكي نتمكن من اكتشاف أصحاب الأفكار الجديرة.

we have let people speak and say what they want.

يجب علينا ترك الناس يتحدثون ويقولون ما يريدون.

Just to give you an example,

على سبيل المثال،

this is an email from Jim Haskel --

هذه رسالة إلكترونية من "جيم هاسكل"...

somebody who works for me --

أحد الذين يعملون معي...

and this was available to everybody in the company.

وهذه الرسالة متاحة لكل من يعملون بالشركة.

"Ray, you deserve a 'D-'

"راي، أنت تستحق تقييم سيىء جداً

for your performance today in the meeting ...

لأدائك اليوم في الاجتماع...

you did not prepare at all well

لم تقم بالتحضير جيداً

because there is no way you could have been that disorganized."

لأنني لا أجد سبب آخر لتشوشك اليوم".

Isn't that great?

أليس هذا رائعاً؟

(Laughter)

(ضحك)

That's great.

هذا رائع.

It's great because, first of all, I needed feedback like that.

إنه أمر رأئع لأنه، أولا وقبل كل شيء، كنت بحاجة لتقييم مثل هذا

I need feedback like that.

أنا بحاجة لتقييم من هذا القبيل.

And it's great because if I don't let Jim, and people like Jim,

وهو أمر رائع لأنني إن لم أدع جيم، والأشخاص مثل جيم،

to express their points of view,

يعبرون عن وجهة نظرهم الخاصة،

our relationship wouldn't be the same.

فلن تكون علاقتنا على نفس ما هي عليه الآن.

And if I didn't make that public for everybody to see,

وإن لم أنشر هذه الرسالة على الملأ،

we wouldn't have an idea meritocracy.

فلن يكون لدينا فكرة الجدارة.

So for that last 25 years that's how we've been operating.

لذلك على مدى ال25 عام الماضية هذه هي الطريقة التي نعمل بها.

We've been operating with this radical transparency

فنحن نعمل بشفافية مطلقة

and then collecting these principles,

ومن ثم نجمع هذه الأساسيات،

largely from making mistakes,

والتي تأتي بشكل كبير من ارتكاب الأخطاء،

and then embedding those principles into algorithms.

ومن ثم نضّمنها في خوارزميات.

And then those algorithms provide --

ومن ثم توفر هذه الخوارزميات...

we're following the algorithms

فنحن نتبع الخوارزميات

in parallel with our thinking.

بالتوازي مع تفكيرنا.

That has been how we've run the investment business,

هذه هي الطريقة التي ندير بها الاستثمارات،

and it's how we also deal with the people management.

وهي الطريقة التي نتعامل بها مع الموظفين.

In order to give you a glimmer into what this looks like,

لكي أعطيك نبذه عن شكل هذا الأمر،

I'd like to take you into a meeting

أود أن أصحبكم إلى اجتماع

and introduce you to a tool of ours called the "Dot Collector"

وأقم لكم أداة من صنعنا تسمى "دوت كولكتر"

that helps us do this.

والتي تساعدنا في فعل هذا.

A week after the US election,

بعد مرور أسبوع على الإنتخابات الأمريكية.

our research team held a meeting

عقد فريق البحث لدينا إجتماع

to discuss what a Trump presidency would mean for the US economy.

لمناقشة تأثير فترة حكم ترامب على الاقتصاد الأمريكي.

Naturally, people had different opinions on the matter

بطبيعة الحال، كان للناس آراء مختلفة حول هذا الأمر

and how we were approaching the discussion.

وكيفية بدء المناقشة.

The "Dot Collector" collects these views.

تقوم "الدوت كولكتر"بجمع هذه الأراء.

It has a list of a few dozen attributes,

لديها العشرات من الميزات،

so whenever somebody thinks something about another person's thinking,

فكلما أعتقد شخص ما شيئا عن طريقة تفكير شخص آخر،

it's easy for them to convey their assessment;

فإنه من السهل عليهم نقل تقديرهم

they simply note the attribute and provide a rating from one to 10.

فببساطة يقومون بتسجيل الملاحظة وإعطاء تقييم من صفر إلى عشرة.

For example, as the meeting began,

على سبيل المثال، عندما بدء الاجتماع،

a researcher named Jen rated me a three --

قامت باحثة اسمها جين بإعطائي تقييم 3...

in other words, badly --

أي بمعني ، ضعيف...

(Laughter)

(ضحك)

for not showing a good balance of open-mindedness and assertiveness.

لعدم إظهار توازن جيد ما بين الانفتاح والثقة.

As the meeting transpired,

وأثناء الاجتماع،

Jen's assessments of people added up like this.

تقييم جين للأشخاص بدا هكذا.

Others in the room have different opinions.

وهناك آخرون بالغرفة لديهم آراء مختلقة.

That's normal.

وهذا أمر طبيعي.

Different people are always going to have different opinions.

فدائما ما تختلف الآراء باختلاف الأشخاص.

And who knows who's right?

ومن يدري من الذي على صواب؟

Let's look at just what people thought about how I was doing.

لننظر إلى ما أعتقده الناس بشأن أدائي.

Some people thought I did well,

أعتقد البعض أنني أبليت بشكل جيد،

others, poorly.

والبعض الآخر، بشكل ضعيف

With each of these views,

مع كل هذه الأراء،

we can explore the thinking behind the numbers.

يمكننا اكتشاف التفكيير وراء درجات التقييم.

Here's what Jen and Larry said.

هذا ما قاله جين و هاري،

Note that everyone gets to express their thinking,

مع العلم بأن لكل شخص حرية التعبير،

including their critical thinking,

والانتقاد بشكل كامل.

regardless of their position in the company.

بغض النظر عن مكانتهم في الشركة.

Jen, who's 24 years old and right out of college,

جين، صاحبة الأربع وعشرون عاما والخريجة حديثا من الجامعة،

can tell me, the CEO, that I'm approaching things terribly.

تخبرني أنا، الرئيس التنفيذي للشركة، بأن أدائي سيىء للغاية.

This tool helps people both express their opinions

هذه الأداة تساعد الناس في التعبير عن آرائهم

and then separate themselves from their opinions

ومن ثم فصل أنفسهم عن آرائهم

to see things from a higher level.

ليتمكنوا من رؤية الأشياء من منظور أعلى.

When Jen and others shift their attentions from inputting their own opinions

عندما حولت جين والآخرون انتباههم من إدخال آرائهم الخاصة

to looking down on the whole screen,

للنظر على الشاشة بأكملها،

their perspective changes.

تغير منظورهم للأمر.

They see their own opinions as just one of many

يرون أن آراءهم الخاصة مجرد واحدة من عديد

and naturally start asking themselves,

وبطبيعة الحال بدأوا بسؤال أنفسهم،

"How do I know my opinion is right?"

" كيف لي أن أعرف أن رأيي صواب"؟

That shift in perspective is like going from seeing in one dimension

هذا التغير في المنظور كالتحول من الرؤية من خلال بُعد واحد

to seeing in multiple dimensions.

للرؤية عبر أبعاد متعددة.

And it shifts the conversation from arguing over our opinions

وغير مسار المحادثة من الجدل بشأن آرائنا

to figuring out objective criteria for determining which opinions are best.

لمحاولة وضع المعايير الموضوعية من أجل تحديد أفضل الأراء.

Behind the "Dot Collector" is a computer that is watching.

يقبع خلف "الدوت كولكتر" حاسب آلي يقوم بالمتابعة.

It watches what all these people are thinking

يتابع كل ما يفكر فيه كل هؤلاء الأشخاص

and it correlates that with how they think.

ويربط ذلك مع طريقة تفكيرهم.

And it communicates advice back to each of them based on that.

ومن ثم ينقل المشورة لكل شخص منهم بناءً على ذلك.

Then it draws the data from all the meetings

ومن ثم يقوم بجمع البيانات من كل اللقاءات

to create a pointilist painting of what people are like

ليقوم بإنشاء لوحة مكبرة عن صفات الناس

and how they think.

وكيفية تفكيرهم.

And it does that guided by algorithms.

ويتم ذلك عن طريق الخوارزميات.

Knowing what people are like helps to match them better with their jobs.

معرفة صفات الناس تساعد في توافقهم أكثر مع وظائفهم.

For example,

على سبيل المثال،

a creative thinker who is unreliable

مفكر مبدع ولكن ليس جاد في عمله

might be matched up with someone who's reliable but not creative.

يمكن أن يتوافق مع شخص آخر غير مبدع ولكن جاد في عمله.

Knowing what people are like also allows us to decide

معرفة صفات الناس تساعدنا أيضا في تقرير

what responsibilities to give them

ما هي المسؤوليات التي سنُحملهم بها

and to weigh our decisions based on people's merits.

وأن نزن قراراتنا استنادا إلى مزايا الناس،

We call it their believability.

ونسميها مصداقيتهم.

Here's an example of a vote that we took

في ما يلي مثال لتصويت أجريناه،

where the majority of people felt one way ...

عندما شعر غالبية الناس بطريقة ما...

but when we weighed the views based on people's merits,

ولكن عندما وزنا وجهات النظر استنادا على مزايا الناس،

the answer was completely different.

كانت الإجابة مختلفة تماماً.

This process allows us to make decisions not based on democracy,

تتيح لنا هذه العملية إتخاذ قرارات ليست على أساس الديمقراطية

not based on autocracy,

ولا على أساس حكم الفرد.

but based on algorithms that take people's believability into consideration.

ولكن على أساس الخوارزميات والتى تأخذ مصداقية الناس في الحسبان.

Yup, we really do this.

بالفعل نحن نقوم بذلك.

(Laughter)

(ضحك)

We do it because it eliminates

نفعل ذلك لأنها تستبعد

what I believe to be one of the greatest tragedies of mankind,

واحدة من أعظم مآسي البشرية، من وجهة نظري

and that is people arrogantly,

وهي أن البشر بغطرسة

naïvely holding opinions in their minds that are wrong,

وبسذاجة يقومون بوضع أفكار خاطئة في عقولهم،

and acting on them,

ويتصرفون بناء عليها،

and not putting them out there to stress test them.

ولا يختبرونها ليتأكدوا من صحتها.

And that's a tragedy.

وهذه مأساة.

And we do it because it elevates ourselves above our own opinions

نفعل ذلك لأنها ترفع من أنفسنا فوق آرائنا الخاصة

so that we start to see things through everybody's eyes,

ولذا وقتها سنبدأ برؤية الأشياء من خلال عيون الأخرين،

and we see things collectively.

وسنرى الأشياء بشكل جماعي.

Collective decision-making is so much better than individual decision-making

إن اتخاذ القرارات الجماعية أفضل بكثير من اتخاذ القرارات الفردية

if it's done well.

لو تمت بالشكل الصحيح.

It's been the secret sauce behind our success.

لقد كانت الوصفة السرية وراء نجاحنا.

It's why we've made more money for our clients

فهي سبب نجاحنا بكسب المزيد من الارباح لعملائنا

than any other hedge fund in existence

أكثر من أي صندوق تحوط آخر في العالم

and made money 23 out of the last 26 years.

وكسبنا المال في 23 عام من ال26 عام الماضية.

So what's the problem with being radically truthful

أذن فما هي المشكلة في أن نتمتع بالصدق المطلق

and radically transparent with each other?

والشفافية المطلقة مع بعضنا البعض؟

People say it's emotionally difficult.

يقول الناس أن الأمر صعب من الناحية العاطفية

Critics say it's a formula for a brutal work environment.

ويقول النقاد إنها وصفة لبيئة عمل قاسية.

Neuroscientists tell me it has to do with how are brains are prewired.

ويقول علماء الأعصاب أن للأمر علاقة بطريقة عمل الدماغ.

There's a part of our brain that would like to know our mistakes

فهناك جزء من دماغنا والذي يحدد أخطائنا

and like to look at our weaknesses so we could do better.

ويحدد نقاط ضعفنا لنتلاشاها فنصبح أفضل.

I'm told that that's the prefrontal cortex.

وهذا الجزء يسمى قشرة الفص الجبهي.

And then there's a part of our brain which views all of this as attacks.

وهناك الجزء الآخر من الدماغ والذي يعتبر كل هذا كتهديد.

I'm told that that's the amygdala.

ويسمى اللوزة الدماغية.

In other words, there are two you's inside you:

بعبارات أخرى، هناك شخصيتان داخلك:

there's an emotional you

الشخصية العاطفية

and there's an intellectual you,

والشخصية العقلانية،

and often they're at odds,

وغالبا ما يكونا على خلاف،

and often they work against you.

وغالبا ما يعملون ضدك.

It's been our experience that we can win this battle.

من خلال التجربة عرفنا أنه يمكننا كسب هذه المعركة

We win it as a group.

نكسبها كمجموعة واحدة.

It takes about 18 months typically

يأخذ الأمر عادة 18 شهر

to find that most people prefer operating this way,

لتكتشف أن أغلب الناس تفضل العمل بهذه الطريقة،

with this radical transparency

مع الشفافية المطلقة

than to be operating in a more opaque environment.

من أن تعمل في بيئة أكثر غموضا.

There's not politics, there's not the brutality of --

لا توجد سياسة، لا توجد وحشية

you know, all of that hidden, behind-the-scenes --

كما تعلمون، كل ماهو خلف الكواليس

there's an idea meritocracy where people can speak up.

هناك فكرة الجدارة حيث يستطيع الناس أن يتحدثوا بما يريدون.

And that's been great.

وهذا أمر رائع.

It's given us more effective work,

فلقد منحتنا عمل أكثر فعالية،

and it's given us more effective relationships.

وأعطتنا علاقات أكثر فاعلية.

But it's not for everybody.

ولكنها لا تصلح لكل الناس.

We found something like 25 or 30 percent of the population

لقد وجدنا أن مابين 25 إلى 30 بالمائة من السكان

it's just not for.

لا تصلح لهم هذه الطريقة.

And by the way,

وبالمناسبة،

when I say radical transparency,

عندما أقول شفافية مطلقة،

I'm not saying transparency about everything.

لا أقصد شفافية تتعلق بكل شيء.

I mean, you don't have to tell somebody that their bald spot is growing

أعني، أنت في حلٍّ من أن تخبر شخصا أن الصلع في رأسة يزداد

or their baby's ugly.

أو أن طفلهم شكله قبيح.

So, I'm just talking about --

ولذا أنا أتحدث بخصوص

(Laughter)

(ضحك)

talking about the important things.

أتحدث بخصوص الأشياء المهمة.

So --

ولذا

(Laughter)

(ضحك)

So when you leave this room,

فعندما تغادرهذه الغرفة،

I'd like you to observe yourself in conversations with others.

أود منك أن تلاحظ نفسك أثناء محادثاتك مع الآخرين.

Imagine if you knew what they were really thinking,

تخيل لو كنت تعرف فيما يفكرون،

and imagine if you knew what they were really like ...

وتخيل لو كنت تعرف حقيقتهم وطبائعهم...

and imagine if they knew what you were really thinking

وتخيل لو تمكنوا من معرفة ما تفكر به

and what were really like.

ومعرفة طباعك.

It would certainly clear things up a lot

بالتأكيد ستوضح الكثير من الأمور

and make your operations together more effective.

وستجعل من عملياتكم معاً أكثر فعالية .

I think it will improve your relationships.

أعتقد أنها ستحسن من علاقاتك.

Now imagine that you can have algorithms

والآن تخيل أنك تملك خوارزميات

that will help you gather all of that information

والتي ستساعدك في جمع كل هذه المعلومات

and even help you make decisions in an idea-meritocratic way.

وحتى ستساعدك في اتخاذ قرارات بشكل أكثر جدارة.

This sort of radical transparency is coming at you

هذا النوع من الشفافية المطلقة سيتغلغل في حياتك

and it is going to affect your life.

وسوق يقوم بالتأثير على نواحي حياتك.

And in my opinion,

وفي رأيي،

it's going to be wonderful.

سيكون أمرا رائعا.

So I hope it is as wonderful for you

لذلك آمل أن يكون رائعا بالنسبة لك

as it is for me.

كما هو بالنسبة لي.

Thank you very much.

شكرا جزيلا لكم.

(Applause)

(تصفيق)