How to build a company where the best ideas win | Ray Dalio

Translator: S. Morteza Hashemi Reviewer: sadegh zabihi

Whether you like it or not,

چه دوست داشته باشید، چه نه،

radical transparency and algorithmic decision-making is coming at you fast,

شفافیت افراطی و تصمیم‌گیری الگوریتمی به سرعت به سمت شما می‌آید،

and it's going to change your life.

و زندگی شما را تغییر خواهد داد.

That's because it's now easy to take algorithms

این به آن دلیل است که اکنون دسترسی به الگوریتم‌ها

and embed them into computers

و تعبیه کردن آنان در کامپیوترها

and gather all that data that you're leaving on yourself

و جمع‌آوری داده‌هایی که روی خودتان و روی سایر چیزها

all over the place,

جای می‌گذارید ساده شده است.

and know what you're like,

شناختن شما،

and then direct the computers to interact with you

و هدایت کامپیوترها به منظور تعامل با شما

in ways that are better than most people can.

به روش‌هایی که نسبت به اکثر افراد بهتر است.

Well, that might sound scary.

این ممکن است ترسناک به نظر برسد.

I've been doing this for a long time and I have found it to be wonderful.

من مدت زیادی است که این کار را می‌کنم و به نظرم شگفت‌انگیز است.

My objective has been to have meaningful work

هدف من این است که کاری و روابطی معنادار

and meaningful relationships with the people I work with,

با افرادی که با آن‌ها کار می‌کنم داشته باشم.

and I've learned that I couldn't have that

اما متوجه شده‌ام که نمی‌شود این کار را کرد

unless I had that radical transparency and that algorithmic decision-making.

مگر این‌که شفافیت افراطی و تصمیم‌گیری الگوریتمی داشته باشم.

I want to show you why that is,

می‌خواهم به شما نشان دهم چرا این‌طور است،

I want to show you how it works.

به شما نشان دهم چطور کار می‌کند.

And I warn you that some of the things that I'm going to show you

و اخطار می‌کنم برخی از چیزهایی که نشان خواهم داد

probably are a little bit shocking.

احتمالاً کمی هولناک‌اند.

Since I was a kid, I've had a terrible rote memory.

از وقتی که بچه بودم، در حفظ کردن خیلی بد بودم.

And I didn't like following instructions,

از دنبال کردن دستورالعمل‌ها خوشم نمی‌آمد،

I was no good at following instructions.

در پیروی از آن‌ها اصلاً خوب نبودم.

But I loved to figure out how things worked for myself.

اما عاشق این بودم که خودم بفهمم هر چیز چطور کار می‌کند.

When I was 12,

وقتی ۱۲ سالم بود،

I hated school but I fell in love with trading the markets.

از مدرسه متنفر بودم اما عاشق تجارت در بازار بودم.

I caddied at the time,

در آن زمان شاگرد بودم،

earned about five dollars a bag.

برای هر بسته پنچ دلار می‌گرفتم.

And I took my caddying money, and I put it in the stock market.

و پول شاگردی‌ام را در بازار سهام می‌گذاشتم.

And that was just because the stock market was hot at the time.

و فقط به این خاطر بود که بازار سهام در آن زمان گرم بود.

And the first company I bought

اولین شرکتی که خریدم

was a company by the name of Northeast Airlines.

شرکتی بود به نام Northeast Airlines.

Northeast Airlines was the only company I heard of

Northeast Airlines تنها شرکتی بود که شنیده بودم

that was selling for less than five dollars a share.

هر سهم را به کم‌تر از پنچ دلار می‌فروشد.

(Laughter)

(خنده حضار)

And I figured I could buy more shares,

و متوجه شدم می‌توانم سهم بیشتری بخرم،

and if it went up, I'd make more money.

و اگر رشد کند، پول بیشتری می‌گیرم.

So, it was a dumb strategy, right?

راهبرد احمقانه‌ای بود، نه؟

But I tripled my money,

اما پولم را سه برابر کردم،

and I tripled my money because I got lucky.

پولم را سه برابر کردم چون شانس آوردم.

The company was about to go bankrupt,

شرکت در حال ورشکستگی بود،

but some other company acquired it,

اما یک شرکت دیگر آن را خرید،

and I tripled my money.

و پول من سه برابر شد.

And I was hooked.

و من معتاد شدم.

And I thought, "This game is easy."

و با خودم گفتم، «این بازی راحت است.»

With time,

با گذر زمان

I learned this game is anything but easy.

یادگرفتم این بازی همه چیز هست به جز آسان.

In order to be an effective investor,

برای این‌که سرمایه‌گذاری تأثیرگذار باشید،

one has to bet against the consensus

باید برخلاف اجماع شرط ببندید

and be right.

و ببرید.

And it's not easy to bet against the consensus and be right.

شرط بستن بر خلاف اجماع و بردن کار آسانی نیست.

One has to bet against the consensus and be right

باید برخلاف اجماع شرط بسته و ببرید

because the consensus is built into the price.

چون اجماع در قیمت نهفته است.

And in order to be an entrepreneur,

و برای این‌که کارآفرین باشید،

a successful entrepreneur,

یک کارآفرین موفق،

one has to bet against the consensus and be right.

باید برخلاف اجماع شرط بسته و ببرید.

I had to be an entrepreneur and an investor --

من باید تبدیل به یک کارآفرین می‌شدم به یک سرمایه گذار--

and what goes along with that is making a lot of painful mistakes.

و چیزی که با این همراه است ارتکاب اشتباهات دردآور بسیار است.

So I made a lot of painful mistakes,

بنابراین اشتباهات دردآور بسیار کردم،

and with time,

و با گذر زمان،

my attitude about those mistakes began to change.

احساسم نسبت به آن اشتباهات تغییر کرد.

I began to think of them as puzzles.

به آن‌ها به عنوان معما فکر کردم.

That if I could solve the puzzles,

اگر می‌توانستم معماها را حل کنم،

they would give me gems.

آن‌ها به من جواهرات می‌دادند.

And the puzzles were:

معماها این‌طور بودند:

What would I do differently in the future so I wouldn't make that painful mistake?

در آینده چه کاری را متفاوت انجام دهم تا این اشتباه دردآور تکرار نشود؟

And the gems were principles

و جواهرات، اصولی بودند

that I would then write down so I would remember them

که آن‌ها را می‌نوشتم تا یادم بماند

that would help me in the future.

و در آینده به من کمک می‌کردند.

And because I wrote them down so clearly,

و چون آن‌ها را بسیار واضح می‌نوشتم،

I could then --

می‌توانستم --

eventually discovered --

به تدریج متوجه شدم --

I could then embed them into algorithms.

آن‌ها را در الگوریتم‌ها قرار دهم.

And those algorithms would be embedded in computers,

و این الگوریتم‌ها در کامپیوترها قرار می‌گرفتند،

and the computers would make decisions along with me;

و کامپیوترها همراه با من تصمیم می‌گرفتند؛

and so in parallel, we would make these decisions.

بنابراین به صورت موازی، ما این تصمیمات را می‌گرفتیم.

And I could see how those decisions then compared with my own decisions,

و من این تصمیم‌ها را می‌دیدم سپس با تصمیم‌های خودم مقایسه می‌کردم،

and I could see that those decisions were a lot better.

و می‌توانستم ببینم که آن تصمیم‌ها خیلی بهترند.

And that was because the computer could make decisions much faster,

و این به آن خاطر بود که کامپیوتر خیلی سریع‌تر تصمیم می‌گرفت،

it could process a lot more information

می‌توانست اطلاعات بیشتری را پردازش کند

and it can process decisions much more --

و می‌تواند تصمیم‌ها را با احساسات کم‌تری

less emotionally.

پردازش کند.

So it radically improved my decision-making.

بنابراین این باعث شد تصمیم‌گیری من به شدت بهبود یابد.

Eight years after I started Bridgewater,

هشت سال بعد از اینکه Bridgewater را شروع کردم،

I had my greatest failure,

بزرگ‌ترین شکستم را داشتم،

my greatest mistake.

بزرگ‌ترین اشتباهم.

It was late 1970s,

اواخر دهه‌ی ۱۹۷۰ بود،

I was 34 years old,

۳۴ سال داشتم،

and I had calculated that American banks

و محاسبه کرده بودم که بانک‌های آمریکایی

had lent much more money to emerging countries

پول بیشتری را به کشورهای در حال ظهور در مقایسه با کشورهایی که

than those countries were going to be able to pay back

می‌توانستند پول را برگردانند قرض داده بودند.

and that we would have the greatest debt crisis

و فهمیده بودم که بزرگ‌ترین بحران بدهی، بعد از

since the Great Depression.

رکود بزرگ در راه است.

And with it, an economic crisis

و همراه با آن، یک بحران اقتصادی

and a big bear market in stocks.

و یک بازار خرس بزرگ در سهام‌ها رخ می‌دهد.

It was a controversial view at the time.

این یک دیدگاه بحث‌برانگیز در آن زمان بود.

People thought it was kind of a crazy point of view.

مردم فکر می‌کردند دیدگاهی دیوانه‌وار است.

But in August 1982,

اما در آگوست ۱۹۸۲،

Mexico defaulted on its debt,

مکزیک موفق به پرداخت بدهی‌اش نشد،

and a number of other countries followed.

و به دنبال آن تعدادی از کشورهای دیگر.

And we had the greatest debt crisis since the Great Depression.

و ما بزرگ‌ترین بحران بدهی نسبت به رکود بزرگ را داشتیم.

And because I had anticipated that,

و چون من آن را پیش‌بینی کرده بودم،

I was asked to testify to Congress and appear on "Wall Street Week,"

از من خواسته شد در کنگره شهادت دهم و در «هفته وال استریت» حضور پیدا کنم،

which was the show of the time.

که در آن زمان یک برنامه تلویزیونی بود.

Just to give you a flavor of that, I've got a clip here,

فقط برای این‌که چشمه‌ای از آن ببینید، یک کلیپ در اینجا دارم،

and you'll see me in there.

و من را در آن خواهید دید.

(Video) Mr. Chairman, Mr. Mitchell,

(ویدیو) آقای رئیس، آقای میچل،

it's a great pleasure and a great honor to be able to appear before you

این لذت و افتخاری بزرگ است که در کنار شما باشم

in examination with what is going wrong with our economy.

در بررسی این‌که اقتصاد ما چه مشکلی دارد.

The economy is now flat --

اکنون اقتصاد راکد است --

teetering on the brink of failure.

در آستانه‌ی شکست قرار دارد.

Martin Zweig: You were recently quoted in an article.

مارتین زوِیگ: اخیراً در یک مقاله از شما نقل شده

You said, "I can say this with absolute certainty

که گفتید:‌ «با قطعیتِ کامل این را می‌گویم

because I know how markets work."

چون می‌دانم بازار چطور کار می‌کند.»

Ray Dalio: I can say with absolute certainty

رِی دَلیو: با اطمینان کامل می‌گویم

that if you look at the liquidity base

که اگر به اساس نقدینگی

in the corporations and the world as a whole,

در شرکت‌ها و تمام دنیا نگاه کنید

that there's such reduced level of liquidity

چنان سطحی از کاهش نقدینگی وجود دارد

that you can't return to an era of stagflation."

که نمی‌توانید آن را به یک عصر رکود تورمی بازگردانید.»

I look at that now, I think, "What an arrogant jerk!"

الان که به آن نگاه می‌کنم، با خود می‌گویم، «عجب احمق متکبری بودم!»

(Laughter)

(خنده حضار)

I was so arrogant, and I was so wrong.

آن‌قدر متکبر بودم، و اشتباه هم می‌کردم.

I mean, while the debt crisis happened,

یعنی، با این‌که بحران بدهی رخ داد،

the stock market and the economy went up rather than going down,

بازار سهام و اقتصاد به جای سقوط، صعود کرد،

and I lost so much money for myself and for my clients

و من و مشتریانم پول زیادی از دست دادیم.

that I had to shut down my operation pretty much,

آن‌قدر که تقریباً مجبور شدم اداره‌ام را تعطیل کنم،

I had to let almost everybody go.

تقریباً مجبور شدم همه را ترخیص کنم.

And these were like extended family,

و آن‌ها مثل خانواده‌ی بزرگ من بودند،

I was heartbroken.

من دل‌شکسته شدم.

And I had lost so much money

آن‌قدر پول از دست داده بودم

that I had to borrow 4,000 dollars from my dad

که مجبور شدم ۴٫۰۰۰ دلار از پدرم قرض بگیرم

to help to pay my family bills.

تا قبوض خانواده‌ام را بپردازم.

It was one of the most painful experiences of my life ...

یکی از دردناک‌ترین تجربه‌های زندگی‌ام بود...

but it turned out to be one of the greatest experiences of my life

اما معلوم شد که یکی از بهترین تجربه‌های زندگی‌ام بوده است

because it changed my attitude about decision-making.

چون نگرشم را در مورد تصمیم‌گیری تغییر داد.

Rather than thinking, "I'm right,"

به جای آن‌که فکر کنم «حق با من است،»

I started to ask myself,

از خود پرسیدم،

"How do I know I'm right?"

«از کجا بدانم حق با من است؟»

I gained a humility that I needed

تواضعی که نیاز داشتم را به دست آوردم

in order to balance my audacity.

تا گستاخی‌ام را با آن تراز کنم.

I wanted to find the smartest people who would disagree with me

می‌خواستم باهوش‌ترین افرادی که با من مخالف‌اند را پیدا کنم

to try to understand their perspective

تا سعی کنم دیدگاه آن‌ها را بفهمم

or to have them stress test my perspective.

یا از آن‌ها بخواهم دیدگاه مرا تحت فشار قرار دهند.

I wanted to make an idea meritocracy.

می‌خواستم یک شایسته‌سالاریِ ایده ایجاد کنم.

In other words,

به عبارت دیگر،

not an autocracy in which I would lead and others would follow

نه یک استبداد که من رهبری کرده و سایرین پیروی می‌کنند.

and not a democracy in which everybody's points of view were equally valued,

و نه یک جمع‌سالاری که در آن دیدگاه همه ارزش یکسانی داشت،

but I wanted to have an idea meritocracy in which the best ideas would win out.

خواستم یک شایسته‌سالاری ایده داشته باشم که در آن بهترین ایده‌ها برنده می‌شوند.

And in order to do that,

و متوجه شدم،

I realized that we would need radical truthfulness

برای انجام این‌کار به صداقت و شفافیت افراطی

and radical transparency.

نیاز داریم.

What I mean by radical truthfulness and radical transparency

منظورم از صداقت افراطی و شفافیت افراطی این است که

is people needed to say what they really believed

افراد باید آن‌چه به آن اعتقاد دارند را بیان کنند

and to see everything.

و همه چیز را ببینند.

And we literally tape almost all conversations

و ما تقریباً تمامی گفتگوها را ضبط می‌کردیم و می‌گذاشتیم

and let everybody see everything,

همه، همه‌چیز را ببینند،

because if we didn't do that,

چون اگر این‌کار را نمی‌کردیم،

we couldn't really have an idea meritocracy.

نمی‌توانستیم به واقع شایسته‌سالاری ایده داشته باشیم.

In order to have an idea meritocracy,

برای داشتن شایسته‌سالاری ایده،

we have let people speak and say what they want.

باید بگذاریم افراد در مورد آن‌چه می‌خواهند صحبت کنند.

Just to give you an example,

صرفاً برای یک مثال،

this is an email from Jim Haskel --

این یک ایمیل از طرف جیم هَسکِل است--

somebody who works for me --

کسی که برای من کار می‌کند--

and this was available to everybody in the company.

و این در دسترس همه در شرکت قرار داشت.

"Ray, you deserve a 'D-'

«رِی، کار تو در جلسه‌ی امروز

for your performance today in the meeting ...

استحقاق نمره‌ی ۱۰ را داشت...

you did not prepare at all well

اصلاً خودت را آماده نکرده بودی

because there is no way you could have been that disorganized."

چون امکان ندارد تا این حد نامنظم باشی.»

Isn't that great?

این عالی نیست؟

(Laughter)

(خنده حضار)

That's great.

این عالی است.

It's great because, first of all, I needed feedback like that.

عالی است چون، اول از همه، من به چنین بازخوردی نیاز داشتم.

I need feedback like that.

هنوز به چنین بازخوردی نیاز دارم.

And it's great because if I don't let Jim, and people like Jim,

و عالی است چون اگر به جیم و افرادی مثل جیم اجازه ندهم

to express their points of view,

دیدگاه‌هایشان را بروز دهند،

our relationship wouldn't be the same.

رابطه‌ی ما این چنین نمی‌بود.

And if I didn't make that public for everybody to see,

و اگر این را عمومی نمی‌کردم تا همه آن را ببینند،

we wouldn't have an idea meritocracy.

شایسته‌سالاری ایده نمی‌داشتیم.

So for that last 25 years that's how we've been operating.

بنابراین طی ۲۵ سال گذشته ما این‌طور عمل می‌کنیم.

We've been operating with this radical transparency

ما با این شفافیت افراطی عمل کرده‌ایم

and then collecting these principles,

و این اصول را جمع‌آوری کرده‌ایم،

largely from making mistakes,

بیشتر در نتیجه‌ی اشتباهاتمان،

and then embedding those principles into algorithms.

و سپس آن اصول را در الگوریتم‌ها قرار دادیم.

And then those algorithms provide --

و سپس آن الگوریتم‌ها کار می‌کنند --

we're following the algorithms

ما به موازات فکر کردنمان از

in parallel with our thinking.

این الگوریتم‌ها پیروی می‌کنیم.

That has been how we've run the investment business,

ما کسب و کار سرمایه‌گذاری را این‌طور مدیریت کرده‌ایم،

and it's how we also deal with the people management.

و با مدیریت افراد هم همین کار را کرده‌ایم.

In order to give you a glimmer into what this looks like,

برای این‌که چشمه‌ای از آن به شما نشان داده باشم،

I'd like to take you into a meeting

می‌خواهم شما را به یک جلسه ببرم

and introduce you to a tool of ours called the "Dot Collector"

و شما را به یکی از ابزارهایمان معرفی کنم که نامش "Dot Collector" است

that helps us do this.

که در این کار به ما کمک می‌کند.

A week after the US election,

یک هفته پس از انتخابات آمریکا،

our research team held a meeting

تیم تحقیقاتی ما یک جلسه برگزار کرد

to discuss what a Trump presidency would mean for the US economy.

تا عواقب رئیس‌جمهور شدن ترامپ را بر اقتصاد آمریکا را بررسی کند.

Naturally, people had different opinions on the matter

طبیعتاً، افراد نظراتی متفاوت در این موضوع

and how we were approaching the discussion.

و رویکرد متفاوتی به آن در بحث داشتند.

The "Dot Collector" collects these views.

Dot Collector این دیدگاه‌ها را جمع می‌کند.

It has a list of a few dozen attributes,

این ابزار لیستی از ۱۰، ۱۲ ویژگی دارد،

so whenever somebody thinks something about another person's thinking,

بنابراین وقتی کسی در مورد افکارِ دیگری، فکری می‌کند،

it's easy for them to convey their assessment;

انتقال ارزیابی‌اش راحت است.

they simply note the attribute and provide a rating from one to 10.

کافی است آن ویژگی را انتخاب کرده و نمره‌ای از ۱ تا ۱۰ به آن می‌دهند.

For example, as the meeting began,

برای مثال، وقتی جلسه شروع شد،

a researcher named Jen rated me a three --

یک محقق به نام جِن به من نمره‌ی ۳ داد --

in other words, badly --

یعنی، نمره‌ی بد --

(Laughter)

(خنده‌ی حضار)

for not showing a good balance of open-mindedness and assertiveness.

به این‌خاطر که تعادل خوبی میان روشن‌فکری و استواری برقرار نکرده بودم.

As the meeting transpired,

وقتی جلسه تمام شد،

Jen's assessments of people added up like this.

ارزیابی جِن از افراد به این شکل جمع شد.

Others in the room have different opinions.

بقیه افراد در اتاق نظراتی دیگری دارند.

That's normal.

این طبیعی است.

Different people are always going to have different opinions.

افراد متفاوت همواره نظرات متفاوت خواهند داشت.

And who knows who's right?

از کجا بدانیم حق با کیست؟

Let's look at just what people thought about how I was doing.

بیایید به نظرات افراد در مورد عملکرد من نگاه کنیم.

Some people thought I did well,

به نظر برخی‌ها من خوب عمل کردم،

others, poorly.

از نظر بقیه، بد.

With each of these views,

با هر یک از این دیدگاه‌ها،

we can explore the thinking behind the numbers.

می‌توانیم افکار پشتِ هر عدد را کاوش کنیم.

Here's what Jen and Larry said.

این نظر جِن و لَری است.

Note that everyone gets to express their thinking,

توجه کنید که همه می‌توانند افکارشان را بیان کنند،

including their critical thinking,

حتی افکار انتقادی‌شان را،

regardless of their position in the company.

مسقل از موقعیت‌شان در شرکت.

Jen, who's 24 years old and right out of college,

جِن، که ۲۴ سال دارد و به تازگی از کالج بیرون آمده،

can tell me, the CEO, that I'm approaching things terribly.

می‌تواند به منِ مدیرعامل، بگوید که رویکرد بدی دارم.

This tool helps people both express their opinions

این ابزار به افراد کمک می‌کند که نظراتشان را بیان کنند

and then separate themselves from their opinions

و سپس خودشان را از نظراتشان جدا کنند

to see things from a higher level.

تا مسائل را از سطح بالاتری ببینند.

When Jen and others shift their attentions from inputting their own opinions

وقتی جِن و دیگران توجهشان را از نظردهی به تمام صفحه نمایش

to looking down on the whole screen,

متمرکز کنند،

their perspective changes.

دیدگاهشان عوض می‌شود.

They see their own opinions as just one of many

نظراتشان را به عنوان یک نظر در میان سایر نظرات می‌بینند.

and naturally start asking themselves,

و طبیعتاً از خود می‌پرسند،

"How do I know my opinion is right?"

«از کجا بدانم نظرم درست است؟»

That shift in perspective is like going from seeing in one dimension

از تغییر دیدگاه مانند تفاوت یک بعدی

to seeing in multiple dimensions.

و دیدن چند بعدی است.

And it shifts the conversation from arguing over our opinions

و این گفتگو را از تنازع بر سر نظرات، به تشخیص معیارهای هدف

to figuring out objective criteria for determining which opinions are best.

برای تعیین بهترین نظرات تغییر می‌دهد.

Behind the "Dot Collector" is a computer that is watching.

در پسِ Dot Collector یک کامپیوتر درحال نظارت است.

It watches what all these people are thinking

او می‌بیند که تمام این افراد چه فکری می‌کنند

and it correlates that with how they think.

و این را با نحوه‌ی تفکر آنان ارتباط می‌دهد.

And it communicates advice back to each of them based on that.

و بر اساس آن، به هر یک پیشنهاد می‌دهد.

Then it draws the data from all the meetings

سپس داده‌های آن جلسه را ترسیم می‌کند

to create a pointilist painting of what people are like

تا یک نقاشی نقطه‌کاری از فکر افراد

and how they think.

و نحوه‌ی تفکر آن بکشد.

And it does that guided by algorithms.

و این کار را با راهنمایی الگوریتم‌ها انجام می‌دهد.

Knowing what people are like helps to match them better with their jobs.

شناختن افراد به تطبیق بهتر آنان با کارشان کمک می‌کند.

For example,

برای مثال،

a creative thinker who is unreliable

و متفکر خلاق که غیرقابل اتکاست

might be matched up with someone who's reliable but not creative.

ممکن است با کسی که قابل اتکاست ولی خلاق نیست تطبیق پیدا کند.

Knowing what people are like also allows us to decide

شناختن افراد به ما هم کمک می‌کند تصمیم بگیریم

what responsibilities to give them

چه مسئولیت‌های را به آن‌ها بسپاریم

and to weigh our decisions based on people's merits.

و تصمیماتمان را بر اساس شایستگی‌های افراد وزن‌دهی کنیم.

We call it their believability.

ما به این باورپذیری می‌گوییم.

Here's an example of a vote that we took

این مثالی از یک رأی‌گیری است که انجام دادیم

where the majority of people felt one way ...

که در آن اکثریت افراد حس خاصی داشتند...

but when we weighed the views based on people's merits,

اما وقتی دیدگاه‌ها را بر اساس شایستگی افراد وزن‌دهی کردیم،

the answer was completely different.

پاسخ کاملاً متفاوت بود.

This process allows us to make decisions not based on democracy,

این فرایند به ما امکان می‌دهد تصمیم‌ها را نه بر اساس جمع‌سالاری،

not based on autocracy,

نه بر اساس استبداد،

but based on algorithms that take people's believability into consideration.

بلکه بر اساس الگوریتم‌هایی که باورپذیریِ افراد را در نظر می‌گیرند، اتخاذ کنیم.

Yup, we really do this.

بله، واقعاً این کار را می‌کنیم.

(Laughter)

(خنده‌ی حضار)

We do it because it eliminates

ما این کار را می‌کنیم چون چیزی را حذف می‌کند

what I believe to be one of the greatest tragedies of mankind,

که به عقیده‌ی من یکی از بزرگ‌ترین فاجعه‌های بشری است،

and that is people arrogantly,

و آن این است که افراد متکبرانه،

naïvely holding opinions in their minds that are wrong,

و ساده‌لوحانه عقایدی در ذهن دارند که اشتباه است،

and acting on them,

و بر اساس آن عمل می‌کنند،

and not putting them out there to stress test them.

و آن را در معرض آزمایش تحت فشار قرار نمی‌دهند.

And that's a tragedy.

و این یک فاجعه است.

And we do it because it elevates ourselves above our own opinions

ما این کار را انجام می‌دهیم چون ما را فراتر از نظراتمان می‌برد

so that we start to see things through everybody's eyes,

تا مسائل را از چشم همه ببینیم،

and we see things collectively.

و ما مسائل را به صورت جمعی می‌بینیم.

Collective decision-making is so much better than individual decision-making

تصمیم‌گیری جمعی بسیار بهتر از تصمیم‌گیری فردی است

if it's done well.

اگر به درستی انجام شود.

It's been the secret sauce behind our success.

این سس محرمانه‌ی در پسِ موفقیت ما بوده است.

It's why we've made more money for our clients

این دلیلی است که پول بیشتری نسبت به سایر سرمایه‌گذاران

than any other hedge fund in existence

برای مشتریان‌مان کسب کرده‌ایم

and made money 23 out of the last 26 years.

و همچنین برای خودمان طی ۲۳ سال از ۲۶ سال اخیر.

So what's the problem with being radically truthful

بنابراین اشکال صداقت افراطی

and radically transparent with each other?

و شفافیت افراطی با یکدیگر چیست؟

People say it's emotionally difficult.

می‌گویند از لحاظ عاطفی دشوار است.

Critics say it's a formula for a brutal work environment.

منتقدان می‌گویند فرمولی برای یک محیط کاری بی‌رحمانه است.

Neuroscientists tell me it has to do with how are brains are prewired.

دانشمندان اعصاب به من می‌گویند با نحوه‌ی سیم‌کشی مغز ارتباط دارد.

There's a part of our brain that would like to know our mistakes

بخشی از مغز ما هست که دوست دارد اشتباهاتمان را بداند

and like to look at our weaknesses so we could do better.

و دوست دارد به ضعف‌هایمان نگاه کند تا بتوانیم بهتر عمل کنیم.

I'm told that that's the prefrontal cortex.

به من گفته‌اند که آن قشر پیش‌پیشانی است.

And then there's a part of our brain which views all of this as attacks.

بخشی از مغز ما هم هست که همه این‌ها را به عنوان حملات، قلم‌داد می‌کند.

I'm told that that's the amygdala.

به من گفته‌اند که آن آمیگدال است.

In other words, there are two you's inside you:

به عبارت دیگر، دو نفر درون شما وجود دارند:

there's an emotional you

یک فرد عاطفی

and there's an intellectual you,

و یک فرد متفکر،

and often they're at odds,

و اغلب این دو در تضادند،

and often they work against you.

و اغلب بر علیه شما عمل می‌کنند.

It's been our experience that we can win this battle.

تجربه‌ی ما این است که می‌توانیم در این نبرد پیروز شویم.

We win it as a group.

به صورت گروهی آن را می‌بریم.

It takes about 18 months typically

تقریباً حدود ۱۸ ماه طول می‌کشد

to find that most people prefer operating this way,

تا متوجه شوید افراد این مدیریت با شفافیت افراطی را

with this radical transparency

به مدیریت شدن در یک محیط مبهم‌تر

than to be operating in a more opaque environment.

ترجیح می‌دهند.

There's not politics, there's not the brutality of --

سیاستی وجود ندارد، بی‌رحمی‌ای نیست --

you know, all of that hidden, behind-the-scenes --

یعنی، تمام آن پشت پرده‌های مخفیانه --

there's an idea meritocracy where people can speak up.

فقط یک شایسته‌سالاری ایده هست که افراد در آن نظر می‌دهند.

And that's been great.

و این عالی است.

It's given us more effective work,

این باعث شده ما کارآمدتر باشیم،

and it's given us more effective relationships.

و روابطمان کارآمدتر باشد.

But it's not for everybody.

اما این برای همه نیست.

We found something like 25 or 30 percent of the population

ما متوجه شدیم که حدود ۲۵ تا ۳۰ درصد از جمعیت

it's just not for.

صرفاً با آن سازگار نیستند.

And by the way,

و ضمناً،

when I say radical transparency,

وقتی می‌گویم شفافیت افراطی،

I'm not saying transparency about everything.

منظورم شفافیت در مورد همه چیز نیست.

I mean, you don't have to tell somebody that their bald spot is growing

یعنی لازم نیست به کسی بگویید که کچل است و سرش می‌درخشد

or their baby's ugly.

یا فرزندش زشت است.

So, I'm just talking about --

بنابراین منظورم فقط --

(Laughter)

(خنده‌ی حضار)

talking about the important things.

صحبت در مورد مسائل مهم است.

So --

بنابراین --

(Laughter)

(خنده‌ی حضار)

So when you leave this room,

وقتی این اتاق را ترک می‌کنید،

I'd like you to observe yourself in conversations with others.

می‌خواهم خودتان را در مصاحبت با دیگران مشاهده کنید.

Imagine if you knew what they were really thinking,

تصور کنید اگر می‌دانستید واقعاً چه می‌اندیشند،

and imagine if you knew what they were really like ...

و تصور کنید اگر واقعاً آن‌ها را می‌شناختید...

and imagine if they knew what you were really thinking

و تصور کنید اگر آن‌ها می‌دانستند شما چه می‌اندیشید

and what were really like.

و شما را می‌شناختند.

It would certainly clear things up a lot

قطعاً مسائل را بسیار واضح‌تر می‌کرد

and make your operations together more effective.

و تعاملات شما را با یکدیگر کارآمدتر می‌کرد.

I think it will improve your relationships.

فکر می‌کنم روابط شما را بهبود می‌بخشید.

Now imagine that you can have algorithms

حالا تصور کنید می‌توانید الگوریتم‌هایی داشته باشید

that will help you gather all of that information

که به شما در جمع‌آوری این اطلاعات کمک کنند

and even help you make decisions in an idea-meritocratic way.

و حتی در تصمیم‌گیری در یک شایسته‌سالاری ایده به شما کمک کنند.

This sort of radical transparency is coming at you

این نوع از شفافیت افراطی به سوی شما می‌آید

and it is going to affect your life.

و زندگی شما را تحت تأثیر قرار خواهد داد.

And in my opinion,

و به نظر من،

it's going to be wonderful.

فوق‌العاده خواهد بود.

So I hope it is as wonderful for you

امیدوارم برای شما هم همان قدر فوق‌العاده باشد

as it is for me.

که برای من هست.

Thank you very much.

خیلی متشکرم.

(Applause)

(تشوق حضار)