How Netflix changed entertainment -- and where it's headed | Reed Hastings

Translator: Sakunphat Jirawuthitanant Reviewer: MeMe Kassiri

Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed

คริส แอนเดอร์สัน: เป็นเวลานานมาแล้ว ที่ผมทั้งหลงใหลและประหลาดใจ

by so many aspects of Netflix.

ไปกับแง่มุมต่าง ๆ ของเน็ตฟลิกซ์

You're full of surprises, if I may say so.

คุณทำสิ่งเกินคาดไว้มากมาย ผมขอพูดอย่างนั้น

One of those surprises happened, I think about six years ago.

หนึ่งในสิ่งเกินคาดเหล่านั้น ผมคิดว่าเมื่อประมาณ 6 ปีมาแล้ว

So, the company back then was doing really well,

ในตอนนั้นบริษัทกำลังไปได้ดีมาก

but you were basically a streaming service

แต่คุณยังเป็นแค่ผู้ให้บริการถ่ายทอดเนื้อหา

for other people's films and TV content.

ทั้งภาพยนตร์และรายการโทรทัศน์ของผู้อื่น

You'd persuaded Wall Street that you were right

คุณได้พิสูจน์กับวงการลงทุน ว่าคุณมาถูกทาง

to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs,

ในการเปลี่ยนธุรกิจ จากการส่งแค่แผ่นดีวีดี

so you were doing it by streaming.

ไปเป็นการถ่ายทอดเนื้อหาออนไลน์

And you were growing like a weed --

และคุณเติบโตอย่างรวดเร็ว

you had more than six million subscribers and healthy growth rates,

ในตอนนั้นคุณมีสมาชิกถึง 6 ล้านคน และมีการเติบโตที่แข็งแกร่ง

and yet, you chose that moment

แต่คุณก็เลือกช่วงเวลานั้น

to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision.

ในการตัดสินใจครั้งสำคัญยิ่ง ชนิดเอาบริษัทเป็นเดิมพัน

What was that decision, and what motivated it?

การตัดสินใจนั้นคืออะไร และอะไรเป็นแรงจูงใจให้ทำอย่างนั้นครับ

Reed Hastings: Well, cable networks from all time

รีด ฮาสติ้งส์: ผู้ประกอบธุรกิจ เครือข่ายเคเบิลทีวีในยุคที่ผ่านมา

have started on other people's content

เริ่มจากการใช้เนื้อหาของผู้อื่น

and then grown into doing their own originals.

และเติบโตผ่านการ ผลิตเนื้อหาของตนเอง

So we knew of the general idea for quite a while.

เราเห็นแนวคิดนี้มาสักพักแล้ว

And we had actually tried to get into original content back in 2005,

และเราได้พยายามเริ่มสร้างเนื้อหา ของเราเองตั้งแต่ปี 2005

when we were on DVD only and buying films at Sundance --

ครั้งนั้นเรายังมีแค่ดีวีดี เราซื้อภาพยนตร์จาก Sundance

Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD --

แมกกี้ จิลเลนฮาล "เชอรี่เบบี้" คือสิ่งที่นำเสนอด้วยดีวีดี

we were a mini studio.

เราเป็นสตูดิโอขนาดเล็ก

And it didn't work out, because we were subscale.

แต่มันไม่ได้ผล เพราะเราเล็กเกินไป

And then, as you said, in 2011,

และอย่างที่คุณกล่าว ในปี 2011

Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content,

เท็ด ซารานดอส คู่หูผมที่เน็ตฟลิกซ์ ซึ่งดูแลเนื้อหา

got very excited about "House of Cards."

ตื่นเต้นมากกับ "เฮ้าส์ออฟคาร์ดส์"

And at that time, it was 100 million dollars,

ในขณะนั้น มันใช้ทุนสร้าง 100 ล้านเหรียญ

it was a fantastic investment,

เป็นการลงทุนที่วิเศษมาก

and it was in competition with HBO.

ถึงกับแข่งกับเอชบีโอได้เลย

And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.

เรื่องนั้นนับเป็นพัฒนาการครั้งใหญ่ ที่เขาทำได้อย่างถูกต้องพอดี

CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company

คริส: มันสร้างรายได้เป็นสัดส่วนสำคัญ ให้กับบริษัทเลยทีเดียว

at that time.

ในตอนนั้น

But how could you get confident that that was actually worth doing?

คุณมั่นใจได้อย่างไร ว่านั่นคือสิ่งที่คุ้มค่า

If you got that wrong,

เพราะถ้ามันผิดพลาด

it might have been really devastating for the company.

ก็อาจจะทำให้บริษัท เสียหายอย่างหนักได้เลย

RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it.

รีด: จริง ๆ แล้วเราไม่มั่นใจเลย เป็นความกดดันอย่างใหญ่หลวง

We were like, "Holy ...!" -- I can't say that.

พวกเราลุ้นกันมาก

Yeah, it was scary.

ครับ มันน่ากลัว

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

CA: And with that, it wasn't just producing new content.

คริส: นั่นไม่ใช่แค่การสร้างเนื้อหาใหม่

You also, pretty much with that, if I understand right,

ถ้าผมเข้าใจถูกต้อง นั่นคือการ

introduced this idea of binge-viewing.

นำเสนอแนวคิด การรับชมอย่างไม่หยุดพัก

It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" --

ไม่ใช่แค่ "เราจะสร้างชุดเนื้อหาที่สุดยอด"

boom! -- all at one time.

แต่ ตูม! ทำทั้งหมดรวดเดียวเลย

And that consumer mode hadn't really been tested.

ขณะที่วิธีการรับชมของผู้บริโภค แบบนั้นยังไม่เคยถูกทดสอบ

Why did you risk that?

ทำไมคุณถึงกล้าเสี่ยงอย่างนั้น

RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs.

รีด: เราเติบโตมากับการส่งแผ่นดีวีดี

And then there were series, box sets, on DVD.

ซึ่งมีทั้งซีรีส์และการจัดชุดพิเศษ

And all of us had that experience watching some of the great HBO content

พวกเราทุกคนมีประสบการณ์รับชม สุดยอดเนื้อหาจากเอชบีโอ

you know, with the DVD -- next episode, next episode.

ผ่านทางดีวีดี ติด ๆ กัน หลาย ๆ ตอน

And so that was the trigger to make us think,

ซึ่งกลายเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้เราฉุกคิด

wow, you know, with episodic content, especially serialized,

คุณรู้ไหมว่าเนื้อหาที่เป็นตอน ๆ โดยเฉพาะซีรีส์

it's so powerful to have all the episodes at once.

จะทรงพลังมาก หากรับชมได้ทั้งหมดในคราวเดียว

And it's something that linear TV can't do.

ซึ่งเป็นสิ่งที่โทรทัศน์ปกติทำไม่ได้

And so both of those made it really positive.

ทั้งสองประเด็นนั้นทำให้ การตอบรับดีมาก

CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away,

คริส: แล้วผลออกมาเป็นตัวเลข ชัดเจนทันทีเลยไหมครับ

that an hour spent watching "House of Cards," say,

ว่าจำนวนชั่วโมงที่มีการรับชม เนื้อหาที่ผลิตเอง เช่น "เฮ้าออฟคาร์ดส์"

was more profitable to you

สามารถสร้างกำไรให้คุณได้มากกว่า

than an hour spent watching someone else's licensed content?

การซื้อเนื้อหาของคนอื่นมาฉาย

RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level.

รีด: เราเป็นระบบสมาชิก จึงไม่ได้เก็บข้อมูลลึกขนาดนั้น

And so it's really about making the brand stronger,

ที่จริงแล้วมันเป็นการสร้าง ตราสินค้าให้แข็งแกร่งขึ้น

so that more people want to join.

เพื่อให้ผู้คนอยากสมัครสมาชิกมากขึ้น

And "House of Cards" absolutely did that,

ซึ่ง "เฮ้าออฟคาร์ดส์" ทำได้ตามนั้นเลย

because then many people would talk about it

เพราะผู้คนจำนวนมากจะพูดถึงมัน

and associate that brand with us,

และเชื่อมโยงชื่อนั้นมาถึงเรา

whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show --

ขณะที่เรื่อง "แมดเม็น" สุดยอดซีรีย์ของค่าย ACM ที่เรานำมาฉาย

but they didn't associate it with Netflix,

ผู้ชมไม่รู้สึกเชื่อมโยงกับเน็ตฟลิกซ์

even if they watched it on Netflix.

แม้ผู้ชมจะรับชมผ่านเน็ตฟลิกซ์

CA: And so you added all these other remarkable series,

คริส: คุณจึงผลิตสุดยอดซีรีส์เหล่านี้ขึ้นมา

"Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown,"

"นาร์โคส์" "เจสซีกา โจนส์" "ออเรนจ์อีสเดอะนิวแบล็ก" "เดอะคราวน์"

"Black Mirror" -- personal favorite --

"แบล็กมิลเรอร์" ซึ่งผมชื่นชอบส่วนตัว

"Stranger Things" and so on.

"เสตรนเจอร์ธิงส์" และอื่น ๆ

And so, this coming year,

และในปีนี้

the level of investment you're planning to make in new content

ขนาดการลงทุนที่คุณวางแผนไว้ ในการสร้างเนื้อหาใหม่

is not 100 million.

ไม่ใช่ 100 ล้านเหรียญอีกต่อไป

It's what?

มันจะเป็นเท่าไรครับ

RH: It's about eight billion dollars around the world.

รีด: ประมาณ 8 พันล้านเหรียญ ทั่วโลก

And it's not enough.

และนั่นยังไม่พอ

There are so many great shows on other networks.

ยังมีสุดยอดรายการอีกมาก บนเครือข่ายอื่น ๆ

And so we have a long way to go.

หนทางยังยาวไกลสำหรับเรา

CA: But eight billion --

คริส: แต่ 8 พันล้าน

that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?

ณ ตอนนี้ก็มากกว่าผู้ผลิตเนื้อหา รายอื่น ๆ อยู่แล้วใช่ไหมครับ

RH: No, Disney is in that realm,

รีด: ไม่ใช่ครับ ดิสนีย์ยังเงินหนากว่านั้น

and if they're able to acquire Fox, they're even bigger.

และถ้าซื้อกิจการฟอกซ์ได้ ดิสนีย์ก็จะยิ่งใหญ่ขึ้นอีก

And then, really, that's spread globally,

และ 8 พันล้านนี่คือกระจายไปทั่วโลก

so it's not as much as it sounds.

จริง ๆ มันเลยไม่ได้เยอะขนาดนั้น

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business,

คริส: แต่ก็ชัดเจนว่า บาร์รี่ ดิลเลอร์ และอีกหลายคนในธุรกิจสื่อ

it feels like from nowhere,

รู้สึกว่าบริษัทนี้มาจากไหนก็ไม่รู้

this company has come and has really revolutionized the business.

จู่ ๆ ก็เติบโตและปฏิวัติธุรกิจอย่างแท้จริง

It's like, as if Blockbuster one day said,

ดังเช่นที่บล็อกบัสเตอร์เคยกล่าวไว้ว่า

"We're going to make Blockbuster videos,"

"เราจะสร้างวีดีโอ ที่ได้รับความนิยมถล่มทลาย"

and then, six years later, was as big as Disney.

และใน 6 ปีให้หลัง บล็อกบัสเตอร์ก็ใหญ่เทียบเท่าดิสนีย์

I mean, that story would never have happened, and yet it did.

ผมหมายความว่า เรื่องแบบนี้ แทบเป็นไปไม่ได้ แต่กลับเป็นไปได้

RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know?

รีด: ต้องยกให้เป็นความดีของอินเทอร์เน็ต ซึ่งก้าวหน้าเร็วมาก

Everything around us moves really quick.

ทุกอย่างรอบตัวเราเปลี่ยนแปลงเร็วมาก

CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture

คริส: ผมคิดว่า วัฒนธรรมของเน็ตฟลิกซ์ จะต้องมีอะไรที่ไม่ธรรมดา

that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" --

ที่ทำให้คุณสามารถตัดสินใจได้อย่างกล้าหาญ ซึ่งผมจะไม่เรียกว่า "บ้าระห่ำ"

bold, well thought-through decisions.

แต่เป็นการตัดสินใจที่กล้าหาญ และไตร่ตรองดีแล้ว

RH: Yeah, absolutely.

รีด: ใช่เลย

We did have one advantage, which is we were born on DVD,

เรามีจุดแข็งอย่างหนึ่ง นั่นคือเราเกิดและเติบโตมากับดีวีดี

and we knew that that was going to be temporary.

และเรารู้แล้วว่าการเติบโตนั้น เป็นแค่เรื่องชั่วคราว

No one thought we'd be mailing discs for 100 years.

ไม่มีใครคิดว่าเราจะส่งดีวีดี ทางไปรษณีย์ได้เป็นร้อยปี

So then you have a lot of paranoia about what's coming next,

ซึ่งคุณก็จะวิตกมาก ว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร

and that's part of the founding ethos,

และนั่นเป็นส่วนหนึ่ง ของแนวคิดพื้นฐานของเรา

is really worrying about what's coming next.

คือการกังวลอย่างจริงจัง ว่าอะไรจะเกิดขึ้นต่อไป

So that's an advantage.

ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบ

And then in terms of the culture,

และเมื่อพูดถึงวัฒนธรรมองค์กร

it's very big on freedom and responsibility.

ส่วนสำคัญคืออิสรภาพ และความรับผิดชอบ

I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter.

ผมภูมิใจกับตัวเองที่มีเรื่อง ให้ตัดสินใจน้อยมากในไตรมาสหนึ่ง

And we're getting better and better at that.

และเราทำได้ดีขึ้นเรื่อย ๆ ในเรื่องนี้

There are some times I can go a whole quarter

มีบางครั้งที่ผมไม่ต้องตัดสินใจอะไรเลย

without making any decisions.

ตลอดทั้งไตรมาส

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

(Applause)

(เสียงปรบมือ)

CA: But there are some really surprising things about your people.

คริส: มีเรื่องที่น่าประหลาดใจมาก เกี่ยวกับพนักงานของคุณ

For example, I looked at one survey.

ตัวอย่างเช่น ผมดูในแบบสำรวจ

It looks like Netflix employees, compared to your peers',

เหมือนว่าพนักงานเน็ตฟลิกซ์ ได้รับเงินเดือนสูงสุด

are basically the highest paid for equivalent jobs.

เมื่อเทียบกับคนในองค์กรอื่น ที่มีตำแหน่งใกล้เคียงกัน

And the least likely to want to leave.

และมีแนวโน้มจะลาออกต่ำสุด

And if you Google the Netflix culture deck,

และหากคุณลองค้นหา ว่าวัฒนธรรมองค์กรของเน็ตฟลิกซ์มีอะไรบ้าง

you see this list of quite surprising admonitions to your employees.

คุณจะเห็นคำตักเตือนที่น่าประหลาดใจ ที่มีต่อพนักงาน

Talk about a few of them.

ลองยกตัวอย่างสักหน่อยไหมครับ

RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed.

รีด: บริษัทแรกของผม ค่อนข้างหมกมุ่นกับกระบวนการ

This was in the 1990s.

ย้อนไปช่วงทศวรรษ 1990

And every time someone made a mistake,

เมื่อใดที่ผู้คนทำงานผิดพลาด

we tried to put a process in place

เราจะพยายามสร้างกระบวนการ ขึ้นมาควบคุม

to make sure that mistake didn't happen again --

เพื่อให้มั่นใจว่าข้อผิดพลาดนั้น จะไม่เกิดขึ้นอีก

so, very semiconductor-yield orientation.

ซึ่งค่อนข้างจะเถรตรงเกินไป

And the problem is, we were trying to dummy-proof the system.

ปัญหาคือ เมื่อเราพยายามจะสร้างระบบ ที่ป้องกันความไม่ฉลาดของผู้คน

And then, eventually, only dummies wanted to work there.

กลับยิ่งมีแต่คนไม่ฉลาด ที่อยากทำงานกับเรา

Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java.

และหลังจากนั้น ตลาดก็เปลี่ยนไป ในกรณีนี้คือจากภาษา C++ ไปเป็น Java

But you know, there's always some shift.

แต่คุณก็รู้ดี ว่ามันย่อมมี การเปลี่ยนแปลงบางอย่าง

And the company was unable to adapt,

ที่บริษัทไม่สามารถปรับตัวได้

and it got acquired by our largest competitor.

และบริษัทก็ถูกซื้อไป โดยคู่แข่งรายใหญ่สุด

And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process

ที่เน็ตฟลิกซ์ ผมจึงเน้นอย่างมาก กับการทำงานโดยไม่มีกระบวนการ

but not have chaos.

โดยที่งานไม่โกลาหล

And so then we've developed all these mechanisms,

เราได้พัฒนากลไกทั้งหมดนี้

super high-talented people, alignment,

ทั้งการมีสุดยอดพนักงาน การเห็นสอดคล้องกัน

talking openly, sharing information --

การพูดได้อย่างเปิดเผย การแบ่งปันข้อมูล

internally, people are stunned at how much information --

ภายในองค์กร ผู้คนต่างทึ่ง กับข้อมูลมหาศาลที่แบ่งปันกัน

all the core strategies, etc.

รวมทั้งกลยุทธ์หลักต่าง ๆ

We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize?

เราเหมือนเป็นพวก "ต่อต้านแอปเปิ้ล" รู้ไหมว่าเขาแบ่งฝ่ายงานอย่างไร

We do the opposite, which is: everybody gets all the information.

เราทำตรงข้ามกันเลย นั่นคือ ทุกคนจะได้รับข้อมูลทุกอย่าง

So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people

เราพยายามสร้างความรู้สึก รับผิดชอบให้กับผู้คน

and the ability to do things.

และความสามารถในการทำสิ่งต่าง ๆ

I find out about big decisions now that are made all the time,

ผมพบว่า การตัดสินใจใหญ่ ๆ ที่เกิดขึ้นในช่วงนี้

I've never even heard about it, which is great.

ที่ผมไม่รู้มาก่อนเลย ซึ่งดีมาก

And mostly, they go well.

และส่วนใหญ่ การตัดสินใจเหล่านั้นเกิดเป็นผลดี

CA: So you just wake up and read them on the internet.

คริส: เหมือนกับว่าคุณตื่นมา แล้วมาอ่านเจอทางอินเทอร์เน็ต

RH: Sometimes.

รีด: ก็มีบ้าง

CA: "Oh, we just entered China!"

คริส: แบบว่า อ้อ เรากำลังบุกตลาดจีน

RH: Yeah, well that would be a big one.

รีด: ใช่ นั่นเป็นก้าวใหญ่อันหนึ่ง

CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ...

คริส: และคุณอนุญาตให้พนักงาน กำหนดวันลาพักร้อนเอง

There's just --

นั่นมัน ..

RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation,

รีด: ใช่ วันลาพักร้อน คือสัญลักษณ์สำคัญอย่างหนึ่ง

because most people, in practice, do that, anyway.

เพราะในทางปฏิบัติ คนส่วนใหญ่ก็จะทำอย่างนั้นอยู่ดี

But yeah, there's a whole lot of that freedom.

นั่นแหละ เรามีอิสรภาพมากมาย

CA: And courage, you ask for as a fundamental value.

คริส: รวมทั้งความกล้าหาญ ซึ่งคุณอยากให้ เป็นคุณค่าพื้นฐานขององค์กร

RH: Yeah, we want people to speak the truth.

รีด: ใช่เลย เราอยากให้พนักงานพูดความจริง

And we say, "To disagree silently is disloyal."

เราพูดกันว่า "การเห็นต่างอย่างเงียบ ๆ คือการไม่ซื่อสัตย์"

It's not OK to let some decision go through without saying your piece,

เราจะรับไม่ได้ หากปล่อยผ่านการตัดสินใจ โดยที่ไม่ได้แสดงความเห็นของคุณออกมา

and typically, writing it down.

และโดยส่วนใหญ่คือ โดยที่ไม่ได้เขียนบันทึกไว้

And so we're very focused on trying to get to good decisions

พวกเราเน้นมาก กับการตัดสินใจได้อย่างดี

through the debate that always happens.

ซึ่งต้องอาศัยการโต้เถียง ที่เกิดเป็นประจำ

And we try not to make it intense, like yelling at each other --

แต่เราไม่ได้โต้เถียงอย่างรุนแรง เช่น ตะโกนด่ากัน

nothing like that.

ไม่ใช่แบบนั้น

You know, it's really curiosity drawing people out.

ความสงสัยใคร่รู้ ทำให้ผู้คนแสดงความเห็น

CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems,

คริส: คุณยังมีอาวุธลับอีกอย่าง ที่เน็ตฟลิกซ์

which is this vast trove of data,

นั่นคือคลังข้อมูลมหาศาล

a word we've heard a certain amount about this week.

เราได้ยินมาในช่วงสัปดาห์นี้

You've often taken really surprising stances

ว่าคุณกำลังเดินหน้าทำสิ่งที่น่าทึ่ง

towards building smart algorithms at Netflix.

โดยสร้างอัลกอริธึม หรือกลไกคำนวณ อันชาญฉลาดที่เน็ตฟลิกซ์

Back in the day, you opened up your algorithm to the world

ย้อนไปก่อนหน้า คุณเปิดกลไกคำนวณ ให้ผู้คนทั่วโลกได้เห็น

and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got?

และประกาศว่า "ถ้ามีใคร สร้างระบบแนะนำเนื้อหาได้ดีกว่าเรา

If so, we'll pay you a million dollars."

เราจะให้รางวัลหนึ่งล้านเหรียญ"

You paid someone a million dollars,

และคุณก็จ่ายจริง ๆ

because it was like 10 percent better than yours.

สำหรับกลไกคำนวณ ที่ดีกว่าของคุณ 10 เปอร์เซ็นต์

RH: That's right.

รีด: ถูกต้องครับ

CA: Was that a good decision? Would you do that again?

คริส: ถือเป็นการตัดสินใจที่ดีไหม จะทำอีกหรือเปล่า

RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007.

รีด: มันน่าตื่นเต้นมาก ตอนนั้นคือปี 2007

But you know, we haven't done it again.

แต่เราก็ไม่ได้ทำแบบนั้นอีก

So clearly, it's a very specialized tool.

ชัดเจนว่ามันเป็นเครื่องมือที่ ออกแบบเป็นพิเศษมาก ๆ

And so think of that as a lucky break of good timing,

ผมมองว่ามันเป็นโชคในจังหวะเวลาที่ดี

rather than a general framework.

ไม่ได้เป็นแนวทางการทำงานปกติ

So what we've done is invest a lot on the algorithms,

เราลงทุนไปเยอะมากในกลไกคำนวณ

so that we feature the right content to the right people

เพื่อให้เราแนะนำเนื้อหาได้ลงตัว กับแต่ละคน

and try to make it fun and easy to explore.

เพื่อให้สนุกและง่ายในการค้นหา

CA: And you made this, what seems like a really interesting shift,

คริส: ที่คุณทำ เหมือนเป็น การเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจ

a few years ago.

ไม่กี่ปีก่อนหน้านี้

You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think?

คุณถามผู้คนว่า "คุณคิดอย่างไรกับภาพยนตร์ 10 เรื่องนี้"

Which ones of these are your best movies?"

"เรื่องไหนที่คุณว่าดีที่สุด"

And then tried to match those movies with recommendations for what was coming.

และพยายามจับคู่ภาพยนตร์เหล่านั้น กับคำแนะนำภาพยนตร์เรื่องใหม่

And then you changed away from that.

แต่คุณก็เปลี่ยนวิธีไปจากนั้น

Talk about that.

เล่าให้พวกเราฟังหน่อยครับ

RH: Sure.

รีด: ได้เลยครับ

Everyone would rate "Schindler's List" five stars,

ทุกคนจะให้คะแนน "ชินเลอร์ส์ลิสต์" ในระดับ 5 ดาว

and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars.

และให้คะแนน "เดอะดูโอเวอร์" ของอดัม แซนด์เลอร์ แค่ 3 ดาว

But, in fact, when you looked at what they watched,

แต่สิ่งที่คุณเปิดดูจริง ๆ ในช่วงสุดสัปดาห์

it was almost always Adam Sandler.

เกือบทั้งหมดจะเป็นของอดัม แซนด์เลอร์

And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality,

สิ่งที่เกิดขึ้นคือ เมื่อคุณคิดวิเคราะห์ถึงคุณภาพ

that's sort of our aspirational self.

มันจะคล้าย ๆ กับความทะเยอะทะยานส่วนตัว

And it works out much better to please people

แต่การเอาใจผู้ใช้งานได้ดีกว่านั้น

to look at the actual choices that they make,

คือการพิจารณาสิ่งที่ผู้ใช้งาน เลือกจริง ๆ

their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.

พวกเขาแสดงออกว่า ชื่นชอบความบันเทิงในแบบง่าย ๆ

CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this,

คริส: ผมขอเวลาสัก 2-3 นาที พูดถึงเรื่องนี้

because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix,

เพราะผมสนใจประเด็นนี้มาก ไม่ใช่กับแค่เน็ตฟลิกซ์

for the internet as a whole.

แต่เป็นภาพรวมของอินเทอร์เน็ต

The difference between aspirational values

ความแตกต่างระหว่างคุณค่า ในอุดมคติ

and revealed values.

กับสิ่งที่แสดงออกจริง

You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said,

ซึ่งคุณฉลาดมากที่ไม่สนใจ กับสิ่งที่ผู้คนพูดมากนัก

you watched what they did, and then found the stuff that,

แต่สังเกตสิ่งที่ผู้คนทำ จนค้นพบสิ่งนั้น

"Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes,

"สุดยอดมาก ผมไม่เคยคิดว่าจะชอบดู รายการทำอาหารแนวใหม่

called 'Nailed It!'"

ที่ชื่อ "เนลด์อิต"

RH: Called "Nailed It!" Right.

รีด: มันชื่อ "เนลด์อิต" ใช่มั้ย

CA: It's hilarious. I would never have even thought of that.

คริส: มันตลกมาก ผมไม่เคยคิดมาก่อน

But aren't there risks with this,

แต่มันอาจจะมีความเสี่ยงหรือไม่

if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?

หากเราทำตามสิ่งที่ระบบค้นพบ จากพฤติกรรมคนดูมากเกินไป

RH: Well, we get a lot of joy from making people happy,

รีด: พวกเรายินดีมาก ที่ทำให้ผู้คนมีความสุข

Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!"

บางครั้งคุณก็อยากผ่อนคลาย และดูรายการอย่าง "เนลด์อิต"

And it's fun, and it's not stressful.

ซึ่งสนุก ไม่เครียด

Other times, people want to watch very intensive film.

แต่ในบางเวลา ผู้คนก็อยากดูรายการที่เข้มข้น

"Mudbound" was Oscar-nominated,

"มัดบาวน์" ได้รับการเสนอชื่อ ชิงออสการ์

it's a great, very intensive film.

มันเป็นรายการที่ยอดเยี่ยมและเข้มข้น

And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound,"

ผู้คนรับชม "มัดบาวน์" รวมกันมากกว่า 20 ล้านชั่วโมง

which is dramatically bigger than it would have been in the theaters

ซึ่งเป็นตัวเลขที่มหาศาล กว่าการฉายในโรงภาพยนตร์

or any other distribution.

หรือช่องทางใด ๆ

And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli.

เรามีทั้งรายการที่เหมือนขนมหวาน แต่ก็มีรายการที่เป็นผักมีประโยชน์มากมาย

And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.

และถ้าคุณได้รับในสัดส่วนที่พอดี คุณก็ได้บริโภคถูกหลักโภชนาการ

CA: But -- yes, indeed.

คริส: ใช่เลย

But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli

แต่จะเป็นไปได้ไหมที่กลไกคำนวณ จะพาคนดูออกไปจากผักมีประโยชน์

and towards the candy,

ไปหาแต่ขนมหวาน

if you're not careful?

ถ้าคุณไม่จัดการให้ดี

We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms

เราเพิ่งคุยกันถึงยูทิวบ์ ที่กลไกคำนวณ

tend to, just by actually being smarter,

ที่ฉลาดมากขึ้น

มีแนวโน้มที่จะพาคนไปชมเนื้อหาที่สุดโต่ง หรือจำเพาะเจาะจงมากขึ้น

tend to drive people towards more radical or specific content.

It'd be easy to imagine that Netflix algorithms,

จึงจินตนาการได้ไม่ยาก ว่ากลไกคำนวณของเน็ตฟลิกซ์

just going on revealed values, would gradually --

จากค่าพฤติกรรมต่าง ๆ ที่ระบบค้นพบ จะค่อย ๆ

RH: Right, get too base --

รีด: ก็เป็นไปได้

CA: We'd all be watching violent pornography or something.

คริส: พวกเราคงเคยรับชม เนื้อหาวาบหวิวที่มีความรุนแรง

Or some people would, you know.

หรือบางคนก็อาจจะเคย

But, how --

แต่ว่า

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

Not me!

ไม่ใช่ผม

I'm the child of a missionary, I don't even think about these things.

ผมเป็นเด็กไร้เดียงสา ไม่เคยแม้แต่จะคิดถึงเรื่องพวกนี้

But --

แต่

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

But I mean, it's possible, right?

แต่มันก็เป็นไปได้ใช่ไหม

RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms.

รีด: ในทางปฏิบัติ คุณพูดถูก ที่เราไม่ควรอิงตามกลไกคำนวณอย่างเดียว

It's a mix of judgment and what we carry,

มีส่วนผสมของความเห็นกับสิ่งที่เรายึดถือ

and we're a curated service

และเราเป็นผู้คัดสรรเนื้อหามาบริการ

versus a platform like Facebook and YouTube,

เมื่อเทียบกับผู้ให้บริการ อย่างเฟซบุ๊คหรือยูทิวบ์

so we have an easier set of issues,

เรามีประเด็นที่ต้องคิดน้อยกว่า

which is: What are these great films and series that we acquire?

ซึ่งก็คือ อะไรคือเนื้อหาอันยอดเยี่ยม ที่เราจะได้มา

But then within that, the algorithm is a tool.

แต่ในมุมมองนั้น กลไกคำนวณก็เป็นเครื่องมือ

CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters.

คริส: จอห์น ดูเออร์เพิ่งพูดถึง การประเมินสิ่งที่ควรประเมิน

As a business, what matters, I presume,

สำหรับธุรกิจ สิ่งที่ควรประเมิน ผมคิดว่า

is fundamentally just growing subscribers.

คือการเติบโตของจำนวนผู้ใช้บริการ

I mean, that's your unique advantage.

ซึ่งผมคิดว่า เป็นข้อได้เปรียบที่แตกต่างของคุณ

Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix,

ฐานผู้ใช้บริการเติบโตขึ้นตามระยะเวลา ที่เขาใช้ไปกับเน็ตฟลิกซ์หรือเปล่า

that is what will make them re-subscribe?

ทำให้พวกเขา ยังคงใช้บริการต่อหรือไม่

Or is it even more about having shows

หรือเป็นผลจากการมีรายการ

that might not have been so much time

ที่ไม่ต้องใช้เวลามาก

as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever?

อย่างเช่นการชมรายการ "เนลด์อิต" จบทั้งชุด หรืออะไรก็ตาม

But just get into them more; they just think,

ซึ่งเป็นเนื้อหาที่เข้าถึงได้มากกว่า พวกเขาอาจจะคิดว่า

"That was nourishing, that was extraordinary,

"เรื่องนี้มันอิ่มใจ เรื่องนั้นมันสุดยอด

I'm so glad I watched that with my family."

ฉันดีใจที่ได้ดูเรื่องนี้ ร่วมกับครอบครัว"

Isn't there a version of the business model

ที่ว่ามานั้นเป็นแนวทางหนึ่ง ของรูปแบบธุรกิจหรือไม่

that would be less content but more awesome content,

ที่ซึ่งมีปริมาณเนื้อหาน้อยกว่า แต่ได้รับอรรถรสมากกว่า

possibly even more uplifting content?

หรืออาจจะเป็นเนื้อหาจรรโลงใจ

RH: And people choose that uplifting content.

รีด: และผู้คนก็เลือกชม เนื้อหาที่จรรโลงใจ

I think you're right, which is, when people talk about Netflix,

คุณคิดถูกแล้ว คือเมื่อผู้คนพูดถึงเน็ตฟลิกซ์

they talk about the shows that move them:

เขาจะพูดถึงรายการ ที่ทำให้เขาฉุกคิด

"13 Reasons Why" or "The Crown."

"13 รีซันส์วาย" หรือ "เดอะคราวน์"

And that is way disproportionate and positive impact,

ล้วนแต่ส่งผลกระทบด้านบวก อย่างมากมาย

even for the subscriber growth that you talked about

แม้แต่การเติบโต ของฐานผู้ใช้บริการที่คุณพูดถึง

is those couple big, memorable shows.

ที่มาจากรายการใหญ่และน่าจดจำเหล่านั้น

But what we want to do is offer a variety.

แต่สิ่งที่เราอยากทำ คือการนำเสนอความหลากหลาย

You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it;

คุณไม่อยากดูเนื้อหาแบบเดิม ๆ ทุกคืน ต่อให้เป็นเนื้อหาที่คุณชอบก็ตาม

you want to try different things.

คุณอยากลองดูเนื้อหาที่ต่างกันไป

And what we haven't seen is this, say,

ซึ่งเราไม่พบว่าผู้ชม

race to the bottom of your violent pornography kind of examples.

ชอบเนื้อหาวาบหวิวที่มีความรุนแรง

Instead, we've seen great viewing across a whole range --

กลับกัน เราพบว่ามีการรับชม เนื้อหาที่หลากหลาย

"Black Mirror" -- we're filming season five now.

"แบล็กมิลเรอร์" ตอนนี้เรากำลังถ่ายทำภาค 5

And that was a struggling show when it was only in the BBC.

ทั้งที่ก่อนหน้านี้ยังไปได้ไม่สวย ตอนที่ยังฉายทางบีบีซีเท่านั้น

And with the distribution of on-demand,

แต่กับรูปแบบการเผยแพร่แบบตามสั่ง

you can make these much bigger shows.

คุณสามารถผลิตรายการที่ ใหญ่กว่ามาก ๆ ได้

CA: You're telling me humans can get addicted

คริส: คุณจะบอกว่ามนุษย์ สามารถเสพติดได้

by their angels as well as their demons.

โดยทั้งเทพและมารของเขาเอง

RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms,

รีด: แต่ก็นั่นแหละ เราพยายามไม่คิดถึงคำว่าเสพติด

we think about it as, you know:

แต่เราคิดถึงมันในด้านที่ว่า

What are you going to do with your time and when you want to relax?

คุณจะทำอะไรเมื่อคุณอยากจะพักผ่อน

You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube,

คุณสามารถเปิดทีวีทั่วไป เล่นวิดีโอเกมส์ หรือดูยูทิวบ์

or you can watch Netflix.

หรือคุณอาจจะดูเน็ตฟลิกซ์

And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods,

และถ้าเราจะทำตัวเองให้ดีเท่าที่จะทำได้ ซึ่งเรามีเนื้อหาที่หลากหลาย

then more often, people will choose us.

ผู้คนก็จะเลือกรับชมเรามากขึ้น

CA: But you have people in the organization

คริส: แต่ในองค์กรของคุณ ก็มีคน

who are looking regularly at the actual impacts

ที่คอยติดตามต่อเนื่อง ถึงผลกระทบ

of these brilliant algorithms that you've created.

จากสุดยอดกลไกการคำนวณ ที่คุณสร้างขึ้น

Just for reality check, just,

แค่เพื่อให้รู้เท่าทันว่า

"Are we sure that this is the direction we want to go?"

"เราแน่ใจไหมว่านี่คือทิศทาง ที่เราอยากไป"

RH: You know, I think we learn.

รีด: ผมคิดว่าพวกเราได้เรียนรู้

And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool."

แล้วคุณก็จะรู้สึกถ่อมตัวและพูดว่า "เห็นมั้ย ไม่มีเครื่องมือที่สมบูรณ์แบบ"

The algorithm’s one part, the way we commission the content,

กลไกการคำนวณก็เป็นส่วนหนึ่ง มีเรื่องวิธีการผลิตเนื้อหาต่าง ๆ

our relationships with societies.

และก็ยังมีด้านความสัมพันธ์ กับสังคมต่าง ๆ

So there's a lot of ways that we have to look at it.

มีหลายประเด็น ที่เราต้องพิจารณา

So if you get too stuck in "Let's just increase viewing"

ถ้าคุณหมกมุ่นเกินไป กับการ "เพิ่มยอดรับชม"

or "Just increase subscribers,"

หรือ "เพิ่มผู้ใช้บริการ"

you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be.

ก็เป็นไปได้ยากที่จะเติบโต หรือเป็นบริษัทยิ่งใหญ่อย่างที่ต้องการ

So think of it as this multiple measures of success.

เราคิดว่าความสำเร็จ ประเมินได้จากหลากปัจจัย

CA: So, speaking of algorithms that have raised questions:

คริส: พูดถึงกลไกการคำนวณ ที่เป็นประเด็นขึ้นมา

You were on the board of Facebook,

คุณเองเป็นกรรมการของเฟซบุ๊ค

and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him.

และคุณก็ให้คำแนะนำกับมาร์ค ซัคเคอร์เบิร์ก

What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?

เราควรรู้อะไรบ้างเกี่ยวกับ มาร์ค ซักเคอร์เบิร์ก ที่ผู้คนยังไม่รู้

RH: Well, many of you know him or have seen him.

รีด: หลายคนรู้จักเขา หรือเคยเจอเขามาแล้ว

I mean, he's a fantastic human being.

ผมหมายถึง เขาเป็นคนพิเศษ

Really first-class.

เป็นคนชั้นนำอย่างแท้จริง

And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook,

และเครือข่ายสังคม ไม่ว่าจะเป็นยูทิวบ์ หรือเฟซบุ๊ค

are clearly trying to grow up quickly.

ก็ชัดเจนว่ามีความพยายาม ที่จะเติบโตอย่างรวดเร็ว

And we see that with all new technologies.

ซึ่งจะเห็นได้จากเทคโนโลยีใหม่ต่าง ๆ

I mean, yesterday we were talking about printed DNA,

อย่างเมื่อวานนี้ที่เราพูดถึง ดีเอ็นเอที่พิมพ์ออกมาได้

and it's like: could be fantastic or could be horrific.

ซึ่งมันมีทั้งด้านยอดเยี่ยมและด้านน่ากลัว

And you know, all new technologies --

เทคโนโลยีใหม่เหล่านี้

when television was first popular in the 1960s in the US,

เช่นโทรทัศน์ที่เริ่มเป็นที่นิยมในสหรัฐ ในยุคปี 2500 เศษ ๆ

it was called a "vast wasteland,"

มันถูกเรียกว่า "ดินแดนรกร้างอันกว้างใหญ่"

and that television was going to rot the minds of everybody.

และโทรทัศน์จะทำลายความคิดผู้คน

It turns out everybody's minds were fine.

แต่ความคิดผู้คนก็ยังเป็นปกติดี

And there were some adjustments,

มันมีการปรับตัวเกิดขึ้น

but think of it as -- or, I think of it as --

แต่ผมมองว่า

all new technologies have pros and cons.

เทคโนโลยีใหม่มีทั้งด้านบวกและลบ

And in social, we're just figuring that out.

สำหรับสื่อสังคมออนไลน์ เราเพิ่งเข้าใจมัน

CA: How much of a priority is it for the board of Facebook

คริส: คณะกรรมการบริหารของเฟซบุ๊ค ให้ความสำคัญแค่ไหน

to really address some of the issues?

กับการพิจารณาประเด็นเหล่านี้

Or is the belief that, actually,

หรือเชื่อว่า จริง ๆ แล้ว

the company has been completely unfairly criticized?

บริษัทถูกวิจารณ์ในแง่ลบเกินไป

RH: Oh, it's not completely unfairly.

รีด: เฟซบุ๊คไม่ได้ถูกปฏิบัติ อย่างเกินเลยไปทั้งหมด

And Mark's leading the charge on fixing Facebook.

ซึ่งมาร์คก็เป็นผู้นำในการ ปรับปรุงเฟซบุ๊ค

And he's very passionate about that.

และเขาจริงจังกับเรื่องนี้อย่างมาก

CA: Reed, I want to look at another passion of yours.

คริส: รีด ผมอยากพูดถึงความมุ่งมั่น อีกด้านของคุณ

I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire,

คุณบริหารเน็ตฟลิกซ์ได้อย่างดีเลิศ คุณเป็นมหาเศรษฐี

and you spend a lot of time and indeed, money, on education.

และคุณทุ่มเทเวลาและเงินทองจำนวนมาก ไปกับการศึกษา

RH: Yep.

รีด: ใช่ครับ

CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?

คริส: ทำไมต้องเป็นด้านการศึกษา และตอนนี้คุณทำอะไรอยู่บ้าง

RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher.

รีด: ทันทีที่จบปริญญาตรี ผมไปเป็นครูสอนคณิตศาสตร์ ม.ปลาย

So when I later went into business and became a philanthropist,

ต่อมาผมก็ทำธุรกิจ และกลายมาเป็นนักสังคมสงเคราะห์

I think I gravitated towards education

ผมคิดว่าผมเอียงไปในด้านการศึกษา

and trying to make a difference there.

และพยายามสร้างความแตกต่าง ให้เกิดขึ้น

And the main thing I noticed is, you know,

และเรื่องสำคัญที่ผมค้นพบก็คือ

educators want to work with other great educators

นักการศึกษาอยากทำงาน กับนักการศึกษาคนอื่น ๆ ที่มีฝีมือ

and to create many unique environments for kids.

เพื่อสร้างสิ่งแวดล้อมที่มีเอกลักษณ์ ในหลายด้านให้กับเยาวชน

And we need a lot more variety in the system

ระบบของเราต้องการความหลากหลาย

than we have,

มากกว่าที่เรามีตอนนี้

and a lot more educator-centric organizations.

และต้องการองค์กรการศึกษา ที่เน้นนักการศึกษามากกว่านี้

And so the tricky thing is, right now in the US,

ปัญหาที่ซับซ้อน คือ ขณะนี้ในสหรัฐฯ

most schools are run by a local school board.

หลายโรงเรียน ถูกบริหารโดยคณะกรรมการท้องถิ่น

And it has to meet all needs in the community,

และโรงเรียนต้องบรรลุความต้องการ ที่หลากหลายในชุมชน

and, in fact, what we need is a lot more variety.

และสิ่งที่เราต้องการคือ ความหลากหลายยิ่ง ๆ ขึ้นไป

So in the US there's a form of public school

ในสหรัฐฯ มีโรงเรียนรัฐบาล อยู่รูปแบบหนึ่งที่เรียกว่า

called charter public schools, that are run by nonprofits.

โรงเรียนรัฐบาลที่เป็นอิสระ ซึ่งบริหารโดยองค์กรไม่แสวงกำไร

And that's the big emphasis for me,

และผมให้ความสำคัญกับ โรงเรียนลักษณะนี้มาก

is if you can have schools run by nonprofits,

เพราะถ้าเรามีโรงเรียน ที่บริหารโดยองค์กรไม่แสวงกำไร

they are more mission-focused, they support the educators well.

โรงเรียนเหล่านั้นจะมีเป้าหมายชัดเจน และดูแลนักการศึกษาได้ดี

I'm on the board of KIPP charter schools,

ผมเป็นกรรมการเครือโรงเรียนรัฐบาล ที่เป็นอิสระ KIPP

which is one of the larger networks.

ซึ่งเป็นหนึ่งในเครือข่ายขนาดใหญ่

And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.

เยาวชน 30,000 คนต่อปี ได้รับการศึกษา ที่กระตุ้นการเรียนรู้อย่างมาก

CA: Paint me a picture of what a school should look like.

คริส: วาดภาพให้ผมเข้าใจหน่อย ว่าโรงเรียนควรเป็นอย่างไร

RH: It depends on the kid.

รีด: ขึ้นอยู่กับเด็ก ๆ

Think about it as: with multiple kids, there's all different needs

คิดในแง่ว่า เมื่อมีเด็กหลากหลาย ก็มีความต้องการที่หลากลาย

that need to be met,

ที่จะต้องบรรลุ

so there's not any one model.

จึงไม่มีตัวแบบตายตัว เพียงอย่างเดียว

And you want to be able to choose,

ซึ่งคุณอยากจะสามารถเลือกได้

depending on your kid and what you think they need.

ขึ้นอยู่กับเด็กและ สิ่งที่คุณคิดว่าเด็กจะต้องการ

But they should be very educator-centric and curious and stimulating

ซึ่งจะต้องให้ความสำคัญกับผู้สอน รวมถึงการตั้งคำถามและกระตุ้นให้เรียนรู้

and all of those things.

ประมาณนั้น

And this whole idea of 30 kids in fifth grade,

ซึ่งการที่เด็ก ป.5 กว่า 30 คน

all learning the same thing at the same time,

ต้องเรียนสิ่งเดียวกัน ในเวลาเดียวกัน

you know, is clearly an industrial throwback.

ทำให้ภาพยุคอุตสาหกรรม ชัดขึ้นมาทันที

But changing that, given the current government structure,

แต่การเปลี่ยนแปลงภายใต้ โครงสร้างรัฐบาลปัจจุบัน

is super hard.

เป็นไปได้ยากมาก

But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds,

แต่กระนั้น โรงเรียนแนวใหม่เหล่านี้ ก็กำลังผลักดัน

letting kids try new things.

ให้เด็ก ๆ ได้ลองสิ่งใหม่

And so think of it as the governance reform,

มองว่าเป็นการปฏิรูป การกำกับดูแล

that is, the nonprofit,

ที่องค์กรไม่แสวงหากำไร

to allow the educational changes.

สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลง ทางการศึกษาได้

CA: And sometimes the criticism is put that charter schools,

คริส: บางครั้งเราพบว่ามีคำวิจารณ์ ว่าโรงเรียนแบบนี้

intentionally or unintentionally,

ไม่ว่าจะตั้งใจหรือไม่ก็ตาม

suck resources away from the public school system.

กำลังดึงทรัพยากร ออกไปจากระบบการศึกษาภาครัฐ

Should we be concerned about that?

เราควรกังวลในเรื่องนี้ไหม

RH: Well, they are public schools.

รีด: พวกเขาคือโรงเรียนรัฐ

I mean, there's these multiple types of public schools.

ผมหมายความว่า มีโรงเรียนรัฐหลายรูปแบบ

And if you look at charters as a whole,

แต่ถ้าคุณดูที่ภาพรวม ของโรงเรียนรัฐที่เป็นอิสระ

they serve low-income kids.

โรงเรียนเหล่านี้เปิดโอกาส ให้เด็กที่บ้านรายได้น้อย

Because if high-income kids get in trouble,

เพราะหากเด็กที่บ้านฐานะดี เกิดปัญหาในการเรียน

the parents will send them to a private school

ผู้ปกครองก็จะพาเข้า โรงเรียนเอกชน

or they move neighborhoods.

หรือย้ายบ้านไป

And low-income families generally don't have those choices.

ขณะที่ครอบครัวรายได้น้อย ไม่มีทางเลือกนี้

Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch.

สำหรับ KIPP เด็กที่ฐานะทางบ้านไม่ดี กว่าร้อยละ 80 มีอาหารกลางวันฟรีหรือราคาต่ำ

And the college admissions for KIPP is fantastic.

ขณะที่อัตราการได้เข้าเรียนต่อ ในระดับอุดมศึกษาน่าทึ่งมาก

CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago,

คริส: รีด เมื่อสองสามปีก่อน คุณสัญญาว่าจะบริจาค

you're committed to giving away more than half of your fortune

ทรัพย์สินเกินครึ่งของคุณ

during your lifetime.

ตลอดชีวิตที่เหลืออยู่

Can I cheekily ask how much you've invested in education

อยากรู้ว่าคุณบริจาคเพื่อการศึกษา ไปแล้วแค่ไหน

in the last few years?

ในช่วงสองสามปีมานี้

RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds,

รีด: หลายร้อยล้านเหรียญ ผมไม่แน่ใจว่ากี่ร้อยล้านเหรียญ

but we're continuing to invest and --

แต่เราก็ยังทำต่อไปเรื่อย ๆ

(Applause)

(เสียงปรบมือ)

thank you all --

ขอบคุณครับ

(Applause)

(เสียงปรบมือ)

You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time,

ไม่นานมานี้ ในช่วงเวลาสั้น ๆ ผมลองเข้าวงการการเมืองแบบเต็มตัว

working for John Doerr.

ทำงานกับ จอห์น ดูเออร์

And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics.

แต่แม้ผมจะรักการทำงานกับจอห์น เส้นทางการเมืองของผมไม่รุ่งนัก

I love business, I love competing.

ผมรักธุรกิจ ผมรักการแข่งขัน

I love going up against Disney and HBO.

ผมรักที่จะไล่ตามดีสนีย์และเอชบีโอ

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

That's what gets me going.

นั่นคือสิ่งที่ทำให้ผมเดินหน้า

And now I do that to really increase Netflix's value,

ผมทำเพื่อจะเพิ่มมูลค่าให้เน็ตฟลิกซ์

which allows me to write more checks to schools.

ซึ่งสุดท้ายจะทำให้ผมบริจาค เพื่อโรงเรียนได้มากขึ้น

And so for now, it's the perfect life.

ดังนั้นในตอนนี้ ผมคิดว่ามันเป็นชีวิตที่สมบูรณ์แบบ

CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives

คริส: รีด คุณเป็นบุคคลที่ยอดเยี่ยม คุณได้เปลี่ยนชีวิตของพวกเราทุกคน

and the lives of many kids.

และชีวิตของเด็กอีกหลายคน

Thank you so much for coming to TED.

ขอบคุณมากที่ให้เกียรติมาที่ TED ครับ

(Applause)

(เสียงปรบมือ)