How Netflix changed entertainment -- and where it's headed | Reed Hastings

Translator: Leila Ataei Reviewer: sadegh zabihi

Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed

کریس اندرسون: خیلی وقت است که من شگفت‌زده و مفتون

by so many aspects of Netflix.

زوایای بسیار زیاد نت‌فلیکس هستم.

You're full of surprises, if I may say so.

شاید بتوانم بگویم شما سرشار از شگفتی هستید.

One of those surprises happened, I think about six years ago.

یکی از آن شگفتی‌ها فکر می‌کنم حدود شش سال قبل رخ داد.

So, the company back then was doing really well,

کمپانی شما آن موقع داشت خیلی خوب کار می‌کرد،

but you were basically a streaming service

اما شما اساسا سرویس رسانه سیال هستید

for other people's films and TV content.

برای محتوا تلویزیونی و فیلم‌های دیگران.

You'd persuaded Wall Street that you were right

شما وال استریت را متقاعد کردید که حق داشتید

to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs,

آن تغییر بنیادی را از ارسال پستی دی وی دی برای آدمها به

so you were doing it by streaming.

به رسانه سیال انجام دهید،

And you were growing like a weed --

و رشدتان مثل علف بود --

you had more than six million subscribers and healthy growth rates,

بیش از شش میلیون مشترک و نرخ رشد سالم داشتید،

and yet, you chose that moment

و با این حال آن لحظه را انتخاب کردید

to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision.

تا به نوعی تصمیی عظیم را بگیرید-- تصمیم واقعا سرنوشت ساز برای یک شرکت.

What was that decision, and what motivated it?

آن تصمیم چه بود و چه انگیزه‌ای پشتش بود؟

Reed Hastings: Well, cable networks from all time

رید هاستینگز: خب، شبکه‌های کابلی همیشه کار خود را

have started on other people's content

از محتوای کار بقیه شروع کرده‌اند

and then grown into doing their own originals.

و بعدا برنامه‌های اصلی خودشان را تولید کردند.

So we knew of the general idea for quite a while.

بنابراین از ایده اصلی چند وقتی با خبر بودیم.

And we had actually tried to get into original content back in 2005,

و در واقع در سال ۲۰۰۵ سراغ امتحان کردن محتوا اصلی رفتیم،

when we were on DVD only and buying films at Sundance --

وقتی هنوز دی‌وی‌دی کار می‌کردیم و فیلم‌ها را از سان دنس می‌خریدیم --

Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD --

«شری‌ بی‌بی» مگی جیلنهال را روی دی‌وی‌دی منتشر کردیم --

we were a mini studio.

یک استودیو کوچک بودیم.

And it didn't work out, because we were subscale.

و موفق نبود،‌ چون در مقیاس کم کار می‌کردیم.

And then, as you said, in 2011,

و بعد، همانطور که گفتی در ۲۰۱۱

Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content,

تد ساراندوس، شریکم در نت‌فلیکس که مسئول محتوا است،

got very excited about "House of Cards."

درباره «خانه پوشالی» خیلی هیجان‌زده شد،

And at that time, it was 100 million dollars,

و آن موقع، ۱۰۰ میلیون دلار بود،

it was a fantastic investment,

سرمایه‌گذاری فوق‌العاده‌ای بود،

and it was in competition with HBO.

و در رقابت با HBO بود.

And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.

و واقعا جهش بزرگی بود که درست سربزنگاه انجام داد.

CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company

ک ا: اما آن مبلغ درصد مهمی از عایدات کمپانی

at that time.

در آ‌ن زمان بود.

But how could you get confident that that was actually worth doing?

اما چطور اطمینان پیدا کردی که ارزش انجام دادنش را دارد؟

If you got that wrong,

اگر اشتباه پیش می‌رفت

it might have been really devastating for the company.

ممکن بود پایان ویرانگر در انتظار کمپانی باشد.

RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it.

ر ه: آره. ما مطمئن نبودیم. منظورم این است که کل فشار روحی قضیه بود.

We were like, "Holy ...!" -- I can't say that.

چطور بگویم، این شکلی بودیم، «مادر...!»

Yeah, it was scary.

آره، واقعا ترسناک بود.

(Laughter)

(خنده)

CA: And with that, it wasn't just producing new content.

ک ا: و با آن،‌ صرفا تولید محتوا جدید نبود.

You also, pretty much with that, if I understand right,

اگر درست فهمیده باشم، همراه با آن ایده

introduced this idea of binge-viewing.

تماشای بی‌وقفه هم معرفی شد.

It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" --

این نبود که «ما این اپیزودها را می‌خواهیم بسازیم و هیجان درست کنیم»

boom! -- all at one time.

بوووم! -- همه به یکباره.

And that consumer mode hadn't really been tested.

و آن حالت مشتری واقعا امتحان نشده بود.

Why did you risk that?

چرا این ریسک را کردید؟

RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs.

ر ه: خب، ما با ارسال دی‌وی‌دی‌ها بزرگ شدیم.

And then there were series, box sets, on DVD.

و بعد نوبت سریال‌ها، کلکسیون‌های جعبه‌ای در قالب دی‌وی‌دی بود.

And all of us had that experience watching some of the great HBO content

و همه ما آن تجربه تماشای برخی آثار عالی HBO را داریم،

you know, with the DVD -- next episode, next episode.

بر روی دی‌وی‌دی، دیدن قسمتهای بعد پشت سر هم.

And so that was the trigger to make us think,

و خب این جرقه‌ای بود که باعث شد به فکر بیفتیم،

wow, you know, with episodic content, especially serialized,

با محتوای قسمت به قسمت، بخصوص بصورت سریالی،

it's so powerful to have all the episodes at once.

دیدن همه قسمت‌ها یکجا فوق‌العاده است.

And it's something that linear TV can't do.

و این کاری است که تلویزیون معمولی نمی‌تواند انجام دهد.

And so both of those made it really positive.

و بنابراین نتیجه هر دو اینها واقعا مثبت شد.

CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away,

ک ا: و خب، از لحاظ حساب و کتاب هم سریع جواب داد،

that an hour spent watching "House of Cards," say,

یکساعت خانه پوشالی دیدن

was more profitable to you

بیشتر برایتان منفعت داشت

than an hour spent watching someone else's licensed content?

تا یکساعت تماشای محتوا برنامه دیگران؟

RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level.

ر ه: می‌دانید، چون ما مشترک می‌گیریم، لازم نیست در آن سطح آن را دنبال کنیم،

And so it's really about making the brand stronger,

و واقعا بخاطر قوی کردن برند بود،

so that more people want to join.

تا آدمهای بیشتری بخواهند بپیوندند.

And "House of Cards" absolutely did that,

و «خانه پوشالی مطلقا این کار را کرد،

because then many people would talk about it

زیرا بعد از آن آدمهای زیادی درباره آن حرف زدند

and associate that brand with us,

و آن برند را به ما پیوند زدند،

whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show --

جاییکه «مردان خشمگین» محصول عالی AMC را نشان دادیم--

but they didn't associate it with Netflix,

و آن را با نت‌فلیکس پیوند نزدند،

even if they watched it on Netflix.

حتی اگر در نت‌فلیکس آن را دیدند.

CA: And so you added all these other remarkable series,

ک ا: و سپس بقیه این سریال‌های دیدنی دیگر را اضافه کردید،

"Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown,"

«نارکوز»، «جسیکا جونز،» « نارنجی همان سیاه هست،» «تاج،»

"Black Mirror" -- personal favorite --

«آینه سیاه»-- سریال مورد علاقه من--

"Stranger Things" and so on.

«چیزهای عجیب» و غیره

And so, this coming year,

و بنابراین در سال آتی

the level of investment you're planning to make in new content

سطح سرمایه‌گذاری که قصد دارید در محتوای جدید انجام دهید

is not 100 million.

۱۰۰ میلیون نیست.

It's what?

چقدر است؟

RH: It's about eight billion dollars around the world.

ر ه: تقریبا هشت میلیارد دلار در سرتاسر جهان است.

And it's not enough.

و کافی نیست.

There are so many great shows on other networks.

برنامه‌های فوق‌العاده‌ زیاد دیگری در شبکه‌های دیگر هست.

And so we have a long way to go.

و بنابراین راه درازی در پیش داریم.

CA: But eight billion --

ک ا: اما هشت میلیارد --

that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?

واقعا خیلی بیشتر از هر کمیسیونر محتوا در این مرحله است؟

RH: No, Disney is in that realm,

ر ه: نه، دیسنی در آن قلمرو هست،

and if they're able to acquire Fox, they're even bigger.

و اگر موفق شوند فاکس را بخرند، حتی بزرگتر هم می‌شوند.

And then, really, that's spread globally,

و بعد واقعا در سطح جهان گسترده می‌شود،

so it's not as much as it sounds.

پس به آن بزرگی که به نظر می‌رسد نیست.

(Laughter)

(خنده)

CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business,

ک ا: اما مشخصا، در قیاس با بری دیلرز و بقیه در تجارت رسانه‌ها

it feels like from nowhere,

به این می‌ماند که از ناکجاآبادی،

this company has come and has really revolutionized the business.

این کمپانی آمده و انقلابی در این تجارت بوجود آورده است.

It's like, as if Blockbuster one day said,

مثل بلاک باستر که یک روز آمد و گفت،

"We're going to make Blockbuster videos,"

«ما می‌خواهیم ویدیوهای بلاک باستر بسازیم،»

and then, six years later, was as big as Disney.

و سپس شش سال بعد، به بزرگی دیسنی بود.

I mean, that story would never have happened, and yet it did.

منظورم این است که داستان هرگز اتفاق نمی‌افتاد و با اینحال افتاد.

RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know?

ر ه: اینترنت همچنین اعجوبه‌ای است -- سریع حرکت می‌کند، می‌دانی؟

Everything around us moves really quick.

همه چیز اطراف ما واقعا سریع حرکت می‌کند.

CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture

ک ا: یعنی، باید یک چیز غیر عادی درباره فرهنگ نت‌فلیکس باشد

that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" --

که به شما اجازه چنین اقدامات جسورانه‌ای را می‌دهد--منظور بی‌حساب نیست--

bold, well thought-through decisions.

جسورانه، تصمیمات که حسابی فکر شده‌اند.

RH: Yeah, absolutely.

ره: آره، مسلما.

We did have one advantage, which is we were born on DVD,

ما یک امتیاز داشتیم، که با دی‌وی‌دی متولد شدیم،

and we knew that that was going to be temporary.

و می‌دانستیم که باید موقتی باشد.

No one thought we'd be mailing discs for 100 years.

هیچکس انتظار نداشت که ۱۰۰ سال دیگر دیسک پست کنیم.

So then you have a lot of paranoia about what's coming next,

و خب کلی کژ خیالی داشتیم که چه در پیش روست،

and that's part of the founding ethos,

و آن بخشی از خصیصه‌های موسس است،

is really worrying about what's coming next.

که واقعا درباره آینده نگران باشد.

So that's an advantage.

بنابراین امتیاز است.

And then in terms of the culture,

و بعد از لحاظ فرهنگی،

it's very big on freedom and responsibility.

از جنبه آزادی و مسئولیت بسیار بزرگ است.

I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter.

بخودم مفتخرم که در عرض یک ربع می‌توانم چند تایی تصمیم بگیرم.

And we're getting better and better at that.

و ما در آن بهتر و بهتر می‌شویم.

There are some times I can go a whole quarter

گاهی وقتها هست که می‌توانم یک ربع تمام را

without making any decisions.

بی تصمیم‌گیری بگذرانم.

(Laughter)

(خنده)

(Applause)

(تشویق)

CA: But there are some really surprising things about your people.

ک ا: اما حقایق بسیار جالبی درباره آدمها وجود دارد.

For example, I looked at one survey.

برای مثال، نظر سنجی را دیدم.

It looks like Netflix employees, compared to your peers',

ظاهرا کارمندان نت‌فلیکس در مقایسه با هم تراز‌های خود اساسا

are basically the highest paid for equivalent jobs.

بالاترین میزان دریافتی را برای شغل‌های مشابه دارند.

And the least likely to want to leave.

و کمتر احتمال ترک شغل خود را دارند.

And if you Google the Netflix culture deck,

و اگر میز فرهنگی نت‌فلیکس را گوگل کنید،

you see this list of quite surprising admonitions to your employees.

این فهرست نسبتا شگفت‌انگیز از انتقادات را نسبت به کارمندان می‌بینید.

Talk about a few of them.

کمی درباره آنها صحبت کن.

RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed.

ر ه: خب می‌دانی در اولین کمپانی که داشتم ما خیلی فرایند محور بودیم.

This was in the 1990s.

دهه ۱۹۹۰ بود.

And every time someone made a mistake,

و هر بار شخصی اشتباه می‌کرد،

we tried to put a process in place

سعی می‌کردیم فرایندی را ترتیب دهیم

to make sure that mistake didn't happen again --

که آن اشتباه دیگر تکرار نشود --

so, very semiconductor-yield orientation.

بنوعی جهت دهی محصول- نیمه رسانا.

And the problem is, we were trying to dummy-proof the system.

و مشکل این بود که ما سیستم ضد ابله‌ای را امتحان می‌کردیم

And then, eventually, only dummies wanted to work there.

و بعد در نهایت تنها ابله‌ها می‌خواستند آنجا کار کنند.

Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java.

بعد البته بازار در آن مورد تغییر داشت از ++C به جاوا،

But you know, there's always some shift.

اما خب همیشه تغییراتی هست.

And the company was unable to adapt,

و کمپانی قادر به وفق دادن خود نبود،

and it got acquired by our largest competitor.

و بزرگترین رقیب ما آن را قاپ می‌زد.

And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process

و بنابراین در نت‌فلیکس بیشتر حواسم بود که بدون پردازش درحالی که بی‌نظمی هم پیش نیاید

but not have chaos.

امور را اداره کنم.

And so then we've developed all these mechanisms,

و سپس ما همه این راهکارها را توسعه دادیم،

super high-talented people, alignment,

آدمهای ابر - باهوش،‌ هم‌راستا،

talking openly, sharing information --

صریح‌اللهجه که اطلاعات را به اشتراک می گذارند--

internally, people are stunned at how much information --

باطنا، آدمها از میزان بالای اطلاعات، همه

all the core strategies, etc.

استراتژی‌های هسته‌ای،‌ غیره شگفت‌زده می شوند.

We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize?

ما بنوعی ضد اپل هستیم-- می‌دانید که آنها چقدر قسمت بندی دارند؟

We do the opposite, which is: everybody gets all the information.

ما برعکس عمل می‌کنیم: اطلاعات در اختیار همه است.

So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people

بنابراین تلاش ما ساخت مفهومی از مسئولیت در آدمها

and the ability to do things.

و توانایی انجام کارها است.

I find out about big decisions now that are made all the time,

از تصمیم‌گیری بزرگی خبردار می‌شوم که همیشه گرفته می‌شوند،

I've never even heard about it, which is great.

که هرگز درباره آنها نشنیده‌ام که فوق‌العاده است.

And mostly, they go well.

و اکثرا، خوب پیش می‌وند.

CA: So you just wake up and read them on the internet.

ک ا: پس از خواب بیدار می‌شوی و آنها را در اینترنت می‌خوانی.

RH: Sometimes.

ر ه: گاهی.

CA: "Oh, we just entered China!"

ک ا: «اوه،‌ رفتیم چین.»

RH: Yeah, well that would be a big one.

ر ه: آره، خب این اتفاق بزرگی خواهد بود.

CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ...

ک ا: اما شما به کارمندها اجازه می‌دهید که زمان تعطیلات خود را تعیین کنند و ...

There's just --

که خب این...

RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation,

ه ر: مطمئنا، تعطیلات خیلی نمادی هست،

because most people, in practice, do that, anyway.

چون اکثر مردم، در عمل آن را بهرحال انجام می‌دهند.

But yeah, there's a whole lot of that freedom.

اما خب آره کلی آزادی در این باره داریم.

CA: And courage, you ask for as a fundamental value.

ک ا: و جسارت، شما ارزشی اساسی را طلب می‌کنید.

RH: Yeah, we want people to speak the truth.

ر ه: آره، ما می‌خواهیم آدمها حقیقت را بگویند.

And we say, "To disagree silently is disloyal."

ما می‌گوییم، «مخالفت در سکوت،‌ خیانت است.»

It's not OK to let some decision go through without saying your piece,

این درست نیست که بی آنکه حرف خود را زده باشید، اجازه دهید تصمیمی گرفته شود،

and typically, writing it down.

و معمولا نوشته می‌شود.

And so we're very focused on trying to get to good decisions

و بنابراین ما خیلی تلاش داریم که تصمیم‌های خوبی را بگیریم

through the debate that always happens.

از طریق بحث‌هایی که همیشه اتفاق می‌افتد.

And we try not to make it intense, like yelling at each other --

و تلاش می‌کنیم که خیلی تند نشود، مثل داد زدن سر یکدیگر--

nothing like that.

به دور از رفتارهای این چنینی.

You know, it's really curiosity drawing people out.

می‌دانید این واقعا کنجکاوی است که آدمها را جلو می‌برد.

CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems,

ک ا: شما این اسلحه مخفی دیگر را در نت‌فلیکس دارید که ظاهرا

which is this vast trove of data,

گنجینه وسیعی از داده‌هاست،

a word we've heard a certain amount about this week.

واژه‌ای که که به میزان معینی درباره‌ش امروز شنیدیم.

You've often taken really surprising stances

تو اغلب مواضع واقعا شگفت‌آوری را نسبت به ساخت

towards building smart algorithms at Netflix.

الگوریتم‌های هوشمند در نت‌فلیکس اتخاذ می‌کنی.

Back in the day, you opened up your algorithm to the world

یکبار قبلا، الگوریتم خود را با جهان به اشتراک گذاشتید

and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got?

و گفتید،« آیا کسی هست که بتواند با پیشنهادی بهتر از این سراغ ما بیاید؟

If so, we'll pay you a million dollars."

اگر اینطور باشد، یک میلیون دلار به او می‌پردازیم.

You paid someone a million dollars,

شما به یک نفر یک میلیون دلار دادید،

because it was like 10 percent better than yours.

چون گویا ۱۰ درصد از مال شما بهتر بود.

RH: That's right.

ر ه: درست است.

CA: Was that a good decision? Would you do that again?

ک ا: آیا تصمیم خوبی بود؟ این کار را دوباره می‌کنی؟

RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007.

ر ه: آره، آن موقع فوق العاده هیجان انگیز بود؛ ۲۰۰۷ بود.

But you know, we haven't done it again.

اما خب دوباره انجامش ندادیم.

So clearly, it's a very specialized tool.

پس واضح است که ابزار ویژه‌ای بود.

And so think of that as a lucky break of good timing,

پس به آن بعنوان نوعی خوش اقبالی با زمانبدی مناسب فکر کنید

rather than a general framework.

تا چارچوبی کلی.

So what we've done is invest a lot on the algorithms,

پس سرمایه گذاری کلانی روی الگوریتم‌‌ها انجام دادیم،

so that we feature the right content to the right people

تا محتوای مناسب را برای مخاطب مناسب داشته باشیم

and try to make it fun and easy to explore.

و سعی کردیم جستجو در آن با حال و راحت باشد.

CA: And you made this, what seems like a really interesting shift,

ک ا: و شما این تغییر در ظاهر واقعا شگفت انگیز را انجام دادید،

a few years ago.

چند سال پیش،

You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think?

عادت داشتید از آدمها بپرسید، ۱۰ تا فیلم اینجا هست. نظر شما چیست؟

Which ones of these are your best movies?"

کدام یک از این‌ها بهترین فیلم ستند؟»

And then tried to match those movies with recommendations for what was coming.

و بعد سعی می‌کردید تا آن فیلم‌ها را با توصیه‌ها برای کارهای آتی تطابق دهید.

And then you changed away from that.

و این رویه را تغییر دادید.

Talk about that.

درباره‌ش بگو.

RH: Sure.

ر ه: حتما.

Everyone would rate "Schindler's List" five stars,

همه به «فهرست شیندلر» ۵ ستاره می‌دهند،

and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars.

و بعد به فیلم از «اول انجامش بده» آدام سندلر سه ستاره می‌دهند.

But, in fact, when you looked at what they watched,

اما در واقع، وقتی به چیزی که تماشا کردند نگاه کنی

it was almost always Adam Sandler.

اکثرا همیشه ادام سندلر بوده است.

And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality,

و آنچه اتفاق می‌افتد وقتی نمره می‌دهیم و درباره کیفیت فراشناخت هستیم

that's sort of our aspirational self.

که به نوعی آن خود آمال‌گرای ما است.

And it works out much better to please people

و در خشنود کردن مردم عملکرد خیلی بهتری داشت

to look at the actual choices that they make,

که به انتخاب‌های حقیقی آنها نگاه کنیم،

their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.

ترجیحات مکشوف شده بواسطه این که از چه چیزهای ساده‌ای که لذت نمی‌برند.

CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this,

ک ا: خب، می‌خواهم دقایقی درباره این حرف بزنم

because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix,

چون بسیار متحیرم نه فقط از بابت نت‌فلیکسس

for the internet as a whole.

بلکه اینترنت بطور کلی.

The difference between aspirational values

تفاوت بین ارزشهای‌ آمال‌گرا

and revealed values.

و ارزش‌های مکشوف شده.

You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said,

شما بطرز بی‌نظیری چندان به حرف آدم‌ها توجه نکردید،

you watched what they did, and then found the stuff that,

به اعمال‌شان نگاه کردید و بعد چیزهایی را پیدا کردید که،

"Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes,

« اوه، هیچوقت فکر نمی‌کردم از برنامه‌ای درباره ساخت بدترین دستور پخت‌‌ها به اسم

called 'Nailed It!'"

«ترکوندی!» خوشم بیاید،

RH: Called "Nailed It!" Right.

ر ه: اسمش «ترکوندی!» است درسته.

CA: It's hilarious. I would never have even thought of that.

ک ا: خنده‌دار است. هرگز قبلا به آن فکر نکرده بودم.

But aren't there risks with this,

اما ریسکی نیست اگر این به اصطلاح

if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?

رویکرد جلو رفتن با ارزش‌های مکشوف شده زیادی پیش برود؟

RH: Well, we get a lot of joy from making people happy,

ر ه: خب، ما از خوشحال کردن مردم شادمان می‌شویم،

Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!"

گاهی فقط می خواهید لم دهید و برنامه ای مثل «ترکوندی!» را ببیند.

And it's fun, and it's not stressful.

و خب جالب است و فارغ از استرس.

Other times, people want to watch very intensive film.

وقتهای دیگر، آدم‌ها می‌خواهند فیلمی پرشوری را ببیند.

"Mudbound" was Oscar-nominated,

«لجن‌زار» که نامزد اسکار شد،

it's a great, very intensive film.

فیلم عالی و خیلی پرشوری است.

And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound,"

و ما رکورد بالای ۲۰ میلیون ساعت را برای تماشای «لجن‌زار» داریم،

which is dramatically bigger than it would have been in the theaters

که بشدت بیشتر از رکورد تماشای آن در سینماها

or any other distribution.

یا هر نوعی پخش دیگری است.

And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli.

و بنابراین در حالی که مقداری آب نبات داریم کلی هم بروکلی هست.

And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.

و خب با داشتن یک ترکیب خوب، رژیم سالمی دست خواهید داشت.

CA: But -- yes, indeed.

ک ا: اما-- بله، درواقع.

But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli

اما مساله این نیست که الگوریتم‌ها شما را از بروکلی دور کنند

and towards the candy,

و به آب نبات سوق دهند،

if you're not careful?

اگر مراقب نباشی؟

We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms

تازگی سخنرانی داشتیم درباره اینکه در یوتیوب،‌ الگوریتم‌ها

tend to, just by actually being smarter,

چطور بنوعی با عملکردی هوشمندانه

tend to drive people towards more radical or specific content.

سعی در سوق دادن آدم‌ها به سمت محتوای خاص یا افراطی‌تر دارند.

It'd be easy to imagine that Netflix algorithms,

تصورش آسان است که گمان کنیم الگوریتم‌های نت‌فلیکس،

just going on revealed values, would gradually --

با ادامه دادن ارزشهای آشکار شده، به تدریج --

RH: Right, get too base --

ر ه: خب، برو سر اصل مطلب --

CA: We'd all be watching violent pornography or something.

ک ا: ما همه به تماشای پورنوگرافی خشن یا چیزهایی مثل این خواهیم نشست.

Or some people would, you know.

یا حداقل یکسری آدم‌ها، می‌دانی.

But, how --

اما، چطور--

(Laughter)

(خنده)

Not me!

من نه!

I'm the child of a missionary, I don't even think about these things.

من فرزند یک مبلغ مذهبی هستم، حتی راجع به این چیزها فکر نمی‌کنم.

But --

اما --

(Laughter)

(خنده)

But I mean, it's possible, right?

اما منظورم این است که ممکن است، نه؟

RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms.

ر ه: در عمل، حق با توست که صرفا نمی‌توان روی الگوریتم‌ها اتکا کرد.

It's a mix of judgment and what we carry,

ترکیبی از قضاوت‌ها و محتویات ما است،

and we're a curated service

و ما سرویسی گزینشی هستیم

versus a platform like Facebook and YouTube,

در مقابل پایگاه‌هایی مثل فیس بوک یا یوتیوب،

so we have an easier set of issues,

بنابراین مجموعه راحت‌تری از مسائل را دارید،

which is: What are these great films and series that we acquire?

که اینهاست: بهترین فیلم‌ها و سریال‌هایی که صاحب می‌شویم کدامند؟

But then within that, the algorithm is a tool.

اما بعد در این میان الگوریتم یک ابزار است.

CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters.

ک ا: اما چطور -- جان دوور درباره سنجیدن آنچه اهمیت دارد حرف زد.

As a business, what matters, I presume,

بعنوان تجارت، آنچه اهمیت دارد، به گمانم

is fundamentally just growing subscribers.

اساسا رشد صرف مشترک‌هاست.

I mean, that's your unique advantage.

یعنی این تنها مزیت منحصر به فرد شماست.

Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix,

آیا مشترکها تنها بواسطه زمان بیشتری که صرف تماشای نت‌فلیکس می‌کنند رشد می‌کنند

that is what will make them re-subscribe?

که باعث می‌شود آبونمان خود را تمدید کنند؟

Or is it even more about having shows

یا حتی درباره برنامه‌هایی نیست که

that might not have been so much time

خیلی زمان زیادی نبوده‌اند

as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever?

مثل تماشای فصل کامل «ترکوندی!» یا هر چیزی؟

But just get into them more; they just think,

اما با دیدن بیشترشان به این فکر می‌کنید،

"That was nourishing, that was extraordinary,

«غذای روح بود، خارق‌العاده بود،

I'm so glad I watched that with my family."

خوشحالم که آن را همراه با خانواده‌ام دیدم.»

Isn't there a version of the business model

آیا نسخه‌ای از الگوی کسب و کار وجود ندارد

that would be less content but more awesome content,

با محتوای کمتر اما باحال‌تر

possibly even more uplifting content?

که شاید حتی متعالی‌تر هم باشد؟

RH: And people choose that uplifting content.

ر ه: و مردم محتوای معتالی را انتخاب می‌کنند.

I think you're right, which is, when people talk about Netflix,

فکر کنم حق با تو باشد،‌ وقتی آدم‌ها درباره نت‌فلیکس حرف می‌زنند.

they talk about the shows that move them:

از برنامه‌هایی حرف می‌زنند که روی آنها اثر گذاشته:

"13 Reasons Why" or "The Crown."

«۱۳ دلیل چرا» یا « تاج».

And that is way disproportionate and positive impact,

این روشی بی‌تناسب است و تاثیری مثبت دارد

even for the subscriber growth that you talked about

حتی برای رشد مشترکان که از آن صحبت کردی

is those couple big, memorable shows.

فقط چندتایی برنامه خاطره انگیز بزرگ است.

But what we want to do is offer a variety.

اما ما قصد داریم تنوعی را پیشنهاد کنیم.

You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it;

شما نمی خواهید یک چیز را هر شب ببیند، هر چقدر هم که دوست داشته باشید؛

you want to try different things.

مایل به امتحان چیزهای مختلف هستید.

And what we haven't seen is this, say,

و آنچه ما ندیده‌ایم این

race to the bottom of your violent pornography kind of examples.

مسابقه گذاشتن برای رسیدن به ته پورنوگرافی خشنی است که مثال تو بود.

Instead, we've seen great viewing across a whole range --

در عوض، شاهد افزایش تماشا در طیفی کلی بوده‌ایم --

"Black Mirror" -- we're filming season five now.

«آینه سیاه» -- الان فصل ۵ را می‌سازیم.

And that was a struggling show when it was only in the BBC.

که زمانی که فقط از بی‌بی‌سی پخش می‌شد کلی مشکل داشت.

And with the distribution of on-demand,

و با توزیع تقاضا محور می‌توانید

you can make these much bigger shows.

چنین برنامه‌های بزرگ‌تر را بسازید.

CA: You're telling me humans can get addicted

ک ا: تو به من می‌گویی که انسانها به فرشته‌ها

by their angels as well as their demons.

و شیاطین خود معتاد می‌شوند.

RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms,

ر ه: آره، و دوباره ما سعی کردیم به آن در قالب اعتیاد فکر نکنیم،

we think about it as, you know:

آن را اینطور در نظر گرفتیم:

What are you going to do with your time and when you want to relax?

با وقت و زمان استراحت خود چکار می‌خواهید انجام دهید؟

You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube,

می‌توانید تلویزیون خطی ببینید،‌ ویدیو گیم بازی کنید یا در یوتیوب بچرخید،

or you can watch Netflix.

یا نت‌فلیکس ببینید.

And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods,

و اگر بتوانیم به بزرگی که می‌خواهیم باشیم و انواع حالت‌ها را داشته باشیم،

then more often, people will choose us.

خب آدمهای بیشتری ما را انتخاب می‌کنند.

CA: But you have people in the organization

ک ا: اما تو آدم‌هایی را در موسسه‌ات داری

who are looking regularly at the actual impacts

که مرتب به تاثیرات حقیقی این

of these brilliant algorithms that you've created.

الگوریتم‌های درخشانی که خلق کردی نگاه می‌کنند.

Just for reality check, just,

فقط محض امتحان حقیقت،

"Are we sure that this is the direction we want to go?"

«آیا مطمئن هستیم که این مسیری است که می‌خواهیم برویم؟»

RH: You know, I think we learn.

ر ه: به نظرم، ما یاد می‌گیریم.

And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool."

و بقولی لازم است متواضع باشی و بگویی، «ببینید، هیچ ابزار کاملی وجود ندارد.»

The algorithm’s one part, the way we commission the content,

الگوریتم‌ها یک بخش هستند، روشی که محتوا،

our relationships with societies.

روابط‌مان با جوامع را سفارش می‌دهیم.

So there's a lot of ways that we have to look at it.

پس راه‌های زیادی هست که به آن نگاه کنیم.

So if you get too stuck in "Let's just increase viewing"

بنابراین اگر فقط به این بچسبید که، «که فقط میزان تماشا را بالا ببریم»

or "Just increase subscribers,"

یا «فقط مشترکها را زیاد کنیم،»

you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be.

احتمال این که رشد کنید و کمپانی بزرگی که می‌خواهید شوید وجود ندارد.

So think of it as this multiple measures of success.

پس آن را بعنوان معیارهای متعدد موفقیت در نظر بگیرید.

CA: So, speaking of algorithms that have raised questions:

ک ا: حالا که حرف الگوریتم‌ها شد باید بپرسم،

You were on the board of Facebook,

تو عضو هیات مدیره فیس‌بوک بودی،

and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him.

و فکر می‌کنم برای مارک زوکربرگ نقش استاد را داشتی.

What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?

درباره مارک زوکربرگ چه باید بدانیم که از آن بی‌خبریم؟

RH: Well, many of you know him or have seen him.

ر ه: خب، خیلی از شما او را دیده‌اید یا می‌شناسید.

I mean, he's a fantastic human being.

منظورم این است که او آدم فوق‌العاده‌ای است.

Really first-class.

واقعا درجه یک.

And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook,

و این سکوهای اجتماعی مثل فیس بوک یا یوتیوب،

are clearly trying to grow up quickly.

به وضوح با سرعت در حال رشد هستند.

And we see that with all new technologies.

و ما شاهد آن برای سایر فناوری‌ها بودیم.

I mean, yesterday we were talking about printed DNA,

مثلا همین دیروز داشتیم درباره چاپ دی‌ان‌ای حرف می‌زدیم،

and it's like: could be fantastic or could be horrific.

و این که، می‌تواند معرکه باشد یا هولناک.

And you know, all new technologies --

و می‌دانی همه این فناور‌ی‌ها --

when television was first popular in the 1960s in the US,

وقتی تلویزیون اولش در دهه ۱۹۶۰ در آمریکا محبوب شد،

it was called a "vast wasteland,"

آن را « برهوت بزرگ» نامیدند،

and that television was going to rot the minds of everybody.

و تلویزیون قرار بود ذهن آدم‌ها را فاسد کند.

It turns out everybody's minds were fine.

بعدا معلوم شد که ذهن‌ها سالم می‌ماند.

And there were some adjustments,

و کمی تعدیل و تنظیم لازم بود،

but think of it as -- or, I think of it as --

و شاید شما هم با من موافق باشید،

all new technologies have pros and cons.

همه فناوری‌ها خوبی و بدی‌هایی دارند.

And in social, we're just figuring that out.

ودر شبکه‌های اجتماعی، در حال کشف‌شان هستیم.

CA: How much of a priority is it for the board of Facebook

ک ا: واقعا چقدر برای هیات مدیره فیس بوک اولویت دارد

to really address some of the issues?

که برخی از مسائل را خطاب قرار دهند؟

Or is the belief that, actually,

یا این باور که در واقع

the company has been completely unfairly criticized?

فیس بوک کاملا غیرعادلانه مورد انتقاد قرار گفته است؟

RH: Oh, it's not completely unfairly.

ر ه: راستش کاملا غیرعادلانه نیست.

And Mark's leading the charge on fixing Facebook.

و مارک در راس حل مشکل فیس بوک قرار دارد.

And he's very passionate about that.

و خیلی هم در این مورد مشتاق است.

CA: Reed, I want to look at another passion of yours.

ک ا: رید، می خواهم از دیگر علاقمندی شورانگیز تو بگویم.

I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire,

تو کارت در نت‌فلیکس بی‌نظیر بوده و میلیاردری،

and you spend a lot of time and indeed, money, on education.

و کلی زمان، و درواقع پول صرف آموزش و پرورش می‌کنی.

RH: Yep.

ر ه: درسته.

CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?

ک ا: دلیل این علاقمندی چیست و چه کاری برای آن می‌کنی؟

RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher.

ر ه: درست بعد از کالج، من معلم ریاضی دبیرستان شدم.

So when I later went into business and became a philanthropist,

پنابراین وقتی بعدا سراغ کسب و کار رفتم و فعال بشردوست شدم،

I think I gravitated towards education

فکر کنم به آموزش و پرورش کشش داشتم

and trying to make a difference there.

و تلاش کردم در آنجا تغییر ایجاد کنم.

And the main thing I noticed is, you know,

و نکته اصلی که متوجه شدم این است

educators want to work with other great educators

که معلم‌ها می‌خواهند با معلم‌های عالی دیگر کار کنند

and to create many unique environments for kids.

و محیط‌های بی همتای زیادی را برای بچه ها خلق کنند.

And we need a lot more variety in the system

و ما نیازمند انواع بیشتری از آن چه

than we have,

اکنون در نظام داریم هستیم،

and a lot more educator-centric organizations.

و همینطور نهادهای مربی محور خیلی بیشتری.

And so the tricky thing is, right now in the US,

و بنابراین مشکل این است که الان در آمریکا

most schools are run by a local school board.

اکثر مدارس را شورای مدرسه محلی اداره می‌کند.

And it has to meet all needs in the community,

و باید همه نیازهای جامعه برآورده شود.

and, in fact, what we need is a lot more variety.

و در واقع، آنچه لازم داریم یک عالم تنوع است.

So in the US there's a form of public school

خب در آمریکا یک نوع مدرسه دولتی هست

called charter public schools, that are run by nonprofits.

که مدرسه مستقل نامیده می‌شود که غیرانتفاعی اداره می‌شود.

And that's the big emphasis for me,

و تاکید اصلی برای من همین جاست،

is if you can have schools run by nonprofits,

اگر مدارسی داشته باشید که غیرانتفاعی اداره شوند،

they are more mission-focused, they support the educators well.

بیشتر می‌توانند ماموریت محور باشند، از مربی‌ها بهتر حمایت می‌کنند.

I'm on the board of KIPP charter schools,

من در هیات مدیره مدارس مستقل KIPP هستم،

which is one of the larger networks.

که از شبکه‌های بزرگ هست.

And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.

و ۳۰٫۰۰۰ کودک در سال تحت آموزش بسیار مهیج قرار می‌گیرند.

CA: Paint me a picture of what a school should look like.

ک ا: مدرسه مورد نظرت چه شکلی است.

RH: It depends on the kid.

ر ه: بسته به کودک دارد.

Think about it as: with multiple kids, there's all different needs

آن را انطور مجسم کن: با کودکان متعدد، کلی نیازهای متفاوت هست که

that need to be met,

لازم است برآورده شوند،

so there's not any one model.

پس یک مدل کافی نیست.

And you want to be able to choose,

و تو می‌خواهی قادر به انتخاب باشی،

depending on your kid and what you think they need.

بسته به کودک و نیازی که فکر می‌کنی دارد.

But they should be very educator-centric and curious and stimulating

اما باید خیلی آموزش‌محور، تحریک کننده کنجکاوی باشد

and all of those things.

و همه این چیزها.

And this whole idea of 30 kids in fifth grade,

و کل این ایده ۳۰ کودک در کلاس پنجم

all learning the same thing at the same time,

که همگی باید هم زمان یک چیز یاد بگیرند،

you know, is clearly an industrial throwback.

خب به وضوح قهقرایی صنعتی است.

But changing that, given the current government structure,

اما تغییر آن، با در نظر گرفتن ساختار فعلی دولت

is super hard.

فوق‌العاده دشوار است.

But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds,

اما آنچه این مدارس غیردولتی، نوآور انجام می‌دهند جابجا کردن مرزها

letting kids try new things.

و ایجاد فرصت یادگیری چیزهای جدید برای بچه‌هاست.

And so think of it as the governance reform,

بنابراین آن را نوعی اصلاح مدیریتی در نظر بگیرید،

that is, the nonprofit,

که غیر دولتی است،

to allow the educational changes.

تا تغییرات تعلیم و تربیتی میسر شود.

CA: And sometimes the criticism is put that charter schools,

ک ا: و گاهی این انتقاد شنیده می‌شود که مدارس مستقل

intentionally or unintentionally,

عمدی یا غیرعمدی،

suck resources away from the public school system.

منابع را از نظام مدرسه دولتی به یغما می‌برند.

Should we be concerned about that?

آيا باید در این مورد نگران باشیم؟

RH: Well, they are public schools.

ر ه: خب، آنها مدارس دولتی هستند.

I mean, there's these multiple types of public schools.

یعنی این‌ها انواع متعددی از مدارس دولتی هستند،

And if you look at charters as a whole,

و اگر مدارس مستقل را بعنوان یک کل در نظر بگیرید،

they serve low-income kids.

برای کودکان اقشار کم درآمد هستند.

Because if high-income kids get in trouble,

زیرا اگر کودکان مرفه به دردسر بیفتند،

the parents will send them to a private school

والدین آنها را به مدارس خصوصی می‌فرستند

or they move neighborhoods.

یا به محله جدید می‌روند.

And low-income families generally don't have those choices.

و خانواده‌های کم درآمد عموما این گزینه‌ها را ندارند.

Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch.

مثلا KIPP که ۸۰٪ بچه‌ها کم درآمد هستند با ناهار ارزان و رایگان.

And the college admissions for KIPP is fantastic.

و درصد پذیرش کالج برای KIPP معرکه است.

CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago,

گ ا: رید همین چند سال قبل، تو تعهد اعطا را امضا کردی،

you're committed to giving away more than half of your fortune

متعهد شدی در طی دوران حیاتت

during your lifetime.

نیمی از ثروت خود را ببخشی.

Can I cheekily ask how much you've invested in education

می‌توانم با پررویی بپرسم چقدر در این چند سال اخیردر آموزش و پرورش

in the last few years?

سرمایه‌گذاری کرده‌ای؟

RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds,

ر ه: چند صد میلیونی هست، دقیقا نمی‌دانم چقدر است

but we're continuing to invest and --

اما به سرمایه‌گذاری ادامه می‌دهیم و --

(Applause)

(تشویق)

thank you all --

از همگی متشکرم --

(Applause)

(تشویق)

You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time,

می‌دانی، راستش برای مدت کوتاهی سعی کردم تمام وقت به سیاست بپردازم،

working for John Doerr.

با جان دوور کار کردم.

And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics.

و در حالی که از کار کردن با جان لذت می‌بردم، در سیاست موفق نبودم.

I love business, I love competing.

تجارت را دوست دارم،‌ عاشق رقابتم.

I love going up against Disney and HBO.

خوشم میاد از این که علیه HBO و دیزنی کار کنم.

(Laughter)

(خنده)

That's what gets me going.

انگیزه ادامه دادن من است.

And now I do that to really increase Netflix's value,

و الان این کار را می‌کنم تا واقعا ارزش نت‌فلیکس را بالا ببرم،

which allows me to write more checks to schools.

که بتوانم چک‌های بیشتری برای مدارس بنویسم.

And so for now, it's the perfect life.

و خب الان زندگی عالیه.

CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives

ک ا: رید، تو آدم فوق العاده‌ای هستی که زندگی همه ما

and the lives of many kids.

و کودکان خیلی زیادی را تغییر دادی.

Thank you so much for coming to TED.

خیلی متشکرم که به TED آمدی.

(Applause)

(تشویق)