How Netflix changed entertainment -- and where it's headed | Reed Hastings

번역: Jisun Lee 검토: JY Kang

Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed

Chris Anderson(CA): 저는 오랫동안 넷플릭스의 다양한 모습들에

by so many aspects of Netflix.

굉장히 매료되고 놀라워해 왔습니다.

You're full of surprises, if I may say so.

당신은 정말 놀라워요. 감히 말씀드리지만요.

One of those surprises happened, I think about six years ago.

6년 전에도 놀라운 일이 일어났는데요.

So, the company back then was doing really well,

그때도 회사는 엄청 잘 나가고 있었지만

but you were basically a streaming service

그저 다른 사람들의 영상과 TV 콘텐츠를

for other people's films and TV content.

스트리밍하는 서비스에 불과했죠.

You'd persuaded Wall Street that you were right

그런데 월 스트리트를 설득해서

to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs,

DVD를 제공하는 것에서 벗어난 획기적인 변화가 필요하고

so you were doing it by streaming.

그것이 스트리밍 서비스라고 하셨죠.

And you were growing like a weed --

회사가 계속 성장하면서

you had more than six million subscribers and healthy growth rates,

600만 명이 넘는 회원들과 바람직한 성장세를 유지했습니다.

and yet, you chose that moment

그런데, 그 순간 당신은

to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision.

굉장히 엄청난, 사운을 건 결정을 내리셨습니다.

What was that decision, and what motivated it?

그때의 결정은 무엇이었고, 무엇때문에 그런 결정을 하셨나요?

Reed Hastings: Well, cable networks from all time

Reed Hastings(RH): 그 당시만해도 케이블 네트워크는

have started on other people's content

다른 사람이 만든 콘텐츠를 방송하는 것에서

and then grown into doing their own originals.

자체 제작하는 것으로 바뀌고 있었습니다.

So we knew of the general idea for quite a while.

우리는 그 이전부터 그런 상황을 알고 있었죠.

And we had actually tried to get into original content back in 2005,

그리고 우리는 실제로 2005년에 자체 제작 컨텐츠를 시도했었어요.

when we were on DVD only and buying films at Sundance --

그때는 DVD가 대세였고 Sundance로부터 영화를 사야했죠.

Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD --

저희는 메기 글린할 주연의 "Sherrybaby"를 DVD로 제작했어요.

we were a mini studio.

저희는 소규모 스튜디오였죠.

And it didn't work out, because we were subscale.

규모가 너무 작아서 잘 되진 않았어요.

And then, as you said, in 2011,

그런 후에, 말씀하신대로 2011년에

Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content,

넷플릭스의 컨텐츠 담당을 맡은 Ted Sarandos라는 파트너가

got very excited about "House of Cards."

"House of Cards" 드라마 제작에 굉장히 열정적이었어요.

And at that time, it was 100 million dollars,

그 당시에 제작비가 1억불이었어요.

it was a fantastic investment,

굉장한 투자였죠.

and it was in competition with HBO.

그리고 그때는 HBO와 경쟁 구도에 있었습니다.

And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.

그 일이 정말 돌파구가 되었고 탁월한 선택이었죠.

CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company

CA: 하지만 그 투자 금액이 회사 수익의 상당 부분이었는데요.

at that time.

그 당시 수준에서는 말이죠.

But how could you get confident that that was actually worth doing?

그 정도로 투자할 가치가 있는지 어떻게 확신하셨어요?

If you got that wrong,

만약 잘못되면

it might have been really devastating for the company.

회사에 치명적인 영향을 끼칠 텐데요.

RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it.

RH: 맞아요, 확신하지 못했죠. 사실 갈등도 많았습니다.

We were like, "Holy ...!" -- I can't say that.

우리는 마치 "오 신이시여-" 더 말하진 않을게요

Yeah, it was scary.

그래요, 엄청 무서웠다니까요.

(Laughter)

(웃음)

CA: And with that, it wasn't just producing new content.

CA: 그리고 더군다나, 그저 새로운 콘텐츠를 만드는 것뿐만 아니었죠.

You also, pretty much with that, if I understand right,

거기에 덧붙여서, 제가 알기로는

introduced this idea of binge-viewing.

몰아보기라는 아이디어를 새로 제시했죠.

It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" --

"우린 회차별로 공개하면서 초조하게 만들거야" 이런 게 아니고

boom! -- all at one time.

짠! 하고 한번에 모든 화를 공개했죠.

And that consumer mode hadn't really been tested.

그랬을 때 소비자의 반응을 미리 검증하지 않고도 말이죠.

Why did you risk that?

왜 그런 위험을 감수하셨나요?

RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs.

RH: 글쎄요, 알다시피, 저희 회사는 DVD 공급으로 성장했습니다.

And then there were series, box sets, on DVD.

그리고 시리즈로 구성된 DVD 박스 세트도 있었죠.

And all of us had that experience watching some of the great HBO content

재밌는 HBO의 콘텐츠를 본 적이 있는 분은 아시겠지만

you know, with the DVD -- next episode, next episode.

DVD도 이번 화 다음에 그 다음 화, 그 다음 화가 있죠.

And so that was the trigger to make us think,

그게 그런 생각을 하게 된 계기였어요.

wow, you know, with episodic content, especially serialized,

와, 여러 회차로 구성된 것, 특히 시리즈물은

it's so powerful to have all the episodes at once.

모든 회차를 한꺼번에 가지고 있는 게 엄청 강력하구나라고 생각했죠.

And it's something that linear TV can't do.

이런 것은 일반 TV는 할 수 없는 일이잖아요.

And so both of those made it really positive.

그 두 가지 요소가 상황을 긍정적으로 만들었죠.

CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away,

CA: 그래서 계산이 착착 맞아 떨어졌나요?

that an hour spent watching "House of Cards," say,

예를 들어, 하우스 오브 카드를 한 시간 시청하는 것이

was more profitable to you

회사에는 더 이익이었나요?

than an hour spent watching someone else's licensed content?

다른 회사가 저작권을 가진 작품을 한 시간 보는 것과 비교해서 말이죠.

RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level.

RH: 알다시피, 우리는 회원제라서 그렇게 세세하게 분석할 필요가 없어요.

And so it's really about making the brand stronger,

우리 브랜드를 더 강력하게 해서

so that more people want to join.

더 많은 사람들이 가입하도록 만들면 되는 거죠.

And "House of Cards" absolutely did that,

하우스 오브 카드는 틀림없이 그 일을 해냈죠.

because then many people would talk about it

왜냐하면 많은 사람들이 그 드라마에 대해 이야기를 하고

and associate that brand with us,

그 브랜드를 우리와 연관 짓게 됐잖아요.

whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show --

하지만 AMC가 제작한 "매드맨"은 우리가 방영했지만

but they didn't associate it with Netflix,

그걸 넷플릭스와 연관 짓지는 않았죠.

even if they watched it on Netflix.

넷플릭스로 시청했더라도요.

CA: And so you added all these other remarkable series,

CA: 그래서 그 외에도 유명한 시리즈물을 추가로 만들었군요.

"Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown,"

나르코스, 제시카 존스, 오렌지 이즈 더 뉴 블랙, 더 크라운

"Black Mirror" -- personal favorite --

'블랙 미러'는 저도 좋아해요.

"Stranger Things" and so on.

"기묘한 이야기" 등등.

And so, this coming year,

그리고 내년에는

the level of investment you're planning to make in new content

새로운 콘텐츠 제작에 투자하려는 금액이

is not 100 million.

1억 정도가 아니더라고요.

It's what?

얼마죠?

RH: It's about eight billion dollars around the world.

RH: 전 세계적으로 80억불 정도예요.

And it's not enough.

그걸로도 모자라죠.

There are so many great shows on other networks.

다른 네트워크에 대단한 드라마들이 너무나 많아서

And so we have a long way to go.

아직 갈 길이 멀어요.

CA: But eight billion --

CA: 하지만 80억이면

that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?

지금으로는 다른 어떠한 콘텐츠 배급사보다 많은 금액 아닌가요?

RH: No, Disney is in that realm,

RH: 아니에요, 디즈니가 선두에 있죠.

and if they're able to acquire Fox, they're even bigger.

그들이 폭스를 사게 되면 더욱 커지게 되겠죠.

And then, really, that's spread globally,

그리고 그 돈이 전 세계적으로 퍼지게 되니까

so it's not as much as it sounds.

보기보다 큰 금액이 아니에요.

(Laughter)

(웃음)

CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business,

CA: 하지만 분명히 베리 딜러스나 다른 미디어 회사들을 보면

마치 느닷없이 튀어나온 회사가 시장을 혁신적으로 바꾼 것만 같아요.

it feels like from nowhere,

this company has come and has really revolutionized the business.

마치 블록버스터사가 어느날

It's like, as if Blockbuster one day said,

"We're going to make Blockbuster videos,"

"우린 블록버스터 영화를 만들 거야" 라고 말하더니

and then, six years later, was as big as Disney.

6년 뒤에 디즈니만큼 커진 거나 마찬가지죠.

I mean, that story would never have happened, and yet it did.

절대로 일어날 것 같지 않았지만 실제로 일어났잖아요.

RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know?

RH: 그게 인터넷의 매력이죠. 빠르게 움직이잖아요, 그렇죠?

Everything around us moves really quick.

우리 주위 모든 것이 정말 빠르게 움직여요.

CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture

CA: 제 말은, 넷플릭스에게 특별한 무언가가 있기 때문에

that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" --

당신이 그렇게 용감한 결정을..

무모하다고 할 정도는 아니지만 대담하게 심사숙고해서 결정했겠죠.

bold, well thought-through decisions.

RH: Yeah, absolutely.

RH: 그럼요, 당연하죠. 우리에겐 한 가지 강점이 있었는데

We did have one advantage, which is we were born on DVD,

우린 DVD에서 시작했지만

and we knew that that was going to be temporary.

그게 오래가지 않을 것을 알았다는 거예요.

No one thought we'd be mailing discs for 100 years.

우리가 DVD 배달로 100년을 갈 거라고 생각하지 않았죠.

So then you have a lot of paranoia about what's coming next,

그럼 그 다음에 뭐가 올지 많은 걱정을 하게 돼요.

and that's part of the founding ethos,

그게 창립 이념의 일부분이에요.

is really worrying about what's coming next.

그 다음에 뭐가 올지 걱정하는 것 말이죠.

So that's an advantage.

그게 강점이었죠.

And then in terms of the culture,

그리고 우리는 문화적으로도 자유와 책임을 중요시합니다.

it's very big on freedom and responsibility.

저는 제가 한 분기에 최소한의 결정만 내리는 것에 자부심을 느낍니다.

I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter.

And we're getting better and better at that.

그 부분도 점점 발전하고 있는데요.

There are some times I can go a whole quarter

아무런 결정도 내린 일 없이 한 분기를 넘긴 적도 있었습니다.

without making any decisions.

(Laughter)

(웃음)

(Applause)

(박수)

CA: But there are some really surprising things about your people.

CA: 하지만 당신의 직원들에 대해 굉장히 놀라운 점이 몇 가지 있어요.

For example, I looked at one survey.

예를 들어, 이런 조사 결과가 있던데요.

It looks like Netflix employees, compared to your peers',

넷플릭스 직원들이 타사에 비해 임금이 가장 높더군요.

are basically the highest paid for equivalent jobs.

같은 직종에 비해서요.

And the least likely to want to leave.

그리고 이직하려는 사람도 없는 것 같고요.

And if you Google the Netflix culture deck,

넷플릭스 기업 문화에 대해 검색해보면

you see this list of quite surprising admonitions to your employees.

의외의 직원 행동 지침이 나오더군요.

Talk about a few of them.

그중 몇 가지만 이야기해주세요.

RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed.

RH: 알다시피, 제 첫 회사는 성장에 대해 집착을 많이 했어요.

This was in the 1990s.

1990년대였죠.

And every time someone made a mistake,

누군가 실수를 할 때마다

we tried to put a process in place

그런 일이 다시 일어나지 않도록 업무 절차를 새로 만들었습니다.

to make sure that mistake didn't happen again --

so, very semiconductor-yield orientation.

반도체를 만드는 것과 다름 없었죠.

And the problem is, we were trying to dummy-proof the system.

하지만 문제는 이 시스템을 바보도 알 수 있게 만들려 했다는 거였어요.

And then, eventually, only dummies wanted to work there.

결국, 바보들만 그곳에서 일하려 했죠.

Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java.

그러다가 당연히 시장이 변화했습니다. 그 당시엔 C++에서 자바로 옮겨갔어요.

But you know, there's always some shift.

하지만 알다시피 변화는 늘 존재합니다.

And the company was unable to adapt,

그 회사는 변화에 적응하지 못했고

and it got acquired by our largest competitor.

우리의 가장 큰 경쟁사에게 팔렸죠.

And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process

그래서 넷플릭스에서 제가 가장 중요시했던 건

그러한 업무 절차를 두지 않고도 혼돈이 없도록 하자는 것이었어요.

but not have chaos.

And so then we've developed all these mechanisms,

그래서 우린 이 모든 메커니즘을 개발했습니다.

super high-talented people, alignment,

매우 유능한 인재들의 적절한 배치

talking openly, sharing information --

솔직한 대화와 정보 공유 같은 것들이죠.

internally, people are stunned at how much information --

내부적으로 얼마나 많은 정보와 핵심 계획 등이 있는지 다들 놀라죠.

all the core strategies, etc.

We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize?

우리는 마치 애플의 반대와 같아요. 그들이 어떻게 부서를 나누는지 알죠?

We do the opposite, which is: everybody gets all the information.

우리는 그와 반대로 해요. 모든 사람이 모든 정보를 가지는 거죠.

So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people

그럼으로써 우린 직원들에게 책임감과 업무 처리 능력을 심어주려 해요.

and the ability to do things.

I find out about big decisions now that are made all the time,

저는 항시 만들어지는 중요한 결정들에 대해서 알게 되는데

I've never even heard about it, which is great.

한 번도 들어보지 못한 것도 있어요. 엄청난 일이죠.

And mostly, they go well.

그리고 대부분의 경우엔 잘 풀려요.

CA: So you just wake up and read them on the internet.

CA: 그럼 당신은 그냥 일어나서 인터넷에서 소식을 접하는군요.

RH: Sometimes.

RH: 가끔은요.

CA: "Oh, we just entered China!"

CA: "와, 우리가 방금 중국에 상륙했구나!"

RH: Yeah, well that would be a big one.

RH: 아, 그러면 대단한 소식이겠네요.

CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ...

CA: 그런데 당신은 직원들이 직접 자신의 휴가 시기를 정하게 하죠.

There's just --

그건 정말-

RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation,

RH: 맞아요, 휴가는 상징성이 있죠.

because most people, in practice, do that, anyway.

왜냐하면 다들 실제로 어떻게든 휴가를 가니까요.

But yeah, there's a whole lot of that freedom.

맞아요. 그 부분은 아주 자유롭죠.

CA: And courage, you ask for as a fundamental value.

CA: 당신은 용기를 핵심적인 자질로 요구하는군요.

RH: Yeah, we want people to speak the truth.

RH: 네, 우린 직원들이 솔직하게 말하기를 원해요.

And we say, "To disagree silently is disloyal."

우린 말 없이 거부하는 것은 불충실한 것이라고 말하죠.

It's not OK to let some decision go through without saying your piece,

무언가를 결정할 때 자신의 의견을 말하지 않는 건 옳지 않아요.

and typically, writing it down.

보통은 의견을 기록해두죠.

And so we're very focused on trying to get to good decisions

그래서 우린 좋은 결정을 내리는 것을 중요시하고

through the debate that always happens.

그건 늘상 열리는 토론을 통해서 이루어집니다.

And we try not to make it intense, like yelling at each other --

토론이 너무 치열해지지 않도록 노력도 하죠.

서로 소리 지르거나 그런 건 안 돼요.

nothing like that.

You know, it's really curiosity drawing people out.

직원의 창의력을 끌어내기 위한 거니까요.

CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems,

CA: 넷플릭스에겐 또 다른 비밀 병기가 있는 것 같아요.

which is this vast trove of data,

엄청난 양의 정보를 가지고 있잖아요.

a word we've heard a certain amount about this week.

이번주 내내 그 얘기를 많이 들으셨을 텐데요.

You've often taken really surprising stances

당신은 종종 매우 놀라운 입장을 보이곤 했습니다.

towards building smart algorithms at Netflix.

넷플릭스에 스마트 알고리즘을 도입하는 것에 대해서 말이죠.

Back in the day, you opened up your algorithm to the world

예전에도 당신 회사의 알고리즘을 세계에 공개하고 이렇게 말했죠.

and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got?

"자, 우리가 가진 것보다 더 좋은 걸 추천할 사람 없나요?

If so, we'll pay you a million dollars."

있다면 내가 100만불을 줄게요."

You paid someone a million dollars,

그리고 실제로 100만불을 지불했죠.

because it was like 10 percent better than yours.

기존보다 10% 더 나아졌다고 해서요.

RH: That's right.

RH: 맞아요

CA: Was that a good decision? Would you do that again?

CA: 그게 좋은 결정이었나요? 같은 결정을 또 내릴 건가요?

RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007.

RH: 그 당시에 2007년이었는데 그 때 굉장히 흥미진진했어요.

But you know, we haven't done it again.

하지만 그런 일은 또 없었습니다.

So clearly, it's a very specialized tool.

알고리즘은 분명히 아주 전문화된 도구에요.

And so think of that as a lucky break of good timing,

그래서 그냥 적당한 때에 운 좋게 쉬어가는 쉼터 정도로 생각하세요.

rather than a general framework.

포괄적인 체계라고 생각하기 보다는요.

So what we've done is invest a lot on the algorithms,

우리는 알고리즘에 많은 투자를 했습니다.

so that we feature the right content to the right people

적절한 콘텐츠를 그에 적합한 사람들에게 제공하고

and try to make it fun and easy to explore.

그걸 즐기며, 쉽게 찾아볼 수 있도록 만들고자 했습니다.

CA: And you made this, what seems like a really interesting shift,

CA: 그러다가 몇 년 전에 매우 흥미로운 변화가 있었군요.

a few years ago.

You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think?

사람들에게 이렇게 물었죠.

"여기 영화 10 편이 있습니다.

어떤가요? 어떤 영화를 가장 좋아하시나요?"

Which ones of these are your best movies?"

And then tried to match those movies with recommendations for what was coming.

그리고 그 영화와 연관된 다른 추천 영화를 제시하는 거죠.

And then you changed away from that.

그러다가 그 방식도 바뀌었는데요. 그것에 대해 이야기해주세요.

Talk about that.

CH: 물론이죠.

RH: Sure.

사람들은 "쉰들러 리스트"에 별 5개를 주고

Everyone would rate "Schindler's List" five stars,

and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars.

아담 샌들러의 "두 오버"에는 별 3개를 줍니다.

But, in fact, when you looked at what they watched,

하지만 그들이 실제로 무얼 봤는지 살펴보면

it was almost always Adam Sandler.

대부분 항상 아담 샌들러였어요.

And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality,

왜 그런가 하면, 우리는 질적인 면을 우선시하고 평가를 합니다.

that's sort of our aspirational self.

그게 우리의 지향적인 모습인 셈이죠.

And it works out much better to please people

그리고 사람들이 만족하도록 하려면

to look at the actual choices that they make,

그들이 실제로 어떤 선택을 했는지 보고

their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.

얼마나 단순한 흥미를 즐기는지 선호도를 보는 것이 훨씬 효과가 있죠.

CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this,

CA: 좋아요, 저는 이 주제에 대해 좀 더 이야기하고 싶습니다.

because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix,

왜냐하면, 이건 넷플릭스뿐만 아니라 인터넷 전반에 중대한 이슈거든요.

for the internet as a whole.

The difference between aspirational values

추구하고자 하는 가치와

and revealed values.

드러내는 가치의 차이에 관한 것이죠.

You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said,

당신은 현명하게도 사람들의 의견에는 별로 신경 쓰지 않았죠.

you watched what they did, and then found the stuff that,

그들이 뭘 즐기는지 관찰하고 좋아할 만한 것을 찾아주었습니다.

"Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes,

"세상에! 내가 최악의 레시피를 만드는

"파티세를 잡아라!" 같은 프로그램을 좋아하게 될 줄이야!"

called 'Nailed It!'"

RH: Called "Nailed It!" Right.

RH: 맞아요 "파티셰를 잡아라!"

CA: It's hilarious. I would never have even thought of that.

CA: 매우 웃기죠. 전 생각지도 못했을 거에요

하지만 이런 접근엔 많은 위험이 따르지 않나요.

But aren't there risks with this,

if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?

드러난 가치만 따라가는 접근법이 지나치게 이용되면 말이죠.

RH: Well, we get a lot of joy from making people happy,

RH: 우린 사람들이 즐거워할 때 많은 희열을 느낍니다.

Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!"

그냥 쉬면서 "파티셰를 잡아라!" 같은 쇼를 보고 싶을 때도 있죠.

And it's fun, and it's not stressful.

재밌고 스트레스 받지 않으니까요.

Other times, people want to watch very intensive film.

또 다른 때는 사람들은 강렬한 쇼를 보고 싶어해요.

"Mudbound" was Oscar-nominated,

"머드바운드"는 오스카상 후보에 올랐고

it's a great, very intensive film.

위대하고 굉장히 강렬한 영화에요.

And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound,"

그리고 알다피시, "머드바운드"는 누적 관람 2000만 시간을 기록했습니다.

which is dramatically bigger than it would have been in the theaters

영화관이나 다른 상영 업체보다 월등히 높은 수치에요.

or any other distribution.

And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli.

우린 사탕도 가지고 있지만 브로콜리도 많아요.

And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.

적절히 섞인다면 건강한 식단을 갖게 되죠.

CA: But -- yes, indeed.

CA: 하지만.. 그래요, 맞아요.

But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli

하지만 당신의 선정 방식에 따르면

조심하지 않으면 브로콜리가 아니라 사탕에 더 가까워지게 되지 않나요?

and towards the candy,

if you're not careful?

We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms

우린 방금 유튜브의 알고리즘에 대해 이야기했었잖아요.

tend to, just by actually being smarter,

그들이 어쩌면 더 똑똑하게도

tend to drive people towards more radical or specific content.

사람들을 더 급진적이거나 특정 콘텐츠로 몰아가는 경향이 있어요.

It'd be easy to imagine that Netflix algorithms,

이렇게 보면 드러나는 가치에만 의존하는

just going on revealed values, would gradually --

넷플릭스의 알고리즘이 결국엔-

RH: Right, get too base --

RH: 맞아요, 너무 원초적이게 될 수 있죠.

CA: We'd all be watching violent pornography or something.

CA: 결국 우린 모두 격정적인 포르노 같은 걸 보게 되겠죠.

Or some people would, you know.

적어도 몇몇 사람들은 말이에요.

But, how --

그렇지만 어떻게-

(Laughter)

(웃음)

Not me!

저 말고요!

I'm the child of a missionary, I don't even think about these things.

저는 선교사의 아들이에요. 그런 건 꿈도 꾸지 않아요!

But --

하지만-

(Laughter)

(웃음)

But I mean, it's possible, right?

하지만 가능한 일이잖아요, 그렇죠?

RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms.

RH: 당신 말대로 실제로는 그런 알고리즘에만 의지할 순 없어요.

It's a mix of judgment and what we carry,

우리가 가진 기술과 판단이 어우러지죠.

and we're a curated service

우린 엄선된 서비스를 제공하고

versus a platform like Facebook and YouTube,

페이스북이나 유튜브 같은 플랫폼과는 다릅니다.

so we have an easier set of issues,

그래서 우리의 문제는 단순합니다.

which is: What are these great films and series that we acquire?

우리가 가진 좋은 영상과 시리즈물들은 무엇인가하는 것이죠.

But then within that, the algorithm is a tool.

하지만 그 내면엔 알고리즘이 도구가 돼요.

CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters.

CA: 하지만 어떻게- 방금 존 도어씨가 중요성의 판단 기준에 대해 얘기했는데요.

As a business, what matters, I presume,

회사로서 뭐가 중요한지는 제가 예상해봤을 때

is fundamentally just growing subscribers.

근본적으로는 회원 수를 늘리는 것이잖아요.

I mean, that's your unique advantage.

제 말은, 그게 당신의 독특한 강점이에요.

Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix,

회원 수가 그들이 넷플릭스를 청취하는 시간이 늘어나야만 같이 늘어나나요?

that is what will make them re-subscribe?

무엇이 그들이 재가입하도록 만들까요?

Or is it even more about having shows

아니면 이런 종류의 작품을 더 많이 들여오는 것에 있나요?

that might not have been so much time

"파티셰를 잡아라!" 같은 것들의 전 시리즈를 보는 것만큼

as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever?

시청률이 높지는 않지만

But just get into them more; they just think,

이런 생각이 들도록 하는 작품 말이에요.

"That was nourishing, that was extraordinary,

"엄청 도움이 되는 영화였어. 엄청 특별했어."

I'm so glad I watched that with my family."

가족과 함께 볼 수 있어서 너무 기뻐" 라고 말이죠.

Isn't there a version of the business model

비즈니스 모델 중에서

that would be less content but more awesome content,

콘텐츠의 수는 더 적지만 더 굉장한 콘텐츠

possibly even more uplifting content?

혹여 더 희망을 주는 콘텐츠를 선택하는 모델이 있지 않나요?

RH: And people choose that uplifting content.

RH: 그러면 사람들은 그런 희망적인 콘텐츠를 선택하겠죠.

I think you're right, which is, when people talk about Netflix,

당신 말이 맞아요. 다들 넷플릭스를 이야기할 때는

they talk about the shows that move them:

자신이 감동했던 드라마를 이야기합니다.

"13 Reasons Why" or "The Crown."

"루머의 루머의 루머"나 "더 크라운" 같은 거요.

And that is way disproportionate and positive impact,

그리고 여기서 불균형적이고 긍정적인 영향이 나타나요.

even for the subscriber growth that you talked about

당신이 말했던 회원 수 증가도

is those couple big, memorable shows.

이런 몇몇의 크고 기억될만한 작품에서 나타나죠.

But what we want to do is offer a variety.

하지만 우리는 다양성을 제공하고 싶은 거예요.

You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it;

어떤 작품을 좋아한다고 해서 매일 밤 같은 걸 보고 싶진 않잖아요.

you want to try different things.

새로운 걸 보고 싶겠죠.

And what we haven't seen is this, say,

당신 말대로 주구장창 격정적인 포르노그래피만 보는

race to the bottom of your violent pornography kind of examples.

그런 경우는 없었어요.

Instead, we've seen great viewing across a whole range --

대신, 우린 여러 방면에서 높은 시청률을 얻었습니다.

"Black Mirror" -- we're filming season five now.

"블랙 미러"는 현재 시즌 5를 촬영하고 있죠.

And that was a struggling show when it was only in the BBC.

그런데 BBC에서만 방영할 때는 고전하던 드라마였어요.

And with the distribution of on-demand,

하지만 소비자 주문형으로 제공하면

you can make these much bigger shows.

더 인기 있는 드라마로 자랄 수 있습니다.

CA: You're telling me humans can get addicted

CA: 사람들은 자신의 선량한 면뿐만 아니라

by their angels as well as their demons.

악한 면에도 중독이 된다는 말씀인가요?

RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms,

RH: 맞아요, 하지만 다시 말하자면 중독이라는 개념으로 생각하지 않아요.

we think about it as, you know:

우린 이렇게 생각해요.

What are you going to do with your time and when you want to relax?

당신이 쉬고 싶을 때 그 시간에 무얼 하실 건가요?

You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube,

TV를 보거나, 비디오 게임을 하거나 유튜브를 볼 수도 있고

or you can watch Netflix.

아니면 넷플릭스를 볼 수 있어요.

And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods,

그리고 우리가 최대한 성장하고 더 다양한 분위기를 가지게 되면

then more often, people will choose us.

사람들이 우리를 더 자주 선택하겠죠.

CA: But you have people in the organization

CA: 하지만 당신 조직에서는

who are looking regularly at the actual impacts

당신이 만든 환상적인 알고리즘이 실제로 어떤 영향을 주는지

of these brilliant algorithms that you've created.

정기적으로 체크하는 사람들이 있어요.

Just for reality check, just,

그냥 현실 확인을 위해서

"Are we sure that this is the direction we want to go?"

"우리가 하는 일이 정말로 우리가 추구하는 방향인가?" 라고요.

RH: You know, I think we learn.

RH: 저는요, 우리가 배운다고 생각해요

And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool."

그리고 우린 겸손하게 말해야겠죠 "이 봐요, 완벽한 도구란 없어요"

The algorithm’s one part, the way we commission the content,

알고리즘은 우리가 콘텐츠를 관리하고

our relationships with societies.

사회와 우리의 관계를 관리하는 일부분이에요.

So there's a lot of ways that we have to look at it.

그래서 우리가 바라봐야 하는 관점은 여러가지가 있습니다.

So if you get too stuck in "Let's just increase viewing"

"우리 시청률을 높이자" 혹은 "회원 수를 늘리자"

or "Just increase subscribers,"

이런 것에 집착하게 되면

you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be.

회사는 성장에서 멀어질 것이고 바람직한 회사가 되지 않을 거예요.

So think of it as this multiple measures of success.

이를 성공 여부를 평가하는 다양한 관점으로 이해해주세요.

CA: So, speaking of algorithms that have raised questions:

CA: 알고리즘에 대한 질문이 나왔으니 말인데

You were on the board of Facebook,

당신은 페이스북 이사진에 있었죠.

and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him.

그리고 제 생각엔 마크 주커버그에게 어떤 멘토링을 해 줬을 것 같은데요.

What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?

마크 주커버그에 대해 알려지지 않은 알아야 될 부분이 있을까요?

RH: Well, many of you know him or have seen him.

RH: 여러분들 중 많은 사람들이 그를 알거나 본 적이 있을 거예요.

I mean, he's a fantastic human being.

제 말은, 그는 환상적인 사람이에요.

Really first-class.

진짜 일류죠.

And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook,

그리고 유튜브든 페이스북이든 이런 소셜 플랫폼은

are clearly trying to grow up quickly.

분명히 빠르게 성장하려 하고 있어요.

And we see that with all new technologies.

우린 새로운 기술을 통해 이를 알게 되죠.

I mean, yesterday we were talking about printed DNA,

어제 DNA 복제에 대한 얘기도 있었지만

and it's like: could be fantastic or could be horrific.

그건 환상적일 수도 있고 공포스러울 수도 있어요.

And you know, all new technologies --

알다시피, 이러한 새 기술력은-

when television was first popular in the 1960s in the US,

1960년 대 텔레비전이 처음 미국에서 유행했을 때

it was called a "vast wasteland,"

"광활한 황무지" 라고 불렸어요.

and that television was going to rot the minds of everybody.

그게 사람들의 정신을 썩게 할 거라고 했죠.

It turns out everybody's minds were fine.

하지만 우리 모두의 정신은 멀쩡합니다.

And there were some adjustments,

그 후에 몇몇 수정된 게 있었어요.

but think of it as -- or, I think of it as --

이렇게 생각해보세요- 아니, 저는 이렇게 생각해요.

all new technologies have pros and cons.

새로운 기술은 모두 장단점이 있습니다.

And in social, we're just figuring that out.

소셜 미디어에 관해서는 아직 알아가는 단계죠.

CA: How much of a priority is it for the board of Facebook

CA: 페이스북 이사회에겐 논란들에 해명하는 게

to really address some of the issues?

어느 정도의 중요성을 가지나요?

Or is the belief that, actually,

아니면 회사가 분명히 불공평하게 비판받고 있다고 믿고 있나요?

the company has been completely unfairly criticized?

RH: Oh, it's not completely unfairly.

RH: 오 아니에요, 명백하게 불공평한 건 아니죠.

And Mark's leading the charge on fixing Facebook.

마크는 페이스북을 고치는 데 앞장서고 있어요.

And he's very passionate about that.

그 일에 굉장히 열정적이고요.

CA: Reed, I want to look at another passion of yours.

CA: 리드, 저는 당신의 또 다른 열정에 대해 알고 싶어요.

I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire,

당신은 넷플릭스를 굉장히 잘 운영해 왔고, 억만장자가 됐죠.

and you spend a lot of time and indeed, money, on education.

교육에도 많은 시간을 들이고 엄청난 투자를 하셨잖아요.

RH: Yep.

RH: 그랬죠.

CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?

CA: 그 일에 열정을 쏟는 이유와 어떤 활동을 하고 있는지 얘기해주세요.

RH: 그럼요. 저는 대학을 갓 졸업하고 고등학교 수학 선생님이 되었어요.

RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher.

So when I later went into business and became a philanthropist,

그래서 나중에 사업을 하게 되고 자선가가 되었을 때

I think I gravitated towards education

교육 쪽으로 마음이 기울게 되고

and trying to make a difference there.

그 분야에 변화를 일으키려고 했던 것 같아요.

And the main thing I noticed is, you know,

제가 알게 된 중요한 사실은

educators want to work with other great educators

교육자들은 다른 위대한 교육자들과 함께 일하고 싶어하고

and to create many unique environments for kids.

아이들을 위한 특별한 환경을 만들고 싶어해요.

And we need a lot more variety in the system

그리고 우리의 교육 시스템에는 지금보다 많은 다양성과

than we have,

and a lot more educator-centric organizations.

더 많은 교육자 중심의 단체가 필요합니다.

And so the tricky thing is, right now in the US,

여기서 어려운 점은 현재 미국에서는

most schools are run by a local school board.

대부분의 학교가 지역의 교육위원회에서 운영되죠.

And it has to meet all needs in the community,

그게 그 지역의 수요를 다 충족시켜야 하지만

and, in fact, what we need is a lot more variety.

사실 우리에게 필요한 것은 더 많은 다양성이에요.

So in the US there's a form of public school

그래서 미국에선 공립 학교의 일종으로

called charter public schools, that are run by nonprofits.

비영리 단체가 운영하는 차터 공립 학교가 있죠.

And that's the big emphasis for me,

거기에 제가 중요하게 여기는 점이 있습니다.

is if you can have schools run by nonprofits,

만약 비영리 단체가 운영하는 학교가 있다면

they are more mission-focused, they support the educators well.

그들은 더 교육 임무에 충실하고 교육자들을 잘 서포트해요.

I'm on the board of KIPP charter schools,

저는 그중에서 규모가 큰 KIPP 차터 스쿨 위원회의

which is one of the larger networks.

이사진에 속해 있습니다.

And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.

한 해에 3만 명의 아이들이 아주 활발한 교육을 받고 있죠.

CA: Paint me a picture of what a school should look like.

CA: 학교가 어떤 모습을 가져야 할지 설명해주세요.

RH: It depends on the kid.

RH: 그건 아이들에 달려 있어요. 이렇게 생각 해보세요.

Think about it as: with multiple kids, there's all different needs

아이들마다 원하는 것이 다르고 그 요구가 만족되어야 합니다.

that need to be met,

so there's not any one model.

정해진 기준이 있는 건 아니죠.

아이에 따라서 무엇이 필요한지 보고 선택할 수 있기를 바랄 거예요.

And you want to be able to choose,

depending on your kid and what you think they need.

그러면서도 교육자 중심이어야 하고 창의적이면서 흥미로와야 합니다.

But they should be very educator-centric and curious and stimulating

and all of those things.

그 모든 것들을 다 포함해야 하죠.

And this whole idea of 30 kids in fifth grade,

30명의 5학년 학생들 모두가

all learning the same thing at the same time,

같은 시기에 같은 내용을 배운다는

you know, is clearly an industrial throwback.

이런 생각 자체가 명백한 산업적인 후퇴에요.

But changing that, given the current government structure,

하지만 현 정부의 구조 상 이걸 바꾼다는 것은

is super hard.

매우 어렵죠.

But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds,

그렇지만 지금 이 혁신적인 비영리적인 학교들이 하는 것은 그 한계를 넘어서고

letting kids try new things.

아이들이 새로운 일을 시도하게 해줘요.

And so think of it as the governance reform,

이걸 정부 개혁으로 생각해보세요.

that is, the nonprofit,

이 비영리 단체들이

to allow the educational changes.

교육적인 변화를 가져오는 일 말이죠.

CA: And sometimes the criticism is put that charter schools,

CA: 어떨 때는 차터 스쿨이

intentionally or unintentionally,

의도적이든 아니든

suck resources away from the public school system.

공립 학교 시스템으로부터 재원을 빼앗아 간다는 지적을 받고 있는데요.

Should we be concerned about that?

이 부분에 대해서 걱정해야 하지 않을까요?

RH: Well, they are public schools.

RH: 글쎄요, 그것들도 공립 학교예요.

I mean, there's these multiple types of public schools.

제 말은, 여러 종류의 공립 학교가 있다는 거예요.

And if you look at charters as a whole,

차터 스쿨 전체적으로 바라본다면

they serve low-income kids.

그곳에서는 저소득층 아이들을 가르치죠.

Because if high-income kids get in trouble,

왜냐하면 고소득층 아이들에게 문제가 생기면

the parents will send them to a private school

그 부모들은 아이들을 사립 학교로 보내거나

or they move neighborhoods.

다른 동네로 이사하기 때문이에요.

And low-income families generally don't have those choices.

반면 대부분 저소득층 가정들은 그런 선택을 할 수 없습니다.

Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch.

KIPP는 80%가 저소득층 아이들이고 무료 또는 부분 부담으로 점심을 먹죠.

And the college admissions for KIPP is fantastic.

그래도 KIPP의 대학 진학율은 높습니다.

CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago,

CA: 리드, 당신은 몇 년 전에 기부선언에 서약하셨죠.

you're committed to giving away more than half of your fortune

평생 동안 전 재산의 절반 이상을 기부하기로 약속하셨는데요.

during your lifetime.

Can I cheekily ask how much you've invested in education

지난 수년 동안 교육에 얼마나 투자했는지

in the last few years?

감히 여쭤봐도 될까요?

RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds,

RH: 몇 억 정도 돼요, 정확히 몇 억인지는 모르겠네요.

but we're continuing to invest and --

하지만 우린 계속 투자할 거고-

(Applause)

(박수)

감사합니다.

thank you all --

(박수)

(Applause)

You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time,

솔직하게 말해서, 잠깐 동안 정치에 전념한 적이 있어요.

working for John Doerr.

존 도어 밑에서 일했었죠.

And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics.

존과 함께 했던 것은 좋았지만 전 정치가 어울리 않았습니다.

I love business, I love competing.

전 일을 사랑하고 경쟁하는 것을 좋아해요.

I love going up against Disney and HBO.

디즈니와 HBO에 맞서는 걸 좋아하죠.

(Laughter)

(웃음)

That's what gets me going.

그게 제 원동력이에요.

And now I do that to really increase Netflix's value,

지금은 넷플릭스의 가치를 올리기 위해 일하고 있고

which allows me to write more checks to schools.

그래야 제가 더 많은 학교에 기부할 수 있습니다.

And so for now, it's the perfect life.

지금으로서는 완벽한 삶이에요.

CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives

CA: 리드, 당신은 정말 대단한 분이에요.

당신은 우리의 삶을 바꾸고 많은 어린이들의 삶을 바꿨어요.

and the lives of many kids.

Thank you so much for coming to TED.

TED에 와주셔서 정말 감사합니다.

(Applause)

(박수)