How Netflix changed entertainment -- and where it's headed | Reed Hastings

תרגום: Roni Weisman עריכה: Nurit Noy

Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed

כריס אנדרסון: זה זמן רב שאני כל כך מוקסם ונדהם

מכה הרבה היבטים הקשורים בנטפליקס.

by so many aspects of Netflix.

You're full of surprises, if I may say so.

אתם מלאים בהפתעות, אם מותר לי להתבטא כך.

One of those surprises happened, I think about six years ago.

אחת מההפתעות האלה התרחשה, אני מעריך, לפני שש שנים.

So, the company back then was doing really well,

החברה אז, הצליחה לא רע,

but you were basically a streaming service

אבל הייתם בעצם שירות הזרמת תוכן

for other people's films and TV content.

של סרטים וסדרות שנעשו על-ידי אחרים.

You'd persuaded Wall Street that you were right

שכנעתם את וול-סטריט שצדקתם

to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs,

כשעשיתם את המעבר הקיצוני מסתם שליחה של סרטי די.וי.די. לאנשים,

so you were doing it by streaming.

לעיסוק בהזרמת תוכן.

And you were growing like a weed --

וצמחתם במהירות רבה,

you had more than six million subscribers and healthy growth rates,

היו לכם יותר מששה מיליון מנויים וקצב גידול בריא,

and yet, you chose that moment

ובכל זאת, בחרתם באותו זמן

to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision.

לעשות מהלך ענק, באמת, החלטתם להמר בגדול על החברה.

What was that decision, and what motivated it?

מה היתה אותה החלטה, ומה הניע אתכם?

Reed Hastings: Well, cable networks from all time

ריד הסטינגס: ובכן, כל חברות הכבלים

have started on other people's content

התחילו עם תוכן שנוצר ע"י אחרים

and then grown into doing their own originals.

ואז צמחו ע"י יצירת תוכן משל עצמם.

So we knew of the general idea for quite a while.

לכן הכרנו את הרעיון הכללי מזה זמן.

And we had actually tried to get into original content back in 2005,

ולמעשה ניסינו להכנס לעולם התוכן המקורי כבר ב-2005,

when we were on DVD only and buying films at Sundance --

כאשר עסקנו רק בדי. וי. די. ורכשנו סרטים בפסטיבל סאנדנס --

Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD --

כמו מגי ג'ילנהול, "שרי בייבי", אותו הפצנו על די. וי. די. --

we were a mini studio.

היינו מיני-אולפן.

And it didn't work out, because we were subscale.

וזה לא הצליח, כי פעלנו בקטן.

And then, as you said, in 2011,

ואז, כפי שסיפרת, בשנת 2011,

Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content,

טד סָרָנְדוס, שותפי בנטפליקס, שאחראי על התוכן,

got very excited about "House of Cards."

התלהב מאד מ"בית הקלפים".

And at that time, it was 100 million dollars,

באותו זמן, זה היה 100 מיליון דולר,

it was a fantastic investment,

זו היתה השקעה נהדרת,

and it was in competition with HBO.

ו-HBO התחרו איתנו על הסדרה.

And that was really the breakthrough, that he picked right upfront.

זו אכן היתה פריצת-הדרך, שהוא ממש חזה אותה מראש.

CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company

כריס: אבל זה היה אחוז משמעותי מהכנסות החברה

at that time.

באותה תקופה.

But how could you get confident that that was actually worth doing?

איך יכולתם להיות בטוחים שזה דבר שאכן שווה לעשותו?

If you got that wrong,

אם הייתם טועים פה,

it might have been really devastating for the company.

זה עלול היה להיות הרסני לגמרי עבור החברה.

RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it.

ריד: נכון, לא היה לנו כל בטחון. היה הרבה מתח כרוך בזה.

We were like, "Holy ...!" -- I can't say that.

היינו במצב של, "מה לעזאזל...!" אני לא יכול להגיד את זה.

Yeah, it was scary.

אכן, זה היה מפחיד.

(Laughter)

(צחוק)

CA: And with that, it wasn't just producing new content.

כריס: ונוסף על כך, לא היה מדובר רק על יצירת תוכן חדש.

You also, pretty much with that, if I understand right,

אתם נם, די בסמוך לזה, אם אני מבין נכון,

introduced this idea of binge-viewing.

הצגתם לעולם את הרעיון הזה של צפיית בינג'.

It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" --

לא היה מדובר רק ב"אנחנו עומדים להפיק את הפרקים האלו וליצור התלהבות",

boom! -- all at one time.

ובום! הכל בבת אחת.

And that consumer mode hadn't really been tested.

ושיטת הצריכה הזאת מעולם עוד לא נוסתה.

Why did you risk that?

למה סיכנתם את זה?

RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs.

ריד: כפי שאתה יודע, צמחנו על מכירה של די. וי. די.

And then there were series, box sets, on DVD.

ואז היו סדרות, סטים בקופסה, על די. וי. די.

And all of us had that experience watching some of the great HBO content

ולכולנו היתה את החווייה הזו של צפייה בתוכן הנהדר של HBO

you know, with the DVD -- next episode, next episode.

כשעם הדי. וי. די. -- מקפיצים לפרק הבא, לפרק הבא.

And so that was the trigger to make us think,

וזה מה שגרם לנו לחשוב,

wow, you know, with episodic content, especially serialized,

וואו, עם תוכן הבנוי פרקים, במיוחד עם סיפור המתמשך ביניהם,

it's so powerful to have all the episodes at once.

זה כל כך חזק לקבל את כל הפרקים ביחד.

And it's something that linear TV can't do.

וזה משהו ששידורי הטלויזיה הלינארית לא יכולים לעשות.

And so both of those made it really positive.

וכך שני הנושאים האלה הפכו את זה לדבר ממש חיובי.

CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away,

כריס: אם כך, האם החשבון היה מאד פשוט כבר מההתחלה,

that an hour spent watching "House of Cards," say,

ששעה של צפייה, נאמר, ב"בית הקלפים",

was more profitable to you

היתה רווחית עבורכם יותר

than an hour spent watching someone else's licensed content?

משעת צפייה בתוכן שאת זכויותיו רכשתם ממישהו אחר?

RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level.

ריד: מכיוון שאנחנו שירות מבוסס מנויים, אנחנו לא צריכים לעקוב ברמה הזאת.

And so it's really about making the brand stronger,

העניין הוא למעשה איך לחזק את המותג,

so that more people want to join.

כדי שיותר אנשים יירצו להצטרף.

And "House of Cards" absolutely did that,

ו"בית הקלפים" ללא ספק עשה זאת,

because then many people would talk about it

כי אז אנשים רבים דיברו על זה

and associate that brand with us,

וקישרו את המותג הזה אלינו,

whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show --

בעוד ש"מֵד מן" ששידרנו -- סדרה נהדרת מבית אֵי. אמ. סי. --

but they didn't associate it with Netflix,

לא קישרו אותה עם נטפליקס,

even if they watched it on Netflix.

אפילו אם צפו בה דרך נטפליקס.

CA: And so you added all these other remarkable series,

כריס: ואז הוספתם את כל הסדרות האחרות המצויינות האלה,

"Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown,"

"נרקוס", "ג'סיקה ג'ונס", "כתום הוא השחור החדש", "הכתר",

"Black Mirror" -- personal favorite --

"מראה שחורה", האהובה עלי באופן אישי,

"Stranger Things" and so on.

"דברים מוזרים" וכן הלאה.

And so, this coming year,

ובשנה הקרובה,

the level of investment you're planning to make in new content

מידת ההשקעה שאתם מתכננים בתוכן חדש

is not 100 million.

אינה 100 מיליון.

It's what?

כמה היא?

RH: It's about eight billion dollars around the world.

ריד: היא בערך 8 מיליארד דולר בכל רחבי העולם.

And it's not enough.

וזה לא מספיק.

There are so many great shows on other networks.

יש כל כך הרבה תכניות ברשתות האחרות.

And so we have a long way to go.

לכן יש עוד דרך ארוכה לפנינו.

CA: But eight billion --

כריס: אבל 8 מיליארד,

that's pretty much higher than any other content commissioner at this point?

זה הרבה יותר מאשר כל חברת תוכן היום?

RH: No, Disney is in that realm,

ריד: לא, דיסני נמצאים בתחום הזה,

and if they're able to acquire Fox, they're even bigger.

ואם הם יצליחו לרכוש את פוקס, הם יהיו אפילו גדולים יותר.

ובאמת, זו השקעה שנפרשת על כל העולם,

And then, really, that's spread globally,

so it's not as much as it sounds.

כך שזה לא כל כך הרבה כמו שזה נשמע.

(Laughter)

(צחוק)

CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business,

כריס: אבל אם להבהיר, כפי ששמעתי מבארי דילרס ואחרים בעסקי המדיה,

it feels like from nowhere,

זה נראה כאילו משום מקום,

this company has come and has really revolutionized the business.

הגיחה החברה הזאת, ועשתה מהפכה ממשית בעסק הזה.

It's like, as if Blockbuster one day said,

זה דומה לכך שאם פעם היו אומרים בבלוקבאסטר,

"We're going to make Blockbuster videos,"

"אנו הולכים ליצור וידאו מקורי של בלוקבאסטר",

and then, six years later, was as big as Disney.

ואז, שש שנים מאוחר יותר, הם היו הופכים להיות גדולים כמו דיסני.

I mean, that story would never have happened, and yet it did.

כלומר, סיפור כזה מעולם עוד לא קרה, ובכל זאת הנה התרחש.

RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know?

ריד: זה מה שיפה ביצור הזה שנקרא אינטרנט, הוא נע מהר, לא כך?

Everything around us moves really quick.

הכל סביבנו נע ממש מהר.

CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture

כריס: אבל חייב להיות משהו לא רגיל בתרבות של נטפליקס

that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" --

שאיפשר לכם לקבל החלטות כה נועזות, אני לא אומַר "פזיזות",

bold, well thought-through decisions.

נועזות, שנשקלו היטב.

RH: Yeah, absolutely.

ריד: נכון בהחלט.

We did have one advantage, which is we were born on DVD,

היה לנו יתרון אחד, והוא שנולדנו על בסיס הדי. וי. די.,

and we knew that that was going to be temporary.

וידענו שזה עומד להיות זמני.

No one thought we'd be mailing discs for 100 years.

אף אחד לא חשב שנשלח בדואר דיסקים עוד 100 שנה.

So then you have a lot of paranoia about what's coming next,

ואז יש לך פרנויה גדולה לגבי מה יהיה השלב הבא,

and that's part of the founding ethos,

וזה חלק מהאתוס של הקמת חברה,

is really worrying about what's coming next.

השאלה מה יהיה השלב הבא באמת מדאיגה.

So that's an advantage.

אז זה יתרון.

And then in terms of the culture,

ונוסף על כך, במונחים של תרבות עבודה,

it's very big on freedom and responsibility.

חלק גדול ממנה מתבסס על חופש ואחריות.

I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter.

אני נוהג להתגאות בכך שאני מחליט כמה שפחות החלטות מדי רבעון.

And we're getting better and better at that.

ואנו הולכים ומשתפרים בזה.

There are some times I can go a whole quarter

יש זמנים בהם יכול לעבור רבעון שלם

without making any decisions.

מבלי שאחליט אף החלטה.

(Laughter)

(צחוק)

(Applause)

(מחיאות כפיים)

CA: But there are some really surprising things about your people.

כריס: אבל ישנם באמת כמה דברים ממש מפתיעים לגבי האנשים שלכם.

For example, I looked at one survey.

לדוגמה, קראתי תוצאות משאל אחד.

It looks like Netflix employees, compared to your peers',

משתמע ממנו שהעובדים של נטפליקס, בהשוואה לעובדים של עמיתיכם,

are basically the highest paid for equivalent jobs.

מקבלים את המשכורות הגבוהות ביותר עבור משרות שוות ערך.

And the least likely to want to leave.

והם בסבירות הנמוכה ביותר לעזוב.

And if you Google the Netflix culture deck,

ואם מחפשים בגוגל "מצגת תרבות העבודה של נטפליקס",

you see this list of quite surprising admonitions to your employees.

מגלים רשימה מפתיעה של עצות ואזהרות המופנות לעובדים שלכם.

Talk about a few of them.

ספר לנו על כמה מהן.

RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed.

ריד: טוב, אתה יודע, החֵברה הראשונה שלי -- היינו מאד אובססיביים לגבי תהליכים.

This was in the 1990s.

זה היה בשנות ה-90.

And every time someone made a mistake,

ובכל פעם שמישהו עשה טעות,

we tried to put a process in place

ניסינו להכניס תהליך

to make sure that mistake didn't happen again --

שיבטיח שהטעות לא תחזור --

so, very semiconductor-yield orientation.

תרבות עבודה של תעשיית חצאי-המוליכים, מאד מוכוון תפוקה.

And the problem is, we were trying to dummy-proof the system.

והבעייה היתה שניסינו להפוך את המערכת לחסינה מטעויות מטופשות.

And then, eventually, only dummies wanted to work there.

ואז, לבסוף, רק טפשים רצו לעבוד בה.

Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java.

אז, כמובן, השוק היה במעבר -- במקרה הזה משפת ++C לג'אווה.

But you know, there's always some shift.

וכפי שאתה יודע, תמיד נמצאים באמצע מעבר כלשהו.

And the company was unable to adapt,

החברה לא הצליחה להתאים את עצמה,

and it got acquired by our largest competitor.

ונרכשה על-ידי המתחרה הגדול ביותר שלנו.

And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process

ולכן עם נטפליקס, הייתי מאד ממוקד בהרצת החברה ללא תהליכים

but not have chaos.

אבל מבלי שיהיה בה כאוס.

And so then we've developed all these mechanisms,

ואז פיתחנו את כל המנגנונים האלה,

super high-talented people, alignment,

אנשים סופר-כשרוניים, תיאום מהלכי עבודה,

talking openly, sharing information --

דיבור בפתיחות, שיתוף מידע --

internally, people are stunned at how much information --

בתוך החברה, אנשים המומים מכך שכל כך הרבה מידע --

all the core strategies, etc.

כל האסטרגיות הליבה וכו'

We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize?

אנחנו כמו "קונטרה לאֵפּל" -- אתה יודע איך הם ממדרים?

We do the opposite, which is: everybody gets all the information.

אנחנו עושים את ההיפך, שזה אומר: כולם נחשפים לכל המידע.

So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people

אז מה שאנחנו מנסים לעשות זה לבנות תחושת אחריות בקרב אנשים

and the ability to do things.

ואת היכולת לחולל דברים.

I find out about big decisions now that are made all the time,

אני מגלה היום שיש החלטות חשובות שנעשות כל הזמן,

I've never even heard about it, which is great.

שאפילו לא שמעתי עליהן לפני כן, שזה דבר גדול.

And mostly, they go well.

וברוב המקרים הן מתגלות כהחלטות כנכונות.

CA: So you just wake up and read them on the internet.

כריס: אז אתה פשוט קורא עליהן באינטרנט כאשר אתה מתעורר.

RH: Sometimes.

ריד: לפעמים.

CA: "Oh, we just entered China!"

כריס: "הו, הרגע הוחלט שניכנס לסין!"

RH: Yeah, well that would be a big one.

ריד: כן, טוב זו עשויה להיות אחת גדולה.

CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ...

כריס: אתם מאפשרים לעובדים שלכם לקבוע את זמני החופשה שלהם בעצמם, ו...

There's just --

והם רק --

RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation,

ריד: כמובן, זה עניין סמלי אבל גדול, חופשות,

because most people, in practice, do that, anyway.

כי רוב האנשים, באופן מעשי, עושים זאת בכל מקרה.

But yeah, there's a whole lot of that freedom.

אבל כן, יש הרבה חופש מהסוג הזה.

CA: And courage, you ask for as a fundamental value.

כריס: ואומץ, ערך בסיסי אותו אתם מבקשים.

RH: Yeah, we want people to speak the truth.

ריד, נכון, אנו רוצים שאנשים יגידו את האמת.

And we say, "To disagree silently is disloyal."

ואנו אומרים, "אי הסכמה בחשאי היא חוסר נאמנות."

It's not OK to let some decision go through without saying your piece,

זה לא בסדר להניח להחלטה כלשהי לעבור דרכך מבלי לאמר את דעתך,

and typically, writing it down.

ובדרך כלל גם לרשום אותה.

And so we're very focused on trying to get to good decisions

וכך אנו מאד ממוקדים בנסיון לקבל החלטות נכונות

through the debate that always happens.

דרך הדיון שתמיד מתקיים.

And we try not to make it intense, like yelling at each other --

ואנו משתדלים שלא להפוך אותו לטָעוּן, כמו כאשר האחד צועק על השני --

nothing like that.

שום דבר שדומה לזה.

You know, it's really curiosity drawing people out.

אתה יודע, סקרנות היא זו שבאמת גורמת לאנשים להביע דעה.

CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems,

כריס: נראה שיש לכם עוד נשק סודי בנטפליקס,

which is this vast trove of data,

שהוא האוצר הגדול הזה של מידע,

a word we've heard a certain amount about this week.

עליו שמענו מעט השבוע.

You've often taken really surprising stances

לעתים קרובות נקטתם עמדות מאד מפתיעות

towards building smart algorithms at Netflix.

לגבי יצירת אלגוריתמים חכמים בנטפליקס.

Back in the day, you opened up your algorithm to the world

בעבר, פתחתם את האלגוריתמם שלכם לעולם

and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got?

ואמרתם, "היי, האם מישהו יכול לשפר את אלגוריתם ההמלצות שיש לנו?

If so, we'll pay you a million dollars."

אם תצליחו, נשלם לכם מיליון דולר."

You paid someone a million dollars,

אכן שילמתם למישהו מיליון דולר,

because it was like 10 percent better than yours.

כיוון שהוא היה טוב יותר בכ-10 אחוז יחסית לשלכם.

RH: That's right.

ריד: נכון.

CA: Was that a good decision? Would you do that again?

כריס: האם היתה זו החלטה נכונה? האם תחזרו על זה?

RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007.

ריד: כן, זה היה סופר-מלהיב בזמנו, זה היה בסביבות 2007.

But you know, we haven't done it again.

אבל אתה יודע, לא חזרנו על זה.

So clearly, it's a very specialized tool.

אז בבירור, זהו כלי מאד מיוחד.

And so think of that as a lucky break of good timing,

התייחס לזה כאל הפסקה ברת-מזל בתזמון טוב,

rather than a general framework.

ולא כעל מסגרת פעולה כללית.

So what we've done is invest a lot on the algorithms,

אז מה שעשינו הוא להשקיע הרבה באלגוריתמים,

so that we feature the right content to the right people

כדי שנוכל להציע את התוכן הנכון לאדם הנכון

and try to make it fun and easy to explore.

ולנסות להפוך את החיפוש בתוכן למהנה וקל.

CA: And you made this, what seems like a really interesting shift,

כריס: וגם עשיתם עוד מהפך שנראה ממש מעניין,

a few years ago.

לפני מספר שנים.

You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think?

נהגתם לשאול אנשים, "הנה 10 סרטים. מה אתם חושבים?

Which ones of these are your best movies?"

אילו מהם הם הטובים ביותר בעיניכם?"

And then tried to match those movies with recommendations for what was coming.

ואז ניסיתם להתאים את הסרטים האלה להמלצות על סרטים שעומדים להגיע.

And then you changed away from that.

ואחר כך שיניתם וביטלתם את זה.

Talk about that.

ספר לנו על כך.

RH: Sure.

ריד: אין בעיה.

Everyone would rate "Schindler's List" five stars,

כל אחד ידרג את "רשימת שינדלר" בחמישה כוכבים,

and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars.

ואז ייתן שלושה כוכבים לסרט "המהפך" של אדם סנדלר.

But, in fact, when you looked at what they watched,

אבל למעשה, כשבחנת במה הם צפו,

it was almost always Adam Sandler.

זה בדרך כלל היה אדם סנדלר.

And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality,

ומה שקורה, כשאנו מדרגים ואנחנו במודעות עליונה לאיכות,

that's sort of our aspirational self.

זה כאילו האני שלנו ששואף לנשגב.

And it works out much better to please people

אבל זה מצליח הרבה יותר טוב לספק את רצונם של אנשים

to look at the actual choices that they make,

אם מסתכלים על הבחירות שהם עושים באופן מעשי,

their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures.

העדפותיהם שמתגלות על פי המידה בה הם מתענגים על ההנאות הפשוטות.

CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this,

כריס: או קיי, אני רוצה לשוחח במשך כמה דקות על זה,

because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix,

כי נראה לי שזה עניין גדול בחשיבותו, לא רק עבור נטפליקס,

for the internet as a whole.

עבור האינטרנט בכללותו.

The difference between aspirational values

ההבדל שבין הערכים אליהם אנו שואפים

and revealed values.

לבין הערכים הנחשפים.

You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said,

אתם, באופן מבריק, לא נתתם תשומת לב רבה מדי למה שאנשים אמרו,

you watched what they did, and then found the stuff that,

בחנתם מה הם עשו, ואז מצאתם את החומר שגרם לאמירה כמו:

"Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes,

"וואו, גדול, לא ידעתי שאהנה מתכנית שעוסקת במתכונים נוראיים,

called 'Nailed It!'"

שנקראת 'הצלחתי!'"

RH: Called "Nailed It!" Right.

ריד: שנקראת "הצלחתי!", נכון.

CA: It's hilarious. I would never have even thought of that.

כריס: היא משעשעת. מעולם לא הייתי אפילו חושב עליה.

But aren't there risks with this,

אבל האם אין בכך סיכונים,

if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?

אם הגישה הזו של ללכת-רק-עם-הערכים-הגלויים נלקחת רחוק מדי?

RH: Well, we get a lot of joy from making people happy,

ריד: אנחנו מאד נהנים מכך שאנו משמחים אנשים,

Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!"

לפעמים אתה רוצה רק להירגע ולצפות בתכנית כמו "הצלחתי!"

And it's fun, and it's not stressful.

והיא תכנית של כייף שלא גורמת כל מתח.

Other times, people want to watch very intensive film.

בפעמים אחרות אנשים רוצים לצפות בסרטים עתירי תוכן.

"Mudbound" was Oscar-nominated,

"פרחים בבוץ" היה מועמד לאוסקר,

it's a great, very intensive film.

זה סרט נהדר מלא תוכן.

And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound,"

ואתה יודע, היו לנו מעל 20 מיליון שעות של צפייה ב"פרחים בבוץ",

which is dramatically bigger than it would have been in the theaters

שזה משמעותית הרבה יותר ממה שהיה לו בבתי הקולנוע

or any other distribution.

או בכל דרך הפצה אחרת.

And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli.

וכך, יש לנו גם כמה סוכריות, אבל יש לנו גם הרבה ברוקולי.

And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet.

ואתה יודע, אם יש לך תערובת טובה, אתה מקבל דיאטת בריאות.

CA: But -- yes, indeed.

כריס: אבל -- כן, נכון.

But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli

אבל האם אין האלגוריתמים נוטים להרחיק אותך מהברוקולי

and towards the candy,

ולכוון אל הסוכריות,

if you're not careful?

אם אתה לא זהיר?

We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms

היתה לנו הרצאה לא מזמן, על כך שביו-טיוב, נוטים האלגוריתמים,

tend to, just by actually being smarter,

רק מכך שהם חכמים יותר,

tend to drive people towards more radical or specific content.

להפנות אנשים לתוכן שהוא יותר קיצוני או ספציפי.

It'd be easy to imagine that Netflix algorithms,

זה יהיה סביר להניח שהאלגוריתמים של נטפליקס,

just going on revealed values, would gradually --

שמתבססים רק על ערכים גלויים, יביאו בהדרגה --

RH: Right, get too base --

ריד: נכון, יהפכו מוטים מדי --

CA: We'd all be watching violent pornography or something.

כריס: כולנו עשויים לצפות בפורנו אלים או משהו דומה.

Or some people would, you know.

או חלק מהאנשים עשויים, אתה יודע.

But, how --

אבל, איך --

(Laughter)

(צחוק)

Not me!

לא אני!

I'm the child of a missionary, I don't even think about these things.

אני הילד מהמיסיון, אני לא חושב אפילו על הדברים האלה.

But --

אבל --

(Laughter)

(צחוק)

But I mean, it's possible, right?

אבל, זה אפשרי, נכון?

RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms.

ריד: באופן מעשי, אתה צודק שבלתי אפשרי לסמוך רק על אלגוריתמים.

It's a mix of judgment and what we carry,

זה תמהיל של שיפוט ומה שיש לך,

and we're a curated service

ואנחנו שירות שרוכש ואוצֵר תוכן

versus a platform like Facebook and YouTube,

לעומת פלטפורמות כמו פייסבוק ויו-טיוב,

so we have an easier set of issues,

לכן יש לנו סוגיות קלות יותר,

which is: What are these great films and series that we acquire?

שהן: מה הם הסרטים והסדרות הנהדרים שאנו רוכשים?

But then within that, the algorithm is a tool.

ואז בתוך המרחב הזה, האלגוריתם משמש ככלי.

CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters.

כריס: אבל איך -- ג'והן דור בדיוק הרצה על הנושא של איך מודדים מה חשוב.

As a business, what matters, I presume,

כעסק, מה שחשוב, אני מניח,

is fundamentally just growing subscribers.

הוא רק לגדול במספר המנויים.

I mean, that's your unique advantage.

כלומר, זהו היתרון הייחודי שלכם.

Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix,

האם הצמיחה במנויים נגרמת רק ע"י הגדלת זמן הצפייה שלהם בנטפליקס,

that is what will make them re-subscribe?

זה מה שגורם להם לחדש את המנוי?

Or is it even more about having shows

או שזה נגרם אפילו יותר הודות לתכניות

that might not have been so much time

שלא עשויות לדרוש צפייה כה ממושכת

as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever?

כמו צפייה בעונה שלמה של "הצלחתי!" או דומה לה,

But just get into them more; they just think,

אבל שגורמות רק להכנס אליהן יותר. הם רק חושבים,

"That was nourishing, that was extraordinary,

"זה היה מַפרה, זה היה יוצא דופן,

I'm so glad I watched that with my family."

אני כל כך שמח שצפיתי בזה עם המשפחה שלי."

Isn't there a version of the business model

האם אין כל מודל עסקי

that would be less content but more awesome content,

שהוא לא תלוי תוכן כשלעצמו, אלא מתבסס יותר על תוכן מצויין,

possibly even more uplifting content?

אולי אפילו בתוכן יותר נשגב?

ריד: אנשים אכן בוחרים בתוכן הנשגב הזה.

RH: And people choose that uplifting content.

I think you're right, which is, when people talk about Netflix,

אני חושב שאתה צודק, כלומר, כאשר אנשים מדברים על נטפליקס,

they talk about the shows that move them:

הם מדברים על התכניות שעושות להם משהו:

"13 Reasons Why" or "The Crown."

"13 סיבות למה" או "הכתר".

And that is way disproportionate and positive impact,

וזוהי השפעה מאד חסרת-פרופורציה וחיובית,

even for the subscriber growth that you talked about

אפילו ביחס לצמיחה במנויים שהזכרת

is those couple big, memorable shows.

שנגרמה הודות לשתי התכניות הנהדרות והבלתי נשכחות האלה.

But what we want to do is offer a variety.

אבל מה שאנו רוצים לעשות הוא להציע מגוון.

You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it;

אתה לא רוצה לצפות באותו הדבר בכל ערב, לא משנה כמה אתה אוהב את זה,

you want to try different things.

אתה רוצה לנסות דברים שונים.

And what we haven't seen is this, say,

ומה שלא ראינו שקורה, אגב,

race to the bottom of your violent pornography kind of examples.

הוא נהירה לתחתית הזאת, כמו הדוגמה שציינת של פורונוגרפיה אלימה.

Instead, we've seen great viewing across a whole range --

במקום זאת, ראינו צפייה מרובה לרוחב כל הטווח --

"Black Mirror" -- we're filming season five now.

"מראה שחורה" -- אנו מצלמים את העונה החמישית כרגע --

And that was a struggling show when it was only in the BBC.

וזאת היא סדרה שנלחמה על חייה כאשר הוקרנה רק בבי. בי. סי.

And with the distribution of on-demand,

והודות להפצה של וידאו על-פי-דרישה,

you can make these much bigger shows.

ניתן להפיק את התכניות הגדולות בהרבה האלה.

CA: You're telling me humans can get addicted

כריס: מה שאתה אומר לי, זה שמי שיכולים להתמכר

by their angels as well as their demons.

אלו גם המלאכים שבתוכנו וגם השדים שלנו.

RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms,

ריד: כן, ושוב, אנו מנסים לא לחשוב על כך במונחים של התמכרות,

we think about it as, you know:

אנחנו חושבים על כך באופן הזה:

What are you going to do with your time and when you want to relax?

מה אתה הולך לעשות בזמן החופשי שלך ומתי אתה רוצה להירגע?

You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube,

אתה יכול לצפות בשידורי טלוויזיה, אתה יכול לשחק משחקי וידאו, לצפות ביו-טיוב,

or you can watch Netflix.

או לצפות בנטפליקס.

And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods,

ואם נהיה כה טובים כפי שאנו יכולים להיות, ויש לנו מענה למגוון של מצבי-רוח,

then more often, people will choose us.

אז לעתים קרובות יותר אנשים יבחרו בנו.

CA: But you have people in the organization

כריס: אבל יש לכם אנשים בארגון

who are looking regularly at the actual impacts

שבוחנים בקביעות את ההשפעות המעשיות

of these brilliant algorithms that you've created.

של האלגוריתמים המבריקים האלה שיצרתם.

Just for reality check, just,

רק כדי לבדוק מה קורה במציאות:

"Are we sure that this is the direction we want to go?"

"האם אנחנו בטוחים שזה הכיוון אליו אנו רוצים ללכת?"

RH: You know, I think we learn.

ריד: אתה יודע, אני חושב שאנחנו לומדים.

And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool."

ואתה חייב להיות צנוע ולאמר משהו כמו: "תראו, אין כלי מושלם."

האלגוריתם הוא חלק אחד, יש את הדרך בה אנו מפיקים את התוכן,

The algorithm’s one part, the way we commission the content,

our relationships with societies.

היחסים שלנו עם קהילות.

So there's a lot of ways that we have to look at it.

אז יש דרכים רבות להסתכל על זה.

So if you get too stuck in "Let's just increase viewing"

אם אתה תקוע עם: "בואו רק נעלה את אחוזי הצפייה"

or "Just increase subscribers,"

או: "רק נעלה את מספר המנויים",

you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be.

אז אין לך הרבה סיכוי לצמוח ולהיות אותה חברה גדולה שאתה רוצה להיות.

So think of it as this multiple measures of success.

צריך להתייחס לזה כאל מדדים שונים להצלחה.

CA: So, speaking of algorithms that have raised questions:

כריס: אז אם כבר מדברים על אלגוריתמים שעוררו שאלות:

אתה היית בחבר המנהלים של פייסבוק,

You were on the board of Facebook,

and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him.

ואני חושב שמרק צוקרברג -- אתה עשית קצת חונכות עבורו.

What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know?

מה אנו צריכים לדעת על מרק צוקרברג שאנשים לא יודעים?

RH: Well, many of you know him or have seen him.

ריד: טוב, רבים מכם מכירים אותו או ראו אותו.

I mean, he's a fantastic human being.

הוא בן אדם נהדר.

באמת מהמעלה הראשונה.

Really first-class.

And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook,

והרשתות החברתיות -- הפלטפורמות האלה, אם זו יו-טיוב או פייסבוק,

are clearly trying to grow up quickly.

בבירור מנסות לצמוח מהר.

And we see that with all new technologies.

ואנו רואים שעם כל הטכנולוגיות החדשות האלה,

I mean, yesterday we were talking about printed DNA,

למשל, אתמול דיברנו על הדפסת די. אנ. איי,

and it's like: could be fantastic or could be horrific.

הן יכולות להיות מדהימות או יכולות להיות מחרידות.

And you know, all new technologies --

ואתה יודע, כל טכנולוגיה חדשה --

when television was first popular in the 1960s in the US,

כאשר הטלוויזיה הפכה פופולארית בארה"ב בשנות ה-60,

it was called a "vast wasteland,"

כינו אותה "ארץ שממה ענקית",

and that television was going to rot the minds of everybody.

ואמרו שהטלוויזיה הולכת להרקיב את מחותיהם של כולם.

It turns out everybody's minds were fine.

הסתבר שהמוחות של כולם נשארו בסדר גמור.

And there were some adjustments,

ונעשו מספר התאמות,

but think of it as -- or, I think of it as --

אבל חשוב על זה כך -- או, אני חושב על זה כך --

all new technologies have pros and cons.

לכל טכנולוגיה חדשה יש יתרונות וחסרונות.

And in social, we're just figuring that out.

ועם הרשתות החברתיות, אנחנו רק בתהליך הגדרתם.

CA: How much of a priority is it for the board of Facebook

כריס: עד כמה זה בראש מעייניו של חבר המנהלים של פייסבוק

to really address some of the issues?

לענות באמת על חלק מהסוגיות האלה?

Or is the belief that, actually,

או שהמחשבה שם היא למעשה,

the company has been completely unfairly criticized?

שהביקורת על החברה היתה לגמרי לא מוצדקת?

RH: Oh, it's not completely unfairly.

ריד: הו, זה לא לגמרי בלתי מוצדק.

And Mark's leading the charge on fixing Facebook.

ומַרק מוביל את המהלך לתיקון פייסבוק.

And he's very passionate about that.

והוא מאד מלא התלהבות לגבי זה.

CA: Reed, I want to look at another passion of yours.

כריס: ריד, אני רוצה לדבר על תשוקה אחרת שלך.

I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire,

עשית נפלאות עם נטפליקס, אתה מיליארדר,

and you spend a lot of time and indeed, money, on education.

ואתה מקדיש הרבה מזמנך ומכספך לטובת חינוך.

RH: Yep.

ריד: אכן.

CA: Why is this a passion, and what are you doing about it?

כריס: מדוע זו תשוקה שלך, ומה אתה עושה לגבי זה?

ריד: כמובן. מיד אחרי האוניברסיטה, הייתי מורה למתמטיקה בבי"ס תיכון.

RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher.

So when I later went into business and became a philanthropist,

וכך, כשמאוחר יותר פניתי לעסקים ונעשיתי תורם של כספים,

I think I gravitated towards education

כנראה שנטיתי לכיוון החינוך

and trying to make a difference there.

בנסיון ליצור שם שינוי.

הדבר העיקרי בו הבחנתי הוא,

And the main thing I noticed is, you know,

educators want to work with other great educators

שמחנכים מעדיפים לעבוד עם מחנכים גדולים אחרים

and to create many unique environments for kids.

וליצור סביבות ייחודיות רבות עבור ילדים.

And we need a lot more variety in the system

אנו זקוקים למגוון הרבה יותר גדול במערכת

than we have,

ממה שיש לנו,

and a lot more educator-centric organizations.

ולהרבה יותר ארגונים שמתרכזים בחינוך.

And so the tricky thing is, right now in the US,

והדבר הבעייתי הוא, שבארה"ב בימינו,

most schools are run by a local school board.

רוב בתי הספר מנוהלים ע"י הנהלה מקומית.

והיא צריכה לענות על כל הצרכים של הקהילה,

And it has to meet all needs in the community,

ולמעשה, מה שאנו זקוקים לו זה הרבה יותר מגוון.

and, in fact, what we need is a lot more variety.

So in the US there's a form of public school

בארה"ב ישנו סוג של בתי ספר ציבוריים

called charter public schools, that are run by nonprofits.

שנקראים בתי-ספר ציבוריים עצמאיים, שמנוהלים ע"י מוסדות ללא כוונת רווח.

And that's the big emphasis for me,

וזהו הדגש העיקרי עבורי,

is if you can have schools run by nonprofits,

כיוון שבתי ספר שמנוהלים ע"י מלכ"רים

they are more mission-focused, they support the educators well.

הם יותר ממוקדי-מטרה, הם תומכים במחנכים בצורה טובה.

I'm on the board of KIPP charter schools,

אני בחבר המנהלים של רשת בתי הספר העצמאיים KIPP,

which is one of the larger networks.

שהיא אחת הרשתות הגדולות יותר.

And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education.

ואתה יודע, מדובר ב-30,000 ילדים בשנה שמקבלים חינוך אשר מאד מעודד ללמוד.

CA: Paint me a picture of what a school should look like.

כריס: צייר לי תמונה של איך צריך בית-ספר להיראות.

ריד: זה תלוי בילד.

RH: It depends on the kid.

Think about it as: with multiple kids, there's all different needs

חשוב על זה כך: עם ריבוי של ילדים, יש צרכים שונים

that need to be met,

שיש לענות עליהם,

so there's not any one model.

כך שאין דגם יחיד.

ואתה רוצה להיות מסוגל לבחור,

And you want to be able to choose,

depending on your kid and what you think they need.

בהתאם לילדיך ולמה שאתה חושב שהם זקוקים לו.

אבל הם צריכים להיות מבוססים על מחנכים ומעוררי סקרנות ומעודדים ללמוד

But they should be very educator-centric and curious and stimulating

and all of those things.

ודברים מהסוג הזה.

And this whole idea of 30 kids in fifth grade,

וכל הרעיון הזה של 30 ילדים בכתה ה',

all learning the same thing at the same time,

כולם לומדים את אותו הדבר באותו הזמן,

זה בבירור מן נסיגה תעשייתית.

you know, is clearly an industrial throwback.

אבל כדי לשנות את זה, בהינתן מבנה הממשל הנוכחי,

But changing that, given the current government structure,

is super hard.

זה קשה ביותר.

But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds,

אבל מה שבתי-הספר החדשניים האלה, ללא כוונת רווח, עושים

הוא למתוח את הגבולות כדי לתת לילדים לנסות דברים חדשים.

letting kids try new things.

And so think of it as the governance reform,

כך שניתן לחשוב על זה כעל רפורמה ממשלתית,

that is, the nonprofit,

כלומר הנהול ללא כוונת רווח,

to allow the educational changes.

שמאפשרת שינויים חינוכיים.

CA: And sometimes the criticism is put that charter schools,

כריס: לפעמים ישנה ביקורת על כך שבתי הספר העצמאיים,

intentionally or unintentionally,

בכוונה או שלא בכוונה,

גוזלים משאבים ממערכת בתי הספר הצבוריים.

suck resources away from the public school system.

Should we be concerned about that?

האם אנו צריכים להיות מוטרדים מזה?

RH: Well, they are public schools.

ריד: ובכן, הם עצמם בתי-ספר ציבוריים.

I mean, there's these multiple types of public schools.

כלומר, ישנם סוגים שונים של בתי ספר צבוריים.

ואם אתה מסתכל על העצמאיים כמכלול,

And if you look at charters as a whole,

they serve low-income kids.

הם משרתים ילדים מעוטי-הכנסה.

Because if high-income kids get in trouble,

כי אם ילדים מבתים עם הכנסה גבוהה נכנסים לצרות,

the parents will send them to a private school

ההורים ישלחו אותם לבית-ספר פרטי

or they move neighborhoods.

או שהם יעברו לסביבת מגורים אחרת.

And low-income families generally don't have those choices.

ולמשפחות מעוטות-הכנסה אין בדרך כלל את הברירות האלה.

כמו ברשת KIPP -- יש בה 80 אחוז ילדים מעוטי-יכולת, עם ארוחות חינם או מסובסדות.

Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch.

ואחוזי הקבלה לאוניברסיטה של בוגרי KIPP הם נהדרים.

And the college admissions for KIPP is fantastic.

CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago,

כריס: ריד, הצטרפת למיזם "התחייבות הנתינה" לפני מספר שנים,

you're committed to giving away more than half of your fortune

אתה מחוייב לתרום יותר ממחצית הונך

עוד בחייך.

during your lifetime.

Can I cheekily ask how much you've invested in education

האם אני יכול לשאול בעדינות כמה השקעת בחינוך

in the last few years?

בשנים האחרונות?

RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds,

ריד: מדובר בכמה מאות מיליונים, אני לא יודע בדיוק כמה מאות,

but we're continuing to invest and --

אבל אנחנו ממשיכים להשקיע ו --

(Applause)

(מחיאות כפיים)

תודה רבה לכולכם --

thank you all --

(מחיאות כפיים)

(Applause)

You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time,

אתה יודע, בכנות, במשך זמן לא-ארוך ניסיתי להיות פוליטיקאי במשרה מלאה,

working for John Doerr.

כשעבדתי עבור ג'והן דור.

And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics.

ולמרות שאהבתי לעבוד בשביל ג'והן, לא פרחתי בפוליטיקה.

I love business, I love competing.

אני אוהב עסקים, אני אוהב תחרות.

I love going up against Disney and HBO.

אני אוהב ללכת נגד דיסני ו-HBO.

(Laughter)

(צחוק)

That's what gets me going.

זה מה שמניע אותי.

ועכשיו אני עושה את זה באמת כדי להגדיל את ערכה של נטפליקס,

And now I do that to really increase Netflix's value,

which allows me to write more checks to schools.

מה שמאפשר לי לכתוב עוד המחאות לבתי ספר.

ולכן לעת עתה, אלה חיים מושלמים.

And so for now, it's the perfect life.

CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives

כריס: ריד, אתה בן-אדם יוצא מן הכלל, אתה שינית את חיי כולנו

and the lives of many kids.

ואת חייהם של ילדים רבים.

Thank you so much for coming to TED.

תודה רבה מאד על שהגעת ל-TED.

(Applause)

(מחיאות כפיים)