A guide to collaborative leadership | Lorna Davis

Translator: Ivana Korom Reviewer: Krystian Aparta

Vertaald door: Ruth Compernol

It was a fantastic new pink suit

Het was een fantastisch nieuw roze maatpak

with big buttons and shoulder pads.

met grote knopen en schoudervullingen.

It was 1997,

Het was 1997

and I was the new boss of Griffin's Foods,

en ik was de nieuwe baas van Griffin's Foods,

an iconic cookie and snacks company in New Zealand.

een iconisch bedrijf van koekjes en snacks in Nieuw-Zeeland.

It was my first time as the leader of a company,

Het was de eerste keer dat ik een bedrijf leidde

and I was on the stage to give a big speech

en ik stond op een podium om een grote speech te geven

about our ambitious new goals.

over onze ambitieuze nieuwe doelen.

I knew exactly what my call to action was,

Ik wist precies wat mijn 'call to action' was:

which was "One in every four times a Kiwi eats a snack,

een van de vier snacks die een Nieuw-Zeelander eet,

it will be one of ours."

zal een snack van ons zijn.

I emphasized that we knew how to measure our results

Ik benadrukte dat we wisten hoe we onze resultaten konden meten

and that our future was in our control.

en dat onze toekomst in onze handen lag.

Embarrassingly enough,

Gênant genoeg

I finished up with "If not this, what?

eindigde ik mijn speech met: "If not this, what?

If not us, who?

If not us, who?

And if not now, when?"

And if not now, when?"

I got this huge round of applause

Ik kreeg een daverend applaus

and I was really, really pleased with myself.

en was erg opgezet met mezelf.

I wanted so much to be a good leader.

Ik wou zo graag een goede leider zijn.

I wanted to be followed by a devoted team,

Ik wou gevolgd worden door een toegewijd team

I wanted to be right.

en ik wou gelijk krijgen.

In short, I wanted to be a hero.

Kort samengevat: ik wou een held zijn.

A hero selling chips and biscuits in a pink suit.

Een held die chips en koekjes verkoopt in een roze maatpak.

(Laughter)

(Gelach)

What happened after that speech?

Wat gebeurde er na die speech?

Nothing.

Niets.

All of that applause did not lead to action.

Al dat applaus leidde niet tot actie.

Nothing changed.

Er veranderde niets.

Not because they didn't like me or the message.

Niet omdat ze een hekel hadden aan mij of aan mijn boodschap.

The problem was that no one knew what they were expected to do.

Het probleem was dat niemand wist wat er van hen werd verwacht.

And most importantly,

En nog belangrijker:

they didn't know that I needed them.

ze wisten niet dat ik hen nodig had.

Now, you may think that this is a classic hero speech,

Nu denk je misschien: weer zo'n typische heldenspeech

where I'm going to tell you that I overcame that obstacle and triumphed.

waarin ik jullie vertel hoe ik obstakels overwon en triomfeerde.

Actually, I'm going to tell you

Maar ik zal jullie integendeel vertellen

that in a world as complex and interconnected

dat in een complexe en onderling verbonden wereld

as the one we live in,

als de onze,

the idea that one person has the answer is ludicrous.

het idee dat één iemand het antwoord heeft, belachelijk is.

It's not only ineffective, it's dangerous,

Niet enkel werkt het niet, het is ook gevaarlijk.

because it leads us to believe that it's been solved by that hero,

Want het doet ons geloven dat de held het probleem oplost

and we have no role.

en dat we zelf geen rol spelen.

We don't need heroes.

We hebben geen helden nodig,

We need radical interdependence,

maar wel radicale onderlinge afhankelijkheid.

which is just another way of saying we need each other.

Je zou ook kunnen zeggen dat we elkaar nodig hebben.

Even though other people can be really difficult, sometimes.

Ook al kunnen anderen soms heel moeilijk zijn.

I spent decades trying to work out how to be a good leader.

Ik heb decennialang proberen te achterhalen hoe je een goede leider wordt.

I've lived in seven countries and five continents.

Ik heb in zeven landen en op vijf continenten gewoond.

And in recent years,

Sinds een paar jaar breng ik veel tijd door met de B Corp-community,

I've spent a lot of time with the B Corp community,

originally as a corporate participant

aanvankelijk als werknemer

and more recently as an ambassador.

en sinds kort als ambassadeur.

Now, B Corps are a group of companies

B Corp is een groep bedrijven

who believe in business as a force for good.

die geloven in ondernemen als een positieve kracht.

There's a tough certification with about 250 questions

De certificatie is streng, met ongeveer 250 vragen

about your social and environmental performance.

over je prestaties op sociaal en ecologisch vlak.

You must legally declare your intention

Je moet wettelijk vastleggen dat je van plan bent

to serve the community as well as your shareholders

om zowel de gemeenschap als de aandeelhouders te dienen

and you must sign the declaration of interdependence.

en je moet een verklaring van wederzijdse afhankelijkheid ondertekenen.

Now one of the things that inspires me the most

Een van de dingen die mij het meest inspireert

about the companies in this movement

in de bedrijven van deze beweging

is that they see themselves as part of a whole system.

is dat ze zichzelf zien als deel van een groter systeem.

It's sort of as if they imagine themselves on a big, flowing river of activity,

Alsof ze zichzelf zien op een grote rivier van activiteit,

where, if they are, for example, soft drinks manufacturers,

waar bijvoorbeeld producenten van frisdrank

they understand that upstream from them,

begrijpen dat we aan het begin van de rivier

there's water and sugar,

water en suiker vinden

and farmers that grow that sugar,

en boeren die de suiker telen,

and plastic and metal and glass,

en plastic, metaal en glas,

all of which flows into this thing

die allemaal samenvloeien tot dat ene ding

that we call a company which has financial results.

dat we een bedrijf noemen, met financiële resultaten.

And the flowing continues with consequences.

De rivier stroomt ook verder, en dat heeft gevolgen.

Some of them intended,

Sommige daarvan zijn gewild,

like refreshment and hydration,

zoals verfrissing en hydratatie,

and some unintended,

en sommige ongewild,

like garbage and obesity.

zoals afval en zwaarlijvigheid.

Spending time with leaders in this space

Tijd doorbrengen met deze leiders

has led me to see that true collaboration is possible,

heeft me doen inzien dat echte samenwerking mogelijk is,

but it's subtle and it's complex.

maar het is subtiel en complex.

And the leaders in this space are doing a few things very differently

En de leiders in deze community pakken sommige dingen heel anders aan

from traditional heroic leaders.

dan de traditionele heroïsche leiders.

They set goals differently,

Ze bepalen hun doelen anders,

they announce those goals differently

ze kondigen hun doelen anders aan

and they have a very different relationship with other people.

en ze hebben een heel andere relatie met anderen.

Let's begin with the first difference.

Laten we beginnen met het eerste verschil.

A hero sets a goal that can be individually delivered

Een held bepaalt een doel dat individueel kan worden bereikt

and neatly measured.

en mooi kan worden gemeten.

You can recognize a heroic goal --

Je kan een heroïsch doel herkennen

they use terms like "revenue" and "market share"

aan termen als 'inkomsten' en 'marktaandeel'

and are often competitive.

en vaak zijn ze competitief.

I mean, remember pink-suit day?

Denk aan het roze maatpak.

Interdependent leaders, on the other hand,

Wederzijds afhankelijke leiders echter

start with a goal that's really important,

beginnen met een doel dat heel belangrijk is,

but is actually impossible to achieve by one company or one person alone.

maar onmogelijk te bereiken door één bedrijf of persoon.

I want to give you an example from the clothing industry,

Ik geef jullie een voorbeeld uit de kledingindustrie,

which produces 92 million tons of waste a year.

die jaarlijks 92 miljoen ton afval produceert.

Patagonia and Eileen Fisher are clothing manufacturers,

Patagonia en Eileen Fisher zijn kledingfabrikanten,

both of them B Corps,

allebei B Corps

both of them deeply committed to reducing waste.

en allebei zeer begaan met afvalreductie.

They don't see that their responsibility ends

Voor hen eindigt hun verantwoordelijkheid niet

when a customer buys their clothes.

wanneer een klant hun kledij koopt.

Patagonia encourages you not to buy new clothes from them,

Patagonia moedigt je aan om geen nieuwe kledij van hen te kopen,

and will repair your old clothes for free.

en herstelt je oude kledij gratis.

Eileen Fisher will pay you when you bring back your clothes,

Eileen Fisher betaalt je als je kledij terugbrengt

and either sell them on or turn them into other clothes.

en verkoopt deze door of maakt er nieuwe kledij van.

While these two companies are competitive in some ways,

Hoewel beide bedrijven competitief zijn op sommige vlakken,

they work together and with others in the industry

werken ze samen met elkaar en met andere bedrijven

to solve shared problems.

om gedeelde problemen op te lossen.

They take responsibility for things that happen upstream as well.

Ze nemen ook verantwoordelijkheid voor wat elders in het proces gebeurt.

Around the world,

Wereldwijd werken zo'n 300 miljoen mensen van thuis uit in deze industrie,

there are around 300 million people who work from home in this industry,

most of them women,

de meesten van hen zijn vrouwen,

many of them in very difficult circumstances

velen van hen werken in zeer moeilijke omstandigheden

with poor lighting,

met slechte verlichting,

sewing on buttons and doing detailed stitching.

terwijl ze knopen en gedetailleerd stiksel aanbrengen.

Until 2014, there was no protection for these workers.

Tot 2014 was er geen bescherming voor deze werkers.

A group of companies got together with a not-for-profit called Nest

Een groep bedrijven kwam samen met non-profitorganisatie Nest

to create a set of standards

om een reeks richtlijnen te bepalen

that's now been adopted by the whole industry.

die nu aanvaard zijn door de hele industrie.

Once you've seen problems like this, you can't unsee them,

Eens je dergelijke problemen hebt gezien, vergeet je ze nooit meer,

so you have to ask others to help you to solve them.

dus vraag je anderen om samen naar oplossingen te zoeken.

These folks take interdependence as a given,

Zij vinden wederzijdse afhankelijkheid vanzelfsprekend

and said to me,

en zeiden me:

"We don't compete on human rights."

"Wat mensenrechten betreft is er geen competitie."

The second big difference for collaborators

Het tweede grote verschil voor dit soort partners

is their willingness to declare their goals before they have a plan.

is hun bereidheid om doelen te verwoorden nog voor ze een plan hebben.

Now the hero only reveals their carefully crafted goal

Helden maken enkel weloverwogen doelen kenbaar

when the path to achieve it is clear.

als ze weten welke weg ze zullen volgen.

In fact, the role of the hero announcement is to set the stage for the big win.

De aankondiging van een held bereidt het publiek voor op de grote overwinning.

Hero announcements are full of triumph.

Hun aankondigingen zijn vol triomf.

Interdependent leaders, on the other hand,

Wederzijds afhankelijke leiders echter,

want other people to help them,

willen dat anderen hen helpen,

so their announcements are often an invitation for co-creation,

dus hun aankondigingen zijn vaak een uitnodiging tot co-creatie

and sometimes, they're a call for help.

en soms een vraag om hulp.

At the North American division of the French food company Danone,

In de Noord-Amerikaanse vestiging van het Franse voedingsbedrijf Danone,

I announced that we wanted to become a B Corp.

kondigde ik aan dat we een B Corp wilden worden.

And unlike pink-suit day,

En anders dan vroeger,

I had no plan to get there.

had ik geen plan om dat doel te bereiken.

I remember the day really clearly.

Ik herinner mij die dag nog heel goed.

Everybody in the room gasped,

Iedereen in de ruimte hapte naar adem,

because they knew we didn't have a plan.

omdat ze wisten dat we geen plan hadden.

But they also knew that we had seen our role

Maar ze begrepen ook dat we ons aandeel kenden

in the river that is the food system,

in de rivier van het voedingssysteem

and we wanted to make a change.

en dat we klaar waren voor verandering.

Making that declaration without a plan

Zo'n aankondiging doen zonder een plan te hebben,

meant that so many young people in our company

zorgde ervoor dat veel jonge mensen in ons bedrijf

stepped up to help us,

spontaan hun hulp aanboden

and B Corps around us all rallied around.

en andere B Corps rond ons deden hetzelfde.

And the day we became a B Corp

En de dag waarop we een B Corp werden,

wasn't just a self-congratulatory moment of a hero company --

klopten we onszelf niet zelfgenoegzaam op de borst als een held,

it was more like a community celebration.

het was meer iets om als community te vieren.

Now when you gave goals that you can't achieve alone,

Als je doelen hebt die je niet alleen kan bereiken

and you've told everyone about them,

en je hebt iedereen erover verteld,

inevitably, you'll end up at the third big difference,

dan kom je onvermijdelijk terecht bij het derde grote verschil,

which is how you see other people,

namelijk: hoe je anderen ziet,

inside your company and outside.

zowel binnen als buiten je bedrijf.

Heroes see everyone as a competitor or a follower.

Helden zien iedereen als een tegenstander of een volger.

Heroes don't want input,

Helden willen geen input,

because they want to control everything because they want the credit.

ze willen controle over alles, zodat ze alle erkenning krijgen.

And you can see this in a typical hero meeting.

Dat kan je ook zien op een typische heldenvergadering.

Heroes like making speeches.

Helden speechen graag.

People lean back in their chairs,

De mensen in het publiek leunen achterover in hun stoel,

maybe impressed but not engaged.

misschien onder de indruk, maar zonder enige betrokkenheid.

Interdependent leaders, on the other hand,

Wederzijds afhankelijke leiders echter,

understand that they need other people.

begrijpen dat ze anderen nodig hebben.

They know that meetings are not just mindless calendar fillers.

Ze weten dat vergaderingen geen zinloze agendavulling zijn.

These are the most precious things you have.

Het zijn de meest waardevolle momenten die er zijn.

It's where people collaborate and communicate

Momenten waarop mensen samenwerken, communiceren

and share ideas.

en ideeën uitwisselen.

People lean forward in meetings like this,

Tijdens dit soort vergaderingen leunen mensen voorover

wondering where they might fit in.

en vragen ze zich af wat ze zelf kunnen doen.

When I was in Shanghai in China,

Toen ik in Shanghai zat, in China,

where I lived for six years, running the Kraft Foods business,

waar ik zes jaar woonde toen ik aan het hoofd van Kraft Foods stond,

selling, amongst other things, Oreo cookies,

en onder andere Oreo-koekjes verkocht,

we had a problem with hero culture.

hadden we een probleem met de heldencultuur.

We kept on launching new products that failed.

We bleven maar nieuwe producten lanceren die faalden.

And we would find out afterwards

En achteraf kwamen we te weten

that everyone in the company knew they were going to fail,

dat iedereen in het bedrijf wist dat ze zouden falen,

they just didn't feel free to tell us.

alleen durfden ze het niet te zeggen.

So we changed the way we ran our innovation and planning meetings

Dus veranderden we onze omgang met innovatie en vergaderingen

in two important ways.

op twee belangrijke manieren.

First of all, language went back to Chinese.

Ten eerste spraken we opnieuw Chinees.

Because even though everyone spoke great English,

Want ook al sprak iedereen goed Engels,

when I was in the room and the meeting was in English,

als ik aanwezig was en de meeting was in het Engels,

they focused on me.

focuste iedereen op mij.

And I was the foreigner, and I was the boss

En ik was de buitenlander en de baas

and I apparently had that intimidating hero look.

en blijkbaar zag ik er als een intimiderende held uit.

The second thing

Ten tweede

is we asked every single person in the meeting their opinion.

vroegen we alle aanwezigen om hun mening.

And our understanding of the subtleties of the differences

En ons begrip van de subtiele verschillen

between American taste and Chinese taste, in this case,

tussen de Amerikaanse en de Chinese smaak

really improved,

ging enorm vooruit

and our new product success rate radically turned around

en het succespercentage van nieuwe producten steeg enorm.

and we launched a lot of winners,

We lanceerden veel successen,

including the now famous green-tea-flavored Oreos.

zoals het nu overbekende Oreo-koekje met groene thee.

Hero culture sneaks in everywhere.

De heldencultuur sluipt overal binnen.

At Danone, we had a lot of great stuff happening

Bij Danone gebeurden veel fantastische dingen

in one part of the world,

in één deel van de wereld

and we wanted it to spread to another part of the world.

en we wilden dit ook naar andere delen van de wereld brengen.

But when you put a person in business gear

Maar plaats iemand in een professionele context

up in front of a group of people with PowerPoint,

en zet hem voor een groep met een PowerPoint,

they have the urge to become sort of heroic.

en hij gedraagt zich al snel als een held.

And they make everything look super shiny

Hij zorgt dat alles er perfect uitziet

and they don't tell the truth.

en zegt niet langer de waarheid.

And it's not compelling and it's not even interesting.

En het is niet meeslepend, het is niet eens interessant.

So, we changed it

Dus we pakten het anders aan

and we created these full-day marketplaces,

en creëerden een soort marktplaats voor een dag,

kind of like a big bazaar.

een soort grote bazaar.

And everybody was dressed up in costume,

En iedereen was verkleed,

some people a little, some people a lot.

sommigen wat meer dan anderen.

And sellers had to man their stalls

En de verkopers moesten in hun stalletje staan

and sell their ideas as persuasively as possible,

en hun ideeën verkopen, zo overtuigend mogelijk,

and people who were convinced bought them with fake check books.

en zij die overtuigd waren konden deze kopen met nepcheques.

Creating just a bit of silliness with the environment

Door wat speelsheid te creëren in de omgeving

and a hat or a scarf

met een hoed of een sjaal,

drops people's guard and causes ideas to spread like wildfire.

zijn mensen minder op hun hoede en verspreiden ideeën zich heel snel.

There's no recipe here,

Er is geen succesrecept,

but time together has to be carefully curated and created

maar de tijd die men samen doorbrengt,

moet aandachtig gecureerd en gecreëerd worden

so that people know that their time is valuable and important,

zodat mensen begrijpen dat hun tijd waardevol en belangrijk is,

and they can bring their best selves to the table.

en dat ze hun beste beentje kunnen voorzetten.

Hero culture is present right here in TED.

De heldencultuur is ook hier op TED aanwezig.

This whole process makes it look like I think I'm a hero.

Door de manier van doen lijkt het alsof ik van mezelf denk dat ik een held ben.

So just in case there's any doubt about the point that I'm trying to make,

Dus mocht er nog twijfel bestaan over het punt dat ik probeer te maken:

I want to apply these ideas

ik wil deze ideeën toepassen

in an area in which I have zero credibility

op een domein waarin ik geen enkele geloofwaardigheid heb

and zero experience.

en geen enkele ervaring.

I'm originally South African,

Ik ben van oorsprong Zuid-Afrikaans

and I'm deeply passionate about wildlife conservation,

en heb een diepe passie voor natuurbehoud,

most particularly rhinos.

vooral voor neushoorns.

Those majestic creatures with big horns.

Die majestueuze dieren met hun grote horens.

Every day, three rhinos are killed,

Elke dag worden drie neushoorns gedood,

because there are people who think that those horns are valuable,

omdat sommigen denken dat hun horens waardevol zijn,

even though they're just made of the same stuff

ook al bestaan ze uit hetzelfde materiaal

as hair and fingernails.

als haar en vingernagels.

It breaks my heart.

Dit breekt mijn hart.

Like all good recovering heroes,

Zoals elke herstellende ex-held,

I did everything I could to reduce this goal

deed ik alles wat ik kon om dit doel te beperken

to something that I could do by myself.

tot iets wat ik volledig zelf kon doen.

But clearly, stopping rhino poaching is a goal way too big for me.

Maar de neushoornjacht stoppen is een doel dat mijn krachten te boven gaat.

So I'm immediately in interdependence land.

Dus beland ik automatisch bij wederzijdse afhankelijkheid.

I'm declaring my goal on this stage.

Vandaag verklaar ik mijn doel op dit podium.

I found other people as passionate as I am

Ik heb anderen gevonden met evenveel passie als ik

and I've asked if I could join them.

en heb hen gevraagd of ik mee mocht doen.

And after today, there may be more.

Na vandaag zijn dat er misschien nog meer.

And we're now in the complex but inspiring process

Momenteel zitten we in het complexe maar inspirerende proces

of learning how to work together.

van het leren samenwerken.

My dream is that one day, someone will stand on this stage

Mijn droom is dat er ooit iemand op dit podium zal staan

and tell you how radical interdependence saved my beloved rhinos.

om te vertellen hoe radicale wederzijdse afhankelijkheid de neushoorn heeft gered.

Why does hero culture persist,

Waarom blijft de heldencultuur bestaan

and why don't we work together more?

en waarom werken we niet meer samen?

Well, I don't know why everyone else does it,

Ik weet niet waarom anderen het doen,

but I can tell you why I did it.

maar kan jullie wel mijn motieven verklappen.

Interdependence is a lot harder than being a hero.

Wederzijdse afhankelijkheid is veel moeilijker dan een held te zijn.

It requires us to be open and transparent and vulnerable,

Je moet je open, transparant en kwetsbaar opstellen

and that's not what traditional leaders have been trained to do.

en daarin worden traditionele leiders niet getraind.

I thought being a hero would keep me safe.

Ik dacht dat ik veilig zou zijn als held.

I thought that in the elevation

Door verheven te worden

and separation that comes from heroic leadership,

tot een heroïsche leider en door de afstand die je zo creëert,

that I would be untouchable.

dacht ik ongenaakbaar te worden.

This is an illusion.

Dit is een illusie.

The joy and success that comes from interdependence and vulnerability

Het plezier en succes van wederzijdse afhankelijkheid en kwetsbaarheid

is worth the effort and the risk.

zijn de moeite en het risico waard.

And if we're going to solve the challenges that the world is facing today,

En als we de uitdagingen willen oplossen waar we vandaag wereldwijd voor staan,

we have no alternative,

hebben we geen alternatief.

so we had better start getting good at it.

Dus we kunnen er maar beter goed in worden.

Thank you.

Bedankt.

(Applause)

(Applaus)