A guide to collaborative leadership | Lorna Davis

Translator: Ivana Korom Reviewer: Krystian Aparta

번역: Ahyoung Kim 검토: Jungmin Hwang

It was a fantastic new pink suit

아주 화려한 분홍색 수트였어요.

with big buttons and shoulder pads.

큰 단추와 어깨 패드도 있었죠.

It was 1997,

때는 1997년이었고,

and I was the new boss of Griffin's Foods,

저는 그리핀푸드의 새로운 사장이 되었습니다.

an iconic cookie and snacks company in New Zealand.

그리핀푸드는 뉴질랜드를 대표하는 쿠키 및 스낵 회사였어요.

It was my first time as the leader of a company,

회사를 이끄는 자리에 오른 것이 저에게는 처음이었고,

and I was on the stage to give a big speech

연설을 하고자 무대 위에 섰습니다.

about our ambitious new goals.

앞으로의 야심찬 목표에 대한 연설이었죠.

I knew exactly what my call to action was,

저는 무엇을 해야 할 지 정확히 알았습니다.

which was "One in every four times a Kiwi eats a snack,

"키위새가 간식을 먹을 때, 네 번 중 한 번은

it will be one of ours."

우리 제품을 먹게 될 것이다" 였죠.

I emphasized that we knew how to measure our results

저는 우리가 결과를 평가하는 방법을 알고 있다는 점,

and that our future was in our control.

그리고 우리의 미래는 우리의 손에 달려 있다는 점을 강조했습니다.

Embarrassingly enough,

정말 부끄럽게도,

I finished up with "If not this, what?

저는 이런 말로 연설을 마쳤죠. "이게 아니라면 뭐가 있나요?

If not us, who?

"우리가 아니면 누가 할까요?"

And if not now, when?"

"지금이 아니면 언제가 될까요?"

I got this huge round of applause

저는 박수갈채를 받았습니다

and I was really, really pleased with myself.

그리고 제 스스로 너무나도 만족스러웠습니다.

I wanted so much to be a good leader.

저는 정말 멋진 리더가 되고 싶었습니다.

I wanted to be followed by a devoted team,

헌신적인 팀들이 잘 따라와 주기를 바랬고

I wanted to be right.

제대로 일하고 싶었습니다.

In short, I wanted to be a hero.

한마디로, 저는 영웅이 되고 싶었던거죠.

A hero selling chips and biscuits in a pink suit.

분홍색 수트를 입고 칩과 비스킷을 파는 영웅 말이죠.

(Laughter)

(웃음)

What happened after that speech?

연설 후에 어떤 일이 일어났을까요?

Nothing.

아무일도 없었습니다.

All of that applause did not lead to action.

제가 받았던 박수갈채가 행동으로 이어지지 않았어요.

Nothing changed.

아무것도 변한 것이 없었습니다.

Not because they didn't like me or the message.

청중들이 저나 저의 메세지를 싫어했기 때문이 아니라,

The problem was that no one knew what they were expected to do.

어느 누구도 무엇을 해야 할 지 몰랐다는 것이 문제였습니다.

And most importantly,

무엇보다,

they didn't know that I needed them.

제가 그들을 필요로 한다는 사실을 그들은 몰랐습니다.

Now, you may think that this is a classic hero speech,

여러분은 이 강연이 전형적인 연설이라고 생각하실 수도 있겠네요.

where I'm going to tell you that I overcame that obstacle and triumphed.

장애물을 딛고 승리했다고 이야기하는 그런 연설 말입니다.

Actually, I'm going to tell you

하지만 제가 드리고 싶은 말씀은

that in a world as complex and interconnected

이렇게 서로 긴밀하게 연결되어 있는

as the one we live in,

지금 우리가 살고 있는 그런 세상에서는

the idea that one person has the answer is ludicrous.

한 사람만이 답을 가지고 있다는 생각은 정말 우스운 소리입니다.

It's not only ineffective, it's dangerous,

비효율적일 뿐만 아니라 위험하기까지 해요.

because it leads us to believe that it's been solved by that hero,

답을 가진 그 한 명의 영웅이 문제를 해결해주었다고,

and we have no role.

우리가 한 역할은 아무것도 없다고 믿게 만들거든요.

We don't need heroes.

우리는 영웅이 필요 없습니다.

We need radical interdependence,

우리는 철저한 상호의존이 필요합니다.

which is just another way of saying we need each other.

이는 우리가 서로를 필요로 한다는 또 다른 표현일 뿐이죠.

Even though other people can be really difficult, sometimes.

가끔은 다른 사람들이 어렵게 느껴질 수 있지만요.

I spent decades trying to work out how to be a good leader.

저는 좋은 리더가 되는 방법을 수십년간 연구했습니다.

I've lived in seven countries and five continents.

5개 대륙, 7개 나라에서 살았었고요.

And in recent years,

최근 몇 년동안은

I've spent a lot of time with the B Corp community,

B Corp 커뮤니티와 많은 시간을 보내고 있습니다.

originally as a corporate participant

초기에는 기업 참가자로 함께했고,

and more recently as an ambassador.

최근 들어서는 기업대사로서 함께하고 있습니다.

Now, B Corps are a group of companies

B Corp는 여러 회사들이 모인 그룹입니다.

who believe in business as a force for good.

그들은 사업의 선한 영향력을 굳게 믿고 있습니다.

There's a tough certification with about 250 questions

250개 정도의 질문이 있는 까다로운 자격증이 있는데,

about your social and environmental performance.

사회 및 환경 부문의 성과에 대한 질문입니다.

You must legally declare your intention

주주 뿐만 아니라 커뮤니티를 위해 일하겠다는

to serve the community as well as your shareholders

의지를 법적으로 선언해야 합니다.

and you must sign the declaration of interdependence.

또, 상호의존선언문에 서명을 해야 합니다.

Now one of the things that inspires me the most

제게 가장 인상적이었던 부분은

about the companies in this movement

이 운동에 참여하는 회사들에게 받은 인상이었습니다.

is that they see themselves as part of a whole system.

그들은 자신을 전체 시스템의 일부로 본다는 것입니다.

It's sort of as if they imagine themselves on a big, flowing river of activity,

활동이라는 큰 강의 흐름 속에 있다고 생각하는 것 같아요.

where, if they are, for example, soft drinks manufacturers,

예를 들어, 그들이 탄산음료 제조업체라면

they understand that upstream from them,

그들로부터 거슬러 올라가는 흐름을 이해하고 있습니다.

there's water and sugar,

거기엔 식수가 있고, 설탕도 있습니다.

and farmers that grow that sugar,

그 설탕을 재배하는 농부도 있고,

and plastic and metal and glass,

플라스틱, 금속, 유리가 있을 것입니다.

all of which flows into this thing

이 모든 것이 흘러들어가는 곳이 바로

that we call a company which has financial results.

재무성과를 내는 회사인 것이죠.

And the flowing continues with consequences.

이 흐름은 여러 결과를 낳습니다.

Some of them intended,

결과 중 일부는 의도된 것입니다.

like refreshment and hydration,

예를 들어 상쾌함이나 수분공급처럼요.

and some unintended,

다른 일부는 의도하지 않은 결과입니다.

like garbage and obesity.

예를 들어, 쓰레기나 비만처럼요.

Spending time with leaders in this space

이 리더들과 함께 시간을 보내며

has led me to see that true collaboration is possible,

저는 진정한 협력이 가능하다는 것을 깨닫게 되었습니다.

but it's subtle and it's complex.

하지만 그 과정은 눈에 잘 띄지도 않고, 복잡하죠.

And the leaders in this space are doing a few things very differently

이곳의 리더들은 일을 처리할 때

from traditional heroic leaders.

전형적인 영웅적 리더와는 다른 방식을 고수합니다.

They set goals differently,

그들은 목표를 세우는 방법이 다르고,

they announce those goals differently

목표를 발표하는 방법도 다릅니다.

and they have a very different relationship with other people.

다른 사람들과 형성하는 관계도 굉장히 다릅니다.

Let's begin with the first difference.

첫 번째 차이부터 살펴봅시다.

A hero sets a goal that can be individually delivered

영웅은 개인적으로 이룰 수 있는 목표를 세웁니다.

and neatly measured.

간단하게 측정이 가능한 목표죠.

You can recognize a heroic goal --

영웅이 세우는 목표에서는

they use terms like "revenue" and "market share"

"수익", "시장점유율"과 비슷한 용어를 사용합니다.

and are often competitive.

보통 매우 경쟁적이죠.

I mean, remember pink-suit day?

제가 분홍색 수트 입었던 날 기억하시죠?

Interdependent leaders, on the other hand,

반면, 상호의존적인 리더들은

start with a goal that's really important,

정말 중요한 목표부터 시작합니다.

but is actually impossible to achieve by one company or one person alone.

하지만 실제로 한 회사나 한 사람만으로는 이룰 수 없는 목표죠.

I want to give you an example from the clothing industry,

의류산업을 예로 들고 싶은데요.

which produces 92 million tons of waste a year.

이 분야에서 일 년에 9200만 톤의 쓰레기가 나옵니다.

Patagonia and Eileen Fisher are clothing manufacturers,

파타고니아와 에일린피셔는 의류 제조업체입니다.

both of them B Corps,

두 회사 모두 B Corp소속이죠.

both of them deeply committed to reducing waste.

두 회사 모두 쓰레기를 줄이는 데 굉장히 열정적입니다.

They don't see that their responsibility ends

그들은 그들의 책임이 고객이 옷을 살 때

when a customer buys their clothes.

끝난다고 생각하지 않습니다.

Patagonia encourages you not to buy new clothes from them,

파타고니아는 자기 회사의 신상 옷을 사지 말라고 하며

and will repair your old clothes for free.

오래된 옷을 무상으로 수선해줍니다.

Eileen Fisher will pay you when you bring back your clothes,

에일린피셔는 고객이 옷을 갖고 오면 돈으로 교환해 줍니다.

and either sell them on or turn them into other clothes.

그리고 그 옷을 팔던지 다른 옷으로 바꾸던지 합니다.

While these two companies are competitive in some ways,

이 두 회사가 어떻게 보면 서로 경쟁 관계에 있지만,

they work together and with others in the industry

그들은 서로 산업 관계자들과 함께 일하고 있습니다.

to solve shared problems.

공통된 문제를 해결하기 위해서죠.

They take responsibility for things that happen upstream as well.

그들은 회사 이전 단계에서 발생하는 문제에 대해서도 책임을 집니다.

Around the world,

전 세계적으로,

there are around 300 million people who work from home in this industry,

의류업계에는 자가근무를 하는 사람들이 대략 3억 명 정도 됩니다.

most of them women,

대부분은 여성이고,

many of them in very difficult circumstances

굉장히 어려운 환경 속에 있습니다.

with poor lighting,

조명도 약한 곳에서,

sewing on buttons and doing detailed stitching.

단추를 꿰매거나 섬세한 바느질을 합니다.

Until 2014, there was no protection for these workers.

2014년까지는 이러한 노동자들에 대한 보호가 전혀 없었습니다.

A group of companies got together with a not-for-profit called Nest

여러 회사가 비영리단체 네스트와 함께 모여

to create a set of standards

기준들을 만들게 되었습니다.

that's now been adopted by the whole industry.

그렇게 만들어진 기준이 현재 전 산업에서 이용되고 있습니다.

Once you've seen problems like this, you can't unsee them,

이러한 문제를 발견했다면, 못 본 척 할 수 없게 됩니다.

so you have to ask others to help you to solve them.

다른 사람들에게 이 상황에 대한 도움을 요청해야 합니다.

These folks take interdependence as a given,

이 사람들은 상호의존을 당연하게 여깁니다.

and said to me,

저에게 이렇게 말했습니다.

"We don't compete on human rights."

"우리는 인간의 권리에 대해 경쟁하지 않습니다."

The second big difference for collaborators

협력하는 사람들이 가진 두 번째 큰 차이는

is their willingness to declare their goals before they have a plan.

계획을 세우기 전에 목표를 선언한다는 것입니다.

Now the hero only reveals their carefully crafted goal

영웅 리더들은 심혈을 기울인 계획만 공개합니다.

when the path to achieve it is clear.

목표를 달성할 수 있는 길이 명확할 때 말이죠.

In fact, the role of the hero announcement is to set the stage for the big win.

영웅의 발표는 큰 성과를 위한 무대 장치인 셈이죠.

Hero announcements are full of triumph.

영웅의 발표에는 승리만 가득합니다.

Interdependent leaders, on the other hand,

반면, 상호의존적인 리더는

want other people to help them,

다른 사람들이 자신을 도와주길 바라고

so their announcements are often an invitation for co-creation,

그렇기 때문에 목표 선언은 함께 만들어가는 과정의 초대장입니다.

and sometimes, they're a call for help.

때로는 도움 요청이기도 하고요.

At the North American division of the French food company Danone,

프랑스 식품회사 다농의 북미 부서에서,

I announced that we wanted to become a B Corp.

저는 우리가 B Corp의 일원이 되고 싶다고 발표했습니다.

And unlike pink-suit day,

분홍 수트를 입었던 날과는 달리,

I had no plan to get there.

저는 이에 대해 아무런 계획도 없었어요.

I remember the day really clearly.

저는 그 날을 선명하게 기억합니다.

Everybody in the room gasped,

그 방에 있던 모든 사람들의 말문이 막혔었죠.

because they knew we didn't have a plan.

우리에게 아무 계획이 없단 걸 알았기 때문입니다.

But they also knew that we had seen our role

하지만, 동시에 이미 우리의 역할이 무엇인지 다들 알고 있었습니다.

in the river that is the food system,

식품체계 강에서의 역할 말이죠.

and we wanted to make a change.

그리고 우리는 변화를 주고 싶었습니다.

Making that declaration without a plan

아무 계획 없이 이 선언을 한다는 것은

meant that so many young people in our company

우리 회사의 많은 젊은 인재들이

stepped up to help us,

우리를 도와주기 위해 나선 것을 의미했습니다.

and B Corps around us all rallied around.

우리 주변에 있던 B Corp도 도와주었습니다.

And the day we became a B Corp

그렇게 우리가 B Corp가 되었던 날은

wasn't just a self-congratulatory moment of a hero company --

한 영웅의 회사를 자축하기 위한 순간이 아니었습니다.

it was more like a community celebration.

모두 함께하는 공동체 차원의 축하였어요.

Now when you gave goals that you can't achieve alone,

혼자 이룰 수 없는 목표를 세우고

and you've told everyone about them,

그것을 모든 사람들에게 이야기 했을 때,

inevitably, you'll end up at the third big difference,

세 번째 차별점과 마주하게 됩니다.

which is how you see other people,

바로 다른 사람들을 바라보는 관점입니다.

inside your company and outside.

회사 안팎의 모든 사람들 말이죠.

Heroes see everyone as a competitor or a follower.

영웅은 모든 사람을 경쟁자 또는 추종자로 봅니다.

Heroes don't want input,

영웅은 조언을 바라지 않아요.

because they want to control everything because they want the credit.

모든 것을 통제하고 싶어하고, 그 공로를 원하니까요.

And you can see this in a typical hero meeting.

여러분은 이런 모습을 전형적인 영웅의 회의에서 볼 수 있습니다.

Heroes like making speeches.

영웅은 연설하기를 좋아합니다.

People lean back in their chairs,

사람들은 의자에 등을 기대고 앉아서

maybe impressed but not engaged.

연설이 인상깊다고 생각할 진 모르지만 빠져들어 있진 않죠.

Interdependent leaders, on the other hand,

반면, 상호의존적인 리더들은

understand that they need other people.

자신에게 다른 사람들이 필요함을 잘 알고 있습니다.

They know that meetings are not just mindless calendar fillers.

회의는 의미 없이 달력에 표시된 날짜가 아니라

These are the most precious things you have.

모두가 갖게 되는 소중한 자리입니다.

It's where people collaborate and communicate

사람들이 협력하고 소통하며

and share ideas.

아이디어를 나누는 활동이죠.

People lean forward in meetings like this,

이런 회의에서는 사람들이 몸을 앞으로 기울인 채

wondering where they might fit in.

어떤 역할을 맡을 수 있는지 생각합니다.

When I was in Shanghai in China,

제가 중국 상해에 있었을 때,

where I lived for six years, running the Kraft Foods business,

6년동안 살면서 크래프트푸드 사업을 운영하고 있었습니다.

selling, amongst other things, Oreo cookies,

가장 주된 사업은 오레오 쿠키를 파는 일이었는데요.

we had a problem with hero culture.

영웅 문화 때문에 문제가 있었습니다.

We kept on launching new products that failed.

우리는 실패한 신상품을 계속 출시하고 있었어요.

And we would find out afterwards

이후에 알게 된 것이

that everyone in the company knew they were going to fail,

회사에 모든 사람들이 실패할 것을 알았다고 합니다.

they just didn't feel free to tell us.

단지 우리에게 말하기가 편치 않았던 거죠.

So we changed the way we ran our innovation and planning meetings

그래서 우리는 혁신 및 기획회의를 운영하는 방법을 바꾸었습니다.

in two important ways.

두 가지 중요한 방법으로요.

First of all, language went back to Chinese.

우선, 우리가 쓰는 언어를 중국어로 다시 바꾸었습니다.

Because even though everyone spoke great English,

왜냐하면 모든 사람들이 영어를 잘 했음에도 불구하고

when I was in the room and the meeting was in English,

제가 영어로 진행되는 회의에 참가했을 때

they focused on me.

사람들이 저에게 집중을 했습니다.

And I was the foreigner, and I was the boss

제가 외국인이었고, 사장이었고,

and I apparently had that intimidating hero look.

제가 사람들을 겁먹게 하는 영웅의 모습을 하고 있었기 때문이죠.

The second thing

두 번째로,

is we asked every single person in the meeting their opinion.

회의에 참석하는 한 명 한 명에게 그들의 의견을 낼 것을 요구했습니다.

And our understanding of the subtleties of the differences

그러면서, 미세한 차이들이 드러나기 시작했습니다.

between American taste and Chinese taste, in this case,

미국의 취향과 중국의 취향 차이를

really improved,

더 깊이 이해할 수 있었습니다.

and our new product success rate radically turned around

그렇게 저희 신상품의 성공률이 급격하게 회복되었습니다.

and we launched a lot of winners,

많은 성공작을 출시했고요.

including the now famous green-tea-flavored Oreos.

지금 유명한 녹차맛 오레오가 그 중 하나입니다.

Hero culture sneaks in everywhere.

영웅문화는 어느 곳에나 물들어 있습니다.

At Danone, we had a lot of great stuff happening

다농에서 좋은 일들도 많이 있었어요.

in one part of the world,

세상의 한 부분에서 일어난 좋은 일이었죠.

and we wanted it to spread to another part of the world.

그것을 세상의 다른 부분에도 전파하고 싶었습니다.

But when you put a person in business gear

하지만 한 사람이 사업이라는 기어를 혼자 제어하기 시작하면,

up in front of a group of people with PowerPoint,

파워포인트를 쓰면서 사람들 앞에 서게 된다면,

they have the urge to become sort of heroic.

그 환경에서는 영웅심리가 샘솟게 됩니다.

And they make everything look super shiny

그리고 모든 것이 아주 완벽한 것처럼 보이게 합니다.

and they don't tell the truth.

진실은 감춰두고요.

And it's not compelling and it's not even interesting.

이렇게 되면 설득력도 없고, 흥미롭지도 않죠.

So, we changed it

그래서 저희는 변화를 주었습니다.

and we created these full-day marketplaces,

하루종일 열리는 대형 바자회 같은

kind of like a big bazaar.

시장을 만들었습니다.

And everybody was dressed up in costume,

모두 의상을 갖춰입고,

some people a little, some people a lot.

살짝만 차려입은 사람도 있고, 좀 힘을 준 사람도 있었죠.

And sellers had to man their stalls

판매자들은 가판대에 인원을 배치하고

and sell their ideas as persuasively as possible,

최대한 설득력 있게 아이디어를 팔아야 했습니다.

and people who were convinced bought them with fake check books.

설득당한 사람들이 가짜 수표장을 갖고 아이디어를 사는 거죠.

Creating just a bit of silliness with the environment

그렇게 조금 바보같은 환경을 만들어

and a hat or a scarf

모자나 스카프를 쓴 채 대화해보니

drops people's guard and causes ideas to spread like wildfire.

사람들의 경계가 허물어지고 아이디어는 순식간에 퍼지게 되었습니다.

There's no recipe here,

어떤 비법이 있는 것이 아닙니다.

but time together has to be carefully curated and created

하지만 함께 보내는 시간은 신중하게 계획되어야 합니다.

so that people know that their time is valuable and important,

사람들이 그들의 시간이 가치있고 중요하다는 것을 알고

and they can bring their best selves to the table.

각자 최고의 모습을 선보일 수 있도록 말이죠.

Hero culture is present right here in TED.

영웅문화는 이곳 테드에도 존재합니다.

This whole process makes it look like I think I'm a hero.

이 모든 과정이 마치 제가 영웅인 것처럼 보이게 만들잖아요.

So just in case there's any doubt about the point that I'm trying to make,

제가 말하려는 요지에 의구심이 들까봐 말씀드리자면,

I want to apply these ideas

저는 이 아이디어를

in an area in which I have zero credibility

제 신뢰도가 없고

and zero experience.

전혀 경험이 없는 분야에 적용하고 싶습니다.

I'm originally South African,

저는 원래 남아프리카 사람입니다.

and I'm deeply passionate about wildlife conservation,

야생보존에 굉장한 열정을 가지고 있습니다.

most particularly rhinos.

특히 코뿔소에 관심이 많습니다.

Those majestic creatures with big horns.

큰 뿔이 달린 위풍당당한 동물 말입니다.

Every day, three rhinos are killed,

매일 세 마리의 코뿔소가 죽는다고 합니다.

because there are people who think that those horns are valuable,

그 뿔이 가치있다고 생각하는 사람들 때문입니다.

even though they're just made of the same stuff

사실 그 뿔은 머리카락이나 손톱과

as hair and fingernails.

같은 성분인데도 말이죠.

It breaks my heart.

제 가슴은 찢어집니다.

Like all good recovering heroes,

어려움을 이겨낸 훌륭한 영웅처럼,

I did everything I could to reduce this goal

저는 혼자 이룰 수 있는 목표를 세우기 해

to something that I could do by myself.

제가 할 수 있는 모든 노력을 가했습니다.

But clearly, stopping rhino poaching is a goal way too big for me.

하지만, 코뿔소 포획을 막는 일은 저에게는 너무 큰 목표였습니다.

So I'm immediately in interdependence land.

그래서 바로 상호의존의 영역에 들어오게 되었습니다.

I'm declaring my goal on this stage.

이 무대에서 저는 제 목표를 선언하고 있습니다.

I found other people as passionate as I am

저만큼 열정적인 사람들을 찾았고,

and I've asked if I could join them.

제가 함께해도 될지 물어보았습니다.

And after today, there may be more.

오늘 이후, 더 많은 사람들이 생길 수도 있겠죠.

And we're now in the complex but inspiring process

우리는 지금 복잡하지만 흥미로운 과정 속에 있습니다.

of learning how to work together.

함께 일하는 법을 배우는 과정이죠.

My dream is that one day, someone will stand on this stage

제 꿈은, 나중에 누군가가 이 무대에 서서

and tell you how radical interdependence saved my beloved rhinos.

어떻게 완전한 상호의존을 통해 코뿔소를 구했는지 강연하는 것입니다.

Why does hero culture persist,

왜 영웅문화는 사라지지 않고,

and why don't we work together more?

왜 우리는 더 함께 일하지 않을까요?

Well, I don't know why everyone else does it,

왜 다른 사람들이 상호의존을 하는지는 모르겠지만,

but I can tell you why I did it.

왜 제가 했는지는 말씀드릴 수 있습니다.

Interdependence is a lot harder than being a hero.

상호의존은 영웅이 되는 것보다 훨씬 어렵습니다.

It requires us to be open and transparent and vulnerable,

더 개방적이고, 투명하고, 약해져야 하는데,

and that's not what traditional leaders have been trained to do.

이런 모습은 전통적인 리더들이 배운 것이 아니거든요.

I thought being a hero would keep me safe.

영웅이 된다면 저는 안전한 위치에 있을 수 있다고 생각했습니다.

I thought that in the elevation

저는 승진의 과정과

and separation that comes from heroic leadership,

영웅적인 리더십에 딸려 나오는 분리의 과정을 통해

that I would be untouchable.

제가 건들 수 없는 존재가 될 거라고 생각했어요.

This is an illusion.

이것은 환상입니다.

The joy and success that comes from interdependence and vulnerability

상호의존과 연약함에서 나오는 기쁨과 성공이

is worth the effort and the risk.

그 노력과 위험만큼 가치가 있습니다.

And if we're going to solve the challenges that the world is facing today,

우리가 오늘날 세상이 직면하고 있는 어려움을 해결하려면,

we have no alternative,

다른 방법은 없습니다.

so we had better start getting good at it.

상호의존을 잘 하기 시작해야 합니다.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)