A guide to collaborative leadership | Lorna Davis

Translator: Ivana Korom Reviewer: Krystian Aparta

المترجم: Shimaa Nabil المدقّق: Nawfal Aljabali

It was a fantastic new pink suit

كانت أروع بدلة وردية جديدة

with big buttons and shoulder pads.

مع أزرار كبيرة وبطانة الأكتاف.

It was 1997,

كان ذلك عام 1997،

and I was the new boss of Griffin's Foods,

وكنت الرئيسة الجديدة لجريفين للأغذية،

an iconic cookie and snacks company in New Zealand.

الشركة الأيقونة للكوكيز والوجبات الخفيفة في نيوزيلاندا.

It was my first time as the leader of a company,

كانت المرة الأولى التي أدير فيها شركة،

and I was on the stage to give a big speech

وكنت على المسرح لأقدم خطاباً مهماً

about our ambitious new goals.

عن أهدافنا الجديدة الطموحة.

I knew exactly what my call to action was,

كنت أعلم جيداً ما كانت دعوتي إلى العمل،

which was "One in every four times a Kiwi eats a snack,

حيث كانت "مرة من 4 مرات يتناول فيها كيوي وجبة خفيفة،

it will be one of ours."

ستكون واحدة من نصيبنا."

I emphasized that we knew how to measure our results

وأكدت أننا علمنا كيف نقيس نتائجنا

and that our future was in our control.

وأن مستقبلنا هذا كان تحت سيطرتنا.

Embarrassingly enough,

إلى حد محير كفاية،

I finished up with "If not this, what?

أنهيت بـ "إن لم تكن هذه، فماذا؟

If not us, who?

إن لم نكن نحن، فمن؟

And if not now, when?"

وإن لم يكن الآن، فمتى؟"

I got this huge round of applause

حصلت على تصفيق حار

and I was really, really pleased with myself.

وكنت حقاً، حقاً مسرورة بنفسي.

I wanted so much to be a good leader.

أردت حقا أن أكون قائدة جيدة.

I wanted to be followed by a devoted team,

أردت أن يتبعني فريق مخلص،

I wanted to be right.

أردت أن أكون على حق.

In short, I wanted to be a hero.

باختصار، أردت أن أكون بطلة.

A hero selling chips and biscuits in a pink suit.

بطلة بيع رقائق وبسكويت في حلة وردية.

(Laughter)

(ضحك)

What happened after that speech?

ماذا حدث بعد ذلك الخطاب؟

Nothing.

لا شيء.

All of that applause did not lead to action.

كل هذا التصفيق لم يؤدِّ إلى العمل.

Nothing changed.

لا شيء تغير.

Not because they didn't like me or the message.

ليس لأنهم لم يعجبهم شخصي أو الرسالة.

The problem was that no one knew what they were expected to do.

المشكلة كانت في عدم معرفة أحد ماذا يجب أن يفعل.

And most importantly,

والأهم من ذلك،

they didn't know that I needed them.

لم يعرفوا أنني بحاجة إليهم.

Now, you may think that this is a classic hero speech,

الآن، ربما تعتقد أن هذا خطاب بطولي كلاسيكي،

where I'm going to tell you that I overcame that obstacle and triumphed.

حيث سأخبركم بأنني تغلبت على تلك العقبة وانتصرت.

Actually, I'm going to tell you

في الواقع، سأخبركم

that in a world as complex and interconnected

أنه في عالم معقد ومترابط

as the one we live in,

كالذي نعيش فيه،

the idea that one person has the answer is ludicrous.

فكرة أن شخص واحد لديه الجواب مثير للسخرية.

It's not only ineffective, it's dangerous,

ليس فقط غير فعال، إنه خطير،

because it leads us to believe that it's been solved by that hero,

لأنه يقودنا إلى الاعتقاد أنه تم حلها بواسطة هذا البطل،

and we have no role.

وليس لدينا دور.

We don't need heroes.

لسنا بحاجة إلى أبطال.

We need radical interdependence,

نحن بحاجة إلى الاعتماد المتبادل الراديكالي،

which is just another way of saying we need each other.

وهي طريقة أخرى لقول أننا بحاجة لبعضنا البعض.

Even though other people can be really difficult, sometimes.

على الرغم من أن الآخرين يمكن أن يكونوا قاسين حقاً، أحياناً.

I spent decades trying to work out how to be a good leader.

قضيت عقوداً أحاول التمرن لأكون قائدة جيدة.

I've lived in seven countries and five continents.

عشت في سبع دول وخمس قارات.

And in recent years,

وفي السنوات الأخيرة،

I've spent a lot of time with the B Corp community,

قضيت الكثير من الوقت مع مجتمع منشأة B،

originally as a corporate participant

في الأصل كمشاركة في الشركة

and more recently as an ambassador.

ومؤخراً كسفيرة.

Now, B Corps are a group of companies

الآن، منشأة B هي مجموعة من الشركات

who believe in business as a force for good.

يؤمنون بالعمل كقوة للخير.

There's a tough certification with about 250 questions

هناك شهادة صعبة مع حوالي 250 سؤال

about your social and environmental performance.

عن حياتك الاجتماعية والأداء البيئي.

You must legally declare your intention

يجب أن تعلن بصفة قانونية عن نيتك

to serve the community as well as your shareholders

لخدمة المجتمع وكذلك المساهمين لديك

and you must sign the declaration of interdependence.

ويجب عليك توقيع إعلان الاعتماد المتبادل.

Now one of the things that inspires me the most

الآن أحد الأشياء الذي تلهمني أكثر

about the companies in this movement

عن الشركات في هذه الحركة

is that they see themselves as part of a whole system.

هو أنهم يرون أنفسهم كجزء من نظام كامل.

It's sort of as if they imagine themselves on a big, flowing river of activity,

يبدو الأمر كما أنهم يتخيلون أنفسهم على نهر كبير يتدفق فيه النشاط،

where, if they are, for example, soft drinks manufacturers,

حيث على سبيل المثال إذا كانوا مصنعي مشروبات غازية،

they understand that upstream from them,

يفهمون أن المنبع منهم،

there's water and sugar,

هناك ماء وسكر،

and farmers that grow that sugar,

والمزارعين الذين يزرعون هذا السكر،

and plastic and metal and glass,

والبلاستيك والمعدن والزجاج،

all of which flows into this thing

كل ذلك يتدفق إلى هذا الشيء

that we call a company which has financial results.

التي نسميه شركة والتي لها نتائج مالية.

And the flowing continues with consequences.

ويستمر التدفق مع العواقب.

Some of them intended,

بعضهم عن قصد،

like refreshment and hydration,

مثل المرطبات والماء،

and some unintended,

وبعضها غير مقصود،

like garbage and obesity.

مثل القمامة والسمنة.

Spending time with leaders in this space

قضاء الوقت مع القادة في هذه المساحة

has led me to see that true collaboration is possible,

قادني إلى رؤية أن التعاون الحقيقي ممكن،

but it's subtle and it's complex.

لكنه خفي ومعقد.

And the leaders in this space are doing a few things very differently

والقادة في هذا الفضاء يقومون ببعض الأشياء بشكل مختلف للغاية

from traditional heroic leaders.

من القادة البطوليين التقليديين.

They set goals differently,

لقد حددوا الأهداف بشكل مختلف،

they announce those goals differently

يعلنون تلك الأهداف بشكل مختلف

and they have a very different relationship with other people.

وعلاقتهم مختلفة جداً مع الآخرين.

Let's begin with the first difference.

لنبدأ بالفرق الأول.

A hero sets a goal that can be individually delivered

يحدد البطل الهدف الذي يمكن تسليمه منفرداً

and neatly measured.

وقياسه بدقة.

You can recognize a heroic goal --

يمكنك التعرف على هدف بطولي -

they use terms like "revenue" and "market share"

يستخدمون مصطلحات مثل "الإيرادات" و"الحصة السوقية"

and are often competitive.

وغالباً ما تكون تنافسية.

I mean, remember pink-suit day?

أعني، أتذكرون يوم البدلة الوردية؟

Interdependent leaders, on the other hand,

من ناحية أخرى، القادة المترابطون

start with a goal that's really important,

يبدأون بهدف مهم حقاً،

but is actually impossible to achieve by one company or one person alone.

ولكن في الواقع من المستحيل تحقيقه بشركة واحدة أو شخص واحد فقط.

I want to give you an example from the clothing industry,

سأعطيك مثالاً من صناعة الملابس،

which produces 92 million tons of waste a year.

التي تنتج 92 مليون طن من النفايات سنوياً.

Patagonia and Eileen Fisher are clothing manufacturers,

باتاغونيا وإيلين فيشر هما مصنعي ملابس،

both of them B Corps,

كلاهما منشآت B،

both of them deeply committed to reducing waste.

كلاهما ملتزمان بعمق للحد من النفايات.

They don't see that their responsibility ends

لا يرون أن مسؤوليتهما تنتهي

when a customer buys their clothes.

عندما يشتري الزبون ملابسه.

Patagonia encourages you not to buy new clothes from them,

تشجع باتاغونيا عدم شراء ملابس جديدة منهم،

and will repair your old clothes for free.

وستصلح ملابسكم القديمة مجاناً.

Eileen Fisher will pay you when you bring back your clothes,

ستدفع لكم إيلين فيشر عندما تعيدون ملابسكم،

and either sell them on or turn them into other clothes.

وإما بيعها أو تحويلها إلى ملابس أخرى.

While these two companies are competitive in some ways,

بينما تتنافس هاتان الشركتان في بعض النواحي،

they work together and with others in the industry

يعملان معاً ومع آخرين في الصناعة

to solve shared problems.

لحل المشاكل المشتركة.

They take responsibility for things that happen upstream as well.

يتحملان المسؤولية عن الأشياء التي تحدث في المنبع أيضاً.

Around the world,

حول العالم،

there are around 300 million people who work from home in this industry,

هناك حوالي 300 مليون شخص يعملون من المنزل في هذه الصناعة،

most of them women,

معظمهم من النساء،

many of them in very difficult circumstances

كثير منهن في ظروف صعبة جداً

with poor lighting,

مع إضاءة ضعيفة،

sewing on buttons and doing detailed stitching.

يخيطن الأزرار ويقمن بخياطة مفصلة.

Until 2014, there was no protection for these workers.

حتى عام 2014، لم تكن هناك حماية لهؤلاء العاملات.

A group of companies got together with a not-for-profit called Nest

اجتمعت مجموعة من الشركات مع شركة غير ربحية تسمى نيست

to create a set of standards

لإنشاء مجموعة من المعايير

that's now been adopted by the whole industry.

التي تم اعتمادها الآن من الصناعة بأكملها.

Once you've seen problems like this, you can't unsee them,

مجرد أن ترى مشاكل مثل هذه، لا يمكنك تجاهلها،

so you have to ask others to help you to solve them.

لذلك عليك أن تسأل الآخرين لمساعدتك على حلها.

These folks take interdependence as a given,

يأخذ هؤلاء الناس الاعتماد المتبادل بعينه،

and said to me,

وقيل لي:

"We don't compete on human rights."

"نحن لا نتنافس على حقوق الإنسان."

The second big difference for collaborators

الفارق الكبير الثاني للمتعاونين

is their willingness to declare their goals before they have a plan.

هو استعدادهم لإعلان أهدافهم قبل أن يكون لديهم خطة.

Now the hero only reveals their carefully crafted goal

الآن يكشف البطل فقط هدفه بعناية

when the path to achieve it is clear.

عندما يكون الطريق لتحقيق ذلك واضحاً.

In fact, the role of the hero announcement is to set the stage for the big win.

في الواقع، دور إعلان البطل هو تمهيد الطريق للفوز الكبير.

Hero announcements are full of triumph.

إعلانات البطل مليئة بالنصر.

Interdependent leaders, on the other hand,

من ناحية أخرى، القادة المترابطون

want other people to help them,

يريدون من الآخرين مساعدتهم،

so their announcements are often an invitation for co-creation,

لذا فإن إعلاناتهم غالباً دعوة للمشاركة،

and sometimes, they're a call for help.

وأحياناً، يتم طلب المساعدة.

At the North American division of the French food company Danone,

في قسم أمريكا الشمالية من شركة دانون الفرنسية للمواد الغذائية،

I announced that we wanted to become a B Corp.

أعلنت أننا أردنا أن نصبح منشأة B.

And unlike pink-suit day,

وعلى عكس يوم البدلة الوردية،

I had no plan to get there.

لم يكن لدي خطة للوصول إلى هناك.

I remember the day really clearly.

أتذكر ذلك اليوم بوضوح.

Everybody in the room gasped,

كل شخص في الغرفة شهَق،

because they knew we didn't have a plan.

لأنهم عرفوا أنه ليس لدينا خطة.

But they also knew that we had seen our role

لكنهم عرفوا أيضاً أننا رأينا دورنا

in the river that is the food system,

في النهر الذي هو النظام الغذائي،

and we wanted to make a change.

وأردنا إجراء تغيير.

Making that declaration without a plan

جعل هذا الإعلان دون خطة

meant that so many young people in our company

يعني أن الكثير من الشباب في شركتنا

stepped up to help us,

سابق لمد يد العون،

and B Corps around us all rallied around.

واحتشدت منشآت B من حولنا جميعاً.

And the day we became a B Corp

وفي اليوم الذي أصبحنا فيه شركة منشأة B

wasn't just a self-congratulatory moment of a hero company --

لم تكن مجرد لحظة تهنئة ذاتية لشركة بطل -

it was more like a community celebration.

كانت أشبه باحتفال مجتمعي.

Now when you gave goals that you can't achieve alone,

الآن عندما حددت الأهداف التي لا يمكنك تحقيقها بمفردك،

and you've told everyone about them,

وقد أخبرت الجميع عنهم،

inevitably, you'll end up at the third big difference,

حتماً، سينتهي بك الأمر عند الفارق الكبير الثالث،

which is how you see other people,

وهو كيف ترى الآخرين،

inside your company and outside.

داخل شركتك وخارجها.

Heroes see everyone as a competitor or a follower.

يرى الأبطال الجميع كمنافس أو تابع.

Heroes don't want input,

الأبطال لا يريدون التدخل،

because they want to control everything because they want the credit.

لأنهم يريدون السيطرة على كل شيء لأنهم يريدون الثناء.

And you can see this in a typical hero meeting.

ويمكنك أن ترى هذا في اجتماع نموذجي لبطل.

Heroes like making speeches.

يحب الأبطال إلقاء الخطب.

People lean back in their chairs,

الناس يتكئون على الكراسي،

maybe impressed but not engaged.

ربما معجبين ولكن لا يشاركون.

Interdependent leaders, on the other hand,

من ناحية أخرى، القادة المترابطون

understand that they need other people.

تفهم أنهم بحاجة إلى أشخاص آخرين.

They know that meetings are not just mindless calendar fillers.

إنهم يعرفون أن الاجتماعات ليست مجرد حشو جدول زمني بلا عقل.

These are the most precious things you have.

هذه هي أغلى الأشياء لديك.

It's where people collaborate and communicate

حيث يتعاون الناس ويتواصلون

and share ideas.

ويتبادلون الأفكار.

People lean forward in meetings like this,

يميل الناس إلى الأمام في اجتماعات مثل هذه،

wondering where they might fit in.

متسائلين أين يمكن أن تكون مناسبة.

When I was in Shanghai in China,

عندما كنت في شنغهاي في الصين،

where I lived for six years, running the Kraft Foods business,

حيث عشت لمدة ست سنوات، أدير أعمال كرافت فودز،

selling, amongst other things, Oreo cookies,

أبيع، بين أشياء أخرى، كوكيز أوريو،

we had a problem with hero culture.

كانت لدينا مشكلة مع ثقافة البطل.

We kept on launching new products that failed.

واصلنا إطلاق المنتجات الجديدة التي فشلت.

And we would find out afterwards

وسنكتشف بعد ذلك

that everyone in the company knew they were going to fail,

أن الجميع في الشركة عرفوا أنهم سيفشلون،

they just didn't feel free to tell us.

لم يشعروا بالحرية في إخبارنا.

So we changed the way we ran our innovation and planning meetings

لذا قمنا بتغيير الطريقة التي أدرنا بها اجتماعات الابتكار والتخطيط

in two important ways.

بطريقتين مهمتين.

First of all, language went back to Chinese.

بادئ ذي بدء، عادت اللغة إلى الصينية.

Because even though everyone spoke great English,

لأنه على الرغم من أن الجميع كانوا يتحدثون الإنجليزية بطلاقة،

when I was in the room and the meeting was in English,

عندما كنت في الغرفة وكان الاجتماع باللغة الإنجليزية،

they focused on me.

ركزوا علي.

And I was the foreigner, and I was the boss

وكنت الأجنبية وكنت الرئيس

and I apparently had that intimidating hero look.

وعلى ما يبدو كان لدي تلك النظرة المخيفة للبطل.

The second thing

الشيء الثاني

is we asked every single person in the meeting their opinion.

هو أننا سألنا كل شخص في الاجتماع عن رأيه.

And our understanding of the subtleties of the differences

وتفهمنا خفايا الاختلافات

between American taste and Chinese taste, in this case,

بين الذوق الأمريكي والطعم الصيني، في هذه الحالة،

really improved,

تحسّن فعلاً،

and our new product success rate radically turned around

ومعدل نجاح منتجنا الجديد تحول جذرياً

and we launched a lot of winners,

وأطلقنا الكثير من المنتجات الجديدة،

including the now famous green-tea-flavored Oreos.

بما في ذلك أوريو بنكهة الشاي الأخضر الشهيرة الآن.

Hero culture sneaks in everywhere.

تتسلل ثقافة البطل في كل مكان.

At Danone, we had a lot of great stuff happening

في دانون، كان يوجد الكثير من الأشياء العظيمة تحدث

in one part of the world,

في جزء واحد من العالم،

and we wanted it to spread to another part of the world.

وأردنا أن تنتشر إلى جزء آخر من العالم.

But when you put a person in business gear

ولكن عندما تضع شخصاً في ملابس العمل

up in front of a group of people with PowerPoint,

أمام مجموعة من الناس مع عرض تقديمي،

they have the urge to become sort of heroic.

تكون لديهم الرغبة في التحول إلى نوع من البطولية.

And they make everything look super shiny

ويجعلون كل شيء يبدو لامعاً للغاية

and they don't tell the truth.

ولا يقولون الحقيقة.

And it's not compelling and it's not even interesting.

وهذا ليس مقنعاً أو مثيراً للاهتمام حتى.

So, we changed it

لذا، قمنا بتغيير ذلك

and we created these full-day marketplaces,

وأنشأنا أسواق اليوم الكامل،

kind of like a big bazaar.

مثل البازار الكبير.

And everybody was dressed up in costume,

وكان الجميع يرتدون ملابس تنكرية،

some people a little, some people a lot.

بعض الناس قليلاً، والبعض الكثير.

And sellers had to man their stalls

وكان على البائعين إدارة أكشاكهم

and sell their ideas as persuasively as possible,

وبيع أفكارهم بأكبر قدر ممكن من الإقناع،

and people who were convinced bought them with fake check books.

والناس الذين اقتنعوا اشتروا لهم دفاتر شيكات وهمية.

Creating just a bit of silliness with the environment

خلق القليل من السخف مع البيئة

and a hat or a scarf

وقبعة أو وشاح

drops people's guard and causes ideas to spread like wildfire.

تتسبب في انتشار الأفكار مثل الحرائق الهائلة.

There's no recipe here,

لا توجد وصفة هنا،

but time together has to be carefully curated and created

ولكن يجب أن يتم تنسيق وخلق الوقت بعناية

so that people know that their time is valuable and important,

حتى يعرف الناس أن وقتهم له قيمة ومهم،

and they can bring their best selves to the table.

ويمكنهم إخراج أفضل ذواتهم إلى الطاولة.

Hero culture is present right here in TED.

ثقافة البطل موجودة هنا في TED.

This whole process makes it look like I think I'm a hero.

هذه العملية برمتها تجعلني أعتقد أنني بطلة.

So just in case there's any doubt about the point that I'm trying to make,

لذلك فقط في حالة وجود أي شك حول النقطة التي أحاول توضيحها،

I want to apply these ideas

أريد تطبيق هذه الأفكار

in an area in which I have zero credibility

في منطقة حيث ليس لديها مصداقية

and zero experience.

وصفر تجربة.

I'm originally South African,

أنا أصلاً من جنوب إفريقيا،

and I'm deeply passionate about wildlife conservation,

وأنا متحمسة بشدة للحفاظ على الحياة البرية،

most particularly rhinos.

على وجه الخصوص وحيد القرن.

Those majestic creatures with big horns.

تلك المخلوقات المهيبة ذات القرون الكبيرة.

Every day, three rhinos are killed,

يتم قتل ثلاثة حيوانات وحيد قرن كل يوم،

because there are people who think that those horns are valuable,

لأن هناك أشخاص يعتقدون أن تلك الأبواق ذات قيمة،

even though they're just made of the same stuff

على الرغم من أنها صنعت من نفس مواد

as hair and fingernails.

الشعر والأظافر.

It breaks my heart.

يؤلمني ذلك.

Like all good recovering heroes,

مثل كل الأبطال المتعافين الجيدين،

I did everything I could to reduce this goal

فعلت كل ما بوسعي لتقليل هذا الهدف

to something that I could do by myself.

إلى شيء يمكنني القيام به بنفسي.

But clearly, stopping rhino poaching is a goal way too big for me.

ولكن من الواضح أن وقف الصيد غير المشروع لوحيد القرن هدف كبيرة جداً بالنسبة لي.

So I'm immediately in interdependence land.

لذا أنا على أرض الاعتماد المتبادل.

I'm declaring my goal on this stage.

أعلن هدفي على هذا المسرح.

I found other people as passionate as I am

وجدت أشخاصاً آخرين متحمسين مثلي

and I've asked if I could join them.

وسألت إن كان بإمكاني الانضمام إليهم.

And after today, there may be more.

وبعد اليوم، قد يكون هناك المزيد.

And we're now in the complex but inspiring process

ونحن الآن في عملية معقدة لكن ملهمة

of learning how to work together.

لتعلم كيفية العمل معاً.

My dream is that one day, someone will stand on this stage

حلمي هو أنه ذات يوم، شخص ما سيقف على هذا المسرح

and tell you how radical interdependence saved my beloved rhinos.

ويخبركم كيف أن الاعتماد المتبادل الراديكالي أنقذ وحيد القرن الحبيب.

Why does hero culture persist,

لماذا تستمر ثقافة البطل،

and why don't we work together more?

ولماذا لا نعمل معاً أكثر؟

Well, I don't know why everyone else does it,

حسناً، لا أعلم لماذا يفعلها الجميع،

but I can tell you why I did it.

لكن يمكنني أن أخبركم لماذا فعلت ذلك.

Interdependence is a lot harder than being a hero.

الاعتماد المتبادل أصعب بكثير من أن تكون بطلاً.

It requires us to be open and transparent and vulnerable,

يتطلب منا أن نكون منفتحين وشفافين ومستضعفين،

and that's not what traditional leaders have been trained to do.

وهذا ليس ما تم تدريب الزعماء التقليديين على القيام به.

I thought being a hero would keep me safe.

اعتقدت أن كوني بطلة سيحافظ على سلامتي.

I thought that in the elevation

اعتقدت أنه في الارتفاع

and separation that comes from heroic leadership,

والانفصال الذي يأتي من القيادة البطولية،

that I would be untouchable.

أنني سأكون صعبة المنال.

This is an illusion.

هذا وهم.

The joy and success that comes from interdependence and vulnerability

الفرح والنجاح اللّذان يأتيان من الاعتماد المتبادل والضعف

is worth the effort and the risk.

يستحقان الجهد والمخاطرة.

And if we're going to solve the challenges that the world is facing today,

وإذا كنا سنحل التحديات التي يواجهها العالم اليوم،

we have no alternative,

ليس لدينا بديل،

so we had better start getting good at it.

لذا كان من الأفضل أن نبدأ في التعامل معها.

Thank you.

شكراً لكم.

(Applause)

(تصفيق)