A guide to collaborative leadership | Lorna Davis

Translator: Ivana Korom Reviewer: Krystian Aparta

Çeviri: Cem Turkel Gözden geçirme: Meltem Sendag

It was a fantastic new pink suit

Mükemmel bir pembe takım elbise giymiştim,

with big buttons and shoulder pads.

büyük düğmeleri ve vatkaları vardı.

It was 1997,

Sene 1997 idi ve ben Yeni Zelanda'nın

and I was the new boss of Griffin's Foods,

meşhur bisküvi ve atıştırmalıklar şirketi

an iconic cookie and snacks company in New Zealand.

Griffin's Foods'un yeni patronu olmuştum.

It was my first time as the leader of a company,

İlk defa bir şirketi yönetecektim.

and I was on the stage to give a big speech

Yeni, iddialı hedeflerimizle ilgili

about our ambitious new goals.

bir konuşma yapmak üzere sahnedeydim.

I knew exactly what my call to action was,

Eylem çağrımın ne olacağını tam olarak biliyordum:

which was "One in every four times a Kiwi eats a snack,

"Her dört Yeni Zelandalı'nın biri bir şey atıştırdığında

it will be one of ours."

yediği şey bize ait olacak."

I emphasized that we knew how to measure our results

Hedefleri nasıl ölçebileceğimizi bildiğimizi vurguladım

and that our future was in our control.

ve geleceğimizin kontrol altında olduğunu söyledim.

Embarrassingly enough,

Utanç verici bir şekilde

I finished up with "If not this, what?

konuşmamı şöyle bitirdim: "Bu değilse, ne?

If not us, who?

Biz değilsek, kim?

And if not now, when?"

Ve şimdi değilse, ne zaman?

I got this huge round of applause

Büyük bir alkış aldım

and I was really, really pleased with myself.

ve kendimle gerçekten gurur duydum.

I wanted so much to be a good leader.

İyi bir lider olmayı çok ama çok istiyordum

I wanted to be followed by a devoted team,

Sadık bir ekibin peşimden gelmesini

I wanted to be right.

ve doğru olmayı istiyordum.

In short, I wanted to be a hero.

Kısacası, bir kahraman olmak istiyordum.

A hero selling chips and biscuits in a pink suit.

Pembe takım elbise içerisinde cips ve bisküvi satan bir kahraman.

(Laughter)

(Kahkahalar)

What happened after that speech?

Peki bu konuşmadan sonra ne oldu?

Nothing.

Hiçbir şey.

All of that applause did not lead to action.

Tüm o alkışlar, hiçbir eyleme dönüşmedi.

Nothing changed.

Hiçbir şey değişmedi.

Not because they didn't like me or the message.

Beni veya söylediğim şeyleri beğenmedikleri için değil.

The problem was that no one knew what they were expected to do.

Sorun, kimsenin, kendinden ne beklendiğini bilmemesiydi.

And most importantly,

Ve daha da önemlisi

they didn't know that I needed them.

benim onlara ihtiyaç duyduğumu bilmiyorlardı.

Şimdi burada, bu sorunu aşarak nasıl bir zafer kazandığıma dair

Now, you may think that this is a classic hero speech,

where I'm going to tell you that I overcame that obstacle and triumphed.

bir kahraman konuşması yapacağımı düşünebilirsiniz.

Actually, I'm going to tell you

Aslında, benim size anlatmak istediğim şu:

that in a world as complex and interconnected

İçerisinde yaşadığımızki kadar karmaşık

as the one we live in,

ve birbirine bağlı bir dünyada

the idea that one person has the answer is ludicrous.

tek bir kişinin tüm cevapları bildiğini sanmak çok saçma.

It's not only ineffective, it's dangerous,

Sadece verimsiz değil, aynı zamanda tehlikeli de.

because it leads us to believe that it's been solved by that hero,

Çünkü, bizleri, o kahramanın çözümleri bulacağına

and we have no role.

ve bizim bir rolümüzün olmayacağına inanmaya itiyor.

We don't need heroes.

Bizim kahramanlara ihtiyacımız yok.

We need radical interdependence,

Birbirimize kökten bağlı olmaya ihtiyacımız var

which is just another way of saying we need each other.

kısaca birbirimize ihtiyacımız var da diyebiliriz.

Even though other people can be really difficult, sometimes.

Diğer insanlar bazen çok zor olabilseler bile.

I spent decades trying to work out how to be a good leader.

Yıllarımı nasıl iyi bir lider olunacağını anlamaya çalışmakla harcadım.

I've lived in seven countries and five continents.

Yedi ülkede, beş kıtada yaşadım.

And in recent years,

Ve son yıllarda

I've spent a lot of time with the B Corp community,

B Corp topluluğu ile çok fazla zaman geçirdim.

originally as a corporate participant

İlk başta kurumsal katılımcı olarak

and more recently as an ambassador.

son zamanlarda ise elçi olarak.

B Corp'lar, işletmelerin iyiliğin gücü olabileceğine

Now, B Corps are a group of companies

who believe in business as a force for good.

inanan şirketlerin oluşturduğu bir grup.

There's a tough certification with about 250 questions

Sosyal ve çevresel performansa dair yaklaşık 250 soruluk

about your social and environmental performance.

zorlu bir sertifikasyon süreci bulunuyor.

You must legally declare your intention

Hissedarlarınızla birlikte topluma da hizmet etme niyetinizi

to serve the community as well as your shareholders

hukuki olarak deklare etmeniz

and you must sign the declaration of interdependence.

ve karşılıklı bağlılık bildirgesini imzalamanız gerekiyor.

Now one of the things that inspires me the most

Bu hareketin içerisindeki şirketlerle ilgili

about the companies in this movement

en çok etkilendiğim şey

is that they see themselves as part of a whole system.

kendilerini bütün bir sistemin parçaları olarak görmeleri.

It's sort of as if they imagine themselves on a big, flowing river of activity,

Sanki kendilerini büyük, geniş bir faaliyetler ırmağında hayal ediyorlar

where, if they are, for example, soft drinks manufacturers,

mesela, gazlı içecek üreticileri örneğinde,

they understand that upstream from them,

nehrin kaynağına doğru gidildikçe

there's water and sugar,

su ve şeker bulunuyor

and farmers that grow that sugar,

ve o şekeri üreten çiftçiler

and plastic and metal and glass,

ve plastik, metal ve cam,

all of which flows into this thing

bunların her biri, şirket dediğimiz ve finansal sonuçları olan

that we call a company which has financial results.

bir yapıya doğru akıyor.

And the flowing continues with consequences.

Bu akış, bazı sonuçları da beraberinde getiriyor

Some of them intended,

Bazıları istenen sonuçlar

like refreshment and hydration,

ferahlık ve hidrasyon gibi

and some unintended,

bazıları ise istenmeyen sonuçlar

like garbage and obesity.

atıklar ve obezite gibi.

Spending time with leaders in this space

Bu alandaki liderlerle zaman geçirmek

has led me to see that true collaboration is possible,

gerçek bir iş birliğinin mümkün olduğunu anlamamı sağladı,

but it's subtle and it's complex.

ancak bu ince ve karmaşık bir iş.

And the leaders in this space are doing a few things very differently

Ve bu alandaki liderler, geleneksel kahramansı liderlerin aksine

from traditional heroic leaders.

bazı şeyleri çok daha farklı yapıyorlar

They set goals differently,

Hedefleri daha farklı belirliyorlar,

they announce those goals differently

bu hedefleri daha farklı duyuruyorlar

and they have a very different relationship with other people.

ve diğer insanlarla çok daha farklı ilişkiler kuruyorlar.

Let's begin with the first difference.

İlk farkla başlayalım.

A hero sets a goal that can be individually delivered

Bir kahraman, bireysel olarak gerçekleştirilebilecek ve

and neatly measured.

düzgün ölçülebilecek hedefler koyar.

You can recognize a heroic goal --

Kahramanca hedefleri tanıyabilirsiniz --

they use terms like "revenue" and "market share"

"kar" ve "pazar payı" gibi terimler kullanırlar

and are often competitive.

ve genellikle rekabete dayalıdırlar.

I mean, remember pink-suit day?

Pembe takım elbiseli günü hatırladınız mı?

Interdependent leaders, on the other hand,

Birbirine bağlı liderler, diğer taraftan

start with a goal that's really important,

çok önemli olan bir hedefle başlarlar

but is actually impossible to achieve by one company or one person alone.

ve bu hedefe tek başına bir şirketin veya bir kişinin ulaşması imkansızdır.

I want to give you an example from the clothing industry,

Size giyim sektöründen bir örnek vermek istiyorum.

which produces 92 million tons of waste a year.

Bu sektörde yılda 92 milyon ton atık üretiliyor.

Patagonia and Eileen Fisher are clothing manufacturers,

Patagonia ve Eileen Fisher kıyafet üreten şirketler,

both of them B Corps,

her ikisi de birer B Corp

both of them deeply committed to reducing waste.

her ikisi de atık miktarını azaltmaya kendini adamış.

They don't see that their responsibility ends

Kendi sorumluluklarının, müşteri kendilerinden

when a customer buys their clothes.

alışveriş yaptığı anda bittiğini düşünmüyorlar.

Patagonia encourages you not to buy new clothes from them,

Patagonia sizi onlardan yeni kıyafet alışverişi yapmamanız için teşvik ediyor

and will repair your old clothes for free.

ve eski kıyafetlerinizi ücretsiz onarıyor.

Eileen Fisher will pay you when you bring back your clothes,

Eileen Fisher kıyafetlerinizi geri getirdiğiniz zaman size ödeme yapıyor

and either sell them on or turn them into other clothes.

ve onları ya tekrar satıyor ya da başka kıyafetlere dönüştürüyor.

While these two companies are competitive in some ways,

Bu iki şirket bazı noktalarda birbirlerine rakip olsalar da

they work together and with others in the industry

ortak problemleri çözebilmek için birbirleriyle ve sektördeki diğerleri ile

to solve shared problems.

ortak çalışmalar yürütüyorlar.

They take responsibility for things that happen upstream as well.

Tedarik zincirinin önceki kısımlarındaki bazı şeylerin de sorumluluğunu alıyorlar.

Around the world,

Tüm dünyada

there are around 300 million people who work from home in this industry,

300 milyon civarında kişi evinden bu sektör için çalışıyor,

most of them women,

çoğunluğu kadın,

many of them in very difficult circumstances

birçoğu çok zor koşullar altında,

with poor lighting,

çok az ışık altında

sewing on buttons and doing detailed stitching.

düğmelerin üzerine dikiş atıyorlar, ince dikiş yapıyorlar.

Until 2014, there was no protection for these workers.

2014'e kadar bu çalışanlar için hiçbir koruma yoktu.

A group of companies got together with a not-for-profit called Nest

Bir grup şirket, kar amacı gütmeyen Nest adında bir kuruluşla

to create a set of standards

bir takım standartlar oluşturmak için bir araya geldi.

that's now been adopted by the whole industry.

Şu anda tüm sektör bu standartları kabul etmiş durumda.

Once you've seen problems like this, you can't unsee them,

Bir kere bu tarz sorunları gördüğünüzde artık görmezden gelemezsiniz

so you have to ask others to help you to solve them.

ve sorunu çözmek için diğerlerinin yardımını istemeniz gerekiyor.

These folks take interdependence as a given,

Bu kişiler birbirine bağımlılığı kanıksamışlar.

and said to me,

Bana dediler ki

"We don't compete on human rights."

"Biz insan hakları konusunda rakip olmayız."

The second big difference for collaborators

İş birliği yapanların ikinci farkı,

is their willingness to declare their goals before they have a plan.

hedeflerini, plan yapmadan önce duyurmaya gönüllü olmaları.

Now the hero only reveals their carefully crafted goal

Kahramanlar sadece ustaca işledikledikleri hedeflerini açıklarlar,

when the path to achieve it is clear.

hedefe ulaşılacak yol net olarak belirli olduğu zaman.

In fact, the role of the hero announcement is to set the stage for the big win.

Aslında, kahramanların duyuruları, büyük kazanç için sahneyi kurmaya yöneliktir.

Hero announcements are full of triumph.

Kahramanların duyuruları zaferle doludur.

Interdependent leaders, on the other hand,

Birbirine bağımlı liderler, diğer taraftan,

want other people to help them,

diğer kişilerin yardım etmesini isterler.

so their announcements are often an invitation for co-creation,

O yüzden duyuruları genellikle ortak üretime bir davet

and sometimes, they're a call for help.

ve bazen de bir yardım çağrısıdır.

At the North American division of the French food company Danone,

Fransız gıda şirketi Danone'un Amerika biriminde

I announced that we wanted to become a B Corp.

B Corp olmak istediğimizi duyurdum.

And unlike pink-suit day,

Pembe takım elbise gününden farklı olarak

I had no plan to get there.

bunu nasıl yapacağımızla ilgili bir planım yoktu.

I remember the day really clearly.

O günü net olarak hatırlıyorum.

Everybody in the room gasped,

Odadaki herkes iç çekti

because they knew we didn't have a plan.

çünkü bir planımız olmadığını biliyorlardı.

But they also knew that we had seen our role

Ancak aynı zamanda, gıda sistemi ırmağındaki

in the river that is the food system,

rolümüzü de görmüşlerdi

and we wanted to make a change.

ve bir değişim istediğimizi de biliyorlardı.

Making that declaration without a plan

Bu duyuruyu herhangi bir plan yapmadan açıkladığımızda

meant that so many young people in our company

şirket içindeki pek çok genç

stepped up to help us,

bize yardım etmek için harekete geçti

and B Corps around us all rallied around.

ve etrafımızdaki B Corp'lar yanımızda toplandı.

And the day we became a B Corp

B Corp olduğumuz o gün

wasn't just a self-congratulatory moment of a hero company --

kahraman bir şirketin sadece kendini kutladığı bir an değildi

it was more like a community celebration.

daha çok toplumsal bir kutlama gibiydi.

Now when you gave goals that you can't achieve alone,

Tek başınıza başaramayacağınız hedefler belirlediğinizde

and you've told everyone about them,

ve onlardan herkese bahsettiğinizde,

inevitably, you'll end up at the third big difference,

geri dönüşü olmayan şu üçüncü farkla karşı karşıya kalırsınız:

which is how you see other people,

Şirketinizin içindeki ve dışındaki

inside your company and outside.

insanları nasıl gördüğünüz.

Heroes see everyone as a competitor or a follower.

Kahramanlar diğer herkesi rakip veya takipçi olarak görür.

Heroes don't want input,

Kahramanlar tavsiye istemezler

because they want to control everything because they want the credit.

çünkü her şeyi kontrol etmek, övgüyü kendileri almak isterler.

And you can see this in a typical hero meeting.

Bunu herhangi bir kahraman toplantısında görebilirsiniz.

Heroes like making speeches.

Kahramanlar konuşma yapmayı severler.

People lean back in their chairs,

İnsanlar koltuklarına yaslanırlar

maybe impressed but not engaged.

belki etkilenirler fakat bağlanmazlar.

Interdependent leaders, on the other hand,

Birbirine bağlı liderler, öte yandan,

understand that they need other people.

diğer insanlara ihtiyaçları olduklarını anlarlar.

They know that meetings are not just mindless calendar fillers.

Toplantıların gereksiz, boşa vakit geçirmek için olmadığını bilirler.

These are the most precious things you have.

Sahip olduğunuz en değerli şeylerdir.

It's where people collaborate and communicate

İnsanların işbirliği yaptıkları, iletişim kurdukları

and share ideas.

ve fikirlerini paylaştıkları yerlerdir.

People lean forward in meetings like this,

İnsanlar böyle toplantılarda öne eğilir

wondering where they might fit in.

ve nereye uyabileceğini düşünür.

When I was in Shanghai in China,

Shanghai, Çin'de altı sene yaşadığımda

where I lived for six years, running the Kraft Foods business,

Oreo bisküvilerini ve pek çok başka şeyi sattığımız

selling, amongst other things, Oreo cookies,

Kraft Foods şirketini yönetiyorken,

we had a problem with hero culture.

kahraman kültürüyle ilgili bir sorun yaşadık.

We kept on launching new products that failed.

Piyasaya sürkeli olarak başarısız ürünler sürüyorduk.

And we would find out afterwards

Sonradan öğreniyorduk ki

that everyone in the company knew they were going to fail,

şirketteki herkes başarısız olacağımızı biliyormuş

they just didn't feel free to tell us.

fakat bize söylemeye çekinmişler.

So we changed the way we ran our innovation and planning meetings

Bu sebepten, inovasyon ve planlama toplantılarımızı

in two important ways.

şu iki şekilde değiştirdik.

First of all, language went back to Chinese.

Birincisi, toplantı dili tekrar Çince oldu.

Because even though everyone spoke great English,

Herkesin çok iyi İngilizcesi olsa bile

when I was in the room and the meeting was in English,

ben odadayken ve toplantı İngilizce olduğunda

they focused on me.

bana odaklanıyorlardı.

And I was the foreigner, and I was the boss

Ben bir yabancıydım ve patrondum

and I apparently had that intimidating hero look.

ve görünüşe göre o göz korkutucu kahraman bakışlarına sahiptim.

The second thing

İkincisi,

is we asked every single person in the meeting their opinion.

toplantıdaki herkese tek tek fikirlerini sorduk

And our understanding of the subtleties of the differences

Amerikan ve Çinli damak tatları

between American taste and Chinese taste, in this case,

arasındaki ince farklar konusunda

really improved,

anlayışımız gerçekten arttı,

and our new product success rate radically turned around

yeni ürünlerimizin başarı oranı yükseldi

and we launched a lot of winners,

ve yeşil çay tadındaki ünlü Oreo'lar gibi

including the now famous green-tea-flavored Oreos.

çok başarılı pek çok ürün çıkardık.

Hero culture sneaks in everywhere.

Kahramanlık kültürü her deliğe girer.

At Danone, we had a lot of great stuff happening

Danone'de, dünyanın bir köşesinde

in one part of the world,

harika şeyler oluyordu

and we wanted it to spread to another part of the world.

ve biz bunu dünyanın öbür köşesine yaymak istiyorduk.

But when you put a person in business gear

Fakat birisine iş kıyafeti giydirip

up in front of a group of people with PowerPoint,

bir grup insan önünde PowerPoint sunumu yaptırdığınızda

they have the urge to become sort of heroic.

kahraman olma içgüdüsüne kapılıyorlar.

And they make everything look super shiny

Her şeyi cilalayıp parlatıyor

and they don't tell the truth.

ve gerçekleri söylemiyorlar.

And it's not compelling and it's not even interesting.

Bu da ne ikna edici, ne de ilginç oluyor.

So, we changed it

Bu sebeple bunu değiştirdik

and we created these full-day marketplaces,

ve büyük pazarlara benzeyen

kind of like a big bazaar.

tüm gün süren pazar yerleri yarattık.

And everybody was dressed up in costume,

Herkes kostümüyle geldi,

some people a little, some people a lot.

bazıları birazcık süslendi bazıları çok fazla...

And sellers had to man their stalls

Satışçıların tezgahlarını doldurması

and sell their ideas as persuasively as possible,

ve fikirlerini mümkün olduğunca ikna edici bir şekilde satması gerekiyordu

and people who were convinced bought them with fake check books.

ve ikna ettikleri insanlar onlara sahte çekler yazıyordu.

Creating just a bit of silliness with the environment

Ortamda biraz saçmalık yaratmak,

and a hat or a scarf

ya da bir şapka veya atkı,

drops people's guard and causes ideas to spread like wildfire.

insanların savunmalarını düşürür ve fikirlerin süratle yayılmasını sağlar.

There's no recipe here,

Bunun belli bir tarifi yoktur

but time together has to be carefully curated and created

fakat birlikte geçirilen zaman öyle bir tasalanmalıdır ki,

so that people know that their time is valuable and important,

insanlar vakitlerinin değerli ve önemli olduğunu bilsin

and they can bring their best selves to the table.

ve en iyi hallerini ortaya koysunlar.

Hero culture is present right here in TED.

Kahramanlık kültürü burada TED'de mevcut.

This whole process makes it look like I think I'm a hero.

Tüm bu süreç kendimi bir kahraman gibi gördüğümü düşünmenize sebep oluyor.

So just in case there's any doubt about the point that I'm trying to make,

Anlatmak istediğim konuyla ilgili herhangi bir şüphe olmaması için,

I want to apply these ideas

bu fikirleri

in an area in which I have zero credibility

hiç itibarım ve deneyimim olmayan

and zero experience.

bir alanda uygulamak istiyorum.

I'm originally South African,

Aslen Güney Afrika'lıyım

and I'm deeply passionate about wildlife conservation,

ve vahşi yaşamı koruma konusunda tutkuluyum,

most particularly rhinos.

özellikle gergedanları,

Those majestic creatures with big horns.

şu büyük boynuzlu heybetli yaratıklar.

Every day, three rhinos are killed,

Her gün üç gergedan öldürülüyor

because there are people who think that those horns are valuable,

çünkü boynuzlarının değerli olduğunu düşünen insanlar var.

even though they're just made of the same stuff

Boynuzlar saç ve tırnaklarla

as hair and fingernails.

aynı maddeden yaratıldıkları halde.

It breaks my heart.

Bu benim kalbimi kırıyor.

Like all good recovering heroes,

Kendine geri dönen tüm kahramanlar gibi

I did everything I could to reduce this goal

bu hedefi küçültmek ve kendi başıma geçekleştirebileceğim

to something that I could do by myself.

bir hale getirmek için elimden gelen herşeyi yaptım.

But clearly, stopping rhino poaching is a goal way too big for me.

Fakat açıkcası gergedan avlamayı durdurmak benim için fazla büyük bir hedef.

So I'm immediately in interdependence land.

Bu yüzden hemen birbirine bağlılık adasına geri döndüm.

I'm declaring my goal on this stage.

Bu sahnede hedefimi açıklıyorum.

I found other people as passionate as I am

Benim gibi tutuklu olan başka insanlar buldum

and I've asked if I could join them.

ve onlara katılabilir miyim diye sordum.

And after today, there may be more.

Bugünden sonra belki de daha fazla insan bulurum.

And we're now in the complex but inspiring process

Şimdi karmaşık fakat ilham verici olan

of learning how to work together.

beraber çalışmayı öğrenme sürecindeyiz.

My dream is that one day, someone will stand on this stage

Hayalim bir gün birinin bu sahneye çıkıp birbirine kökten bağlılığın

and tell you how radical interdependence saved my beloved rhinos.

çok sevdiğim gergedanları nasıl kurtardığını anlatması.

Why does hero culture persist,

Kahramanlık kültüründe neden ısrar ediyoruz

and why don't we work together more?

ve neden daha fazla birlikte çalışmıyoruz?

Well, I don't know why everyone else does it,

Diğer herkes neden yapıyor bilmiyorum

but I can tell you why I did it.

fakat benim neden yaptığımı size söyleyebilirim.

Interdependence is a lot harder than being a hero.

Birbirine bağlılık bir kahraman olmaktan çok daha zordur.

It requires us to be open and transparent and vulnerable,

Açık, saydam ve savunmamız olmasını gerektirir

and that's not what traditional leaders have been trained to do.

Geleneksel liderlerin eğitimini aldığı şey bu değildir.

I thought being a hero would keep me safe.

Bir kahraman olmanın beni koruyacağını sanmıştım.

I thought that in the elevation

Kahramansı liderliğin yarattığı

and separation that comes from heroic leadership,

yükseliş ve ayrılığın

that I would be untouchable.

beni dokunulmaz yapacağını sanmıştım.

This is an illusion.

Bu bir ilüzyon.

The joy and success that comes from interdependence and vulnerability

Birbirine bağlılık ve savunmasızlığın getirdiği neşe ve başarı

is worth the effort and the risk.

alınan riske ve çabaya değiyor.

And if we're going to solve the challenges that the world is facing today,

Eğer dünyanın karşı karşıya kaldığı zorlukları çözeceksek

we have no alternative,

başka bir seçeneğimiz yok

so we had better start getting good at it.

o yüzden bu konuda iyileşmeye başlamamız lazım.

Thank you.

Teşekkür ederim.

(Applause)

(Alkış)