A guide to collaborative leadership | Lorna Davis

Translator: Ivana Korom Reviewer: Krystian Aparta

תרגום: Yael Ring עריכה: Shai Hakim

It was a fantastic new pink suit

זאת היתה חליפה וורודה חדשה מדהימה

with big buttons and shoulder pads.

עם כפתורים גדולים וכריות כתפיים.

It was 1997,

זה היה ב 1997,

and I was the new boss of Griffin's Foods,

ואני הייתי הבוסית החדשה של Griffin's Foods,

an iconic cookie and snacks company in New Zealand.

חברת עוגיות וחטיפים ידועה בניו זילנד.

It was my first time as the leader of a company,

זאת היתה הפעם הראשונה שלי כמנהיגה של חברה,

and I was on the stage to give a big speech

ועמדתי על הבמה כדי לתת נאום גדול

about our ambitious new goals.

על המטרות החדשות והשאפתניות שלנו.

I knew exactly what my call to action was,

ידעתי בדיוק מה הייתה הקריאה לפעולה שלי

which was "One in every four times a Kiwi eats a snack,

שהיתה ש"אחת מתוך ארבע פעמים שקיווי (כינוי לניו זילנדים) אוכל חטיף,

it will be one of ours."

זה יהיה חטיף משלנו".

I emphasized that we knew how to measure our results

הדגשתי שאנחנו ידענו איך למדוד את התוצאות שלנו

and that our future was in our control.

ושהעתיד שלנו בשליטתנו.

Embarrassingly enough,

באופן מביך,

I finished up with "If not this, what?

סיימתי עם "אם לא זה, אז מה?

If not us, who?

אם לא אנחנו, מי?

And if not now, when?"

ואם לא עכשיו, אימתי?"

I got this huge round of applause

קיבלתי מחיאות כפיים נלהבות

and I was really, really pleased with myself.

והייתי ממש, ממש מרוצה מעצמי.

I wanted so much to be a good leader.

רציתי כל כך להיות מנהיגה טובה,

I wanted to be followed by a devoted team,

רציתי שיהיה מאחורי צוות מסור,

I wanted to be right.

רציתי להיות צודקת.

In short, I wanted to be a hero.

בקיצור, רציתי להיות גיבורה.

A hero selling chips and biscuits in a pink suit.

גיבורה שמוכרת צ'יפס וביסקוויטים בחליפה ורודה.

(Laughter)

(צחוק)

What happened after that speech?

מה קרה אחרי הנאום הזה?

Nothing.

כלום.

All of that applause did not lead to action.

כל מחיאות הכפיים האלה לא הובילו לפעולה.

Nothing changed.

שום דבר לא השתנה.

Not because they didn't like me or the message.

לא כי הם לא אהבו אותי או את המסר.

The problem was that no one knew what they were expected to do.

הבעיה היתה שאף אחד לא ידע מה מצופה מהם לעשות.

And most importantly,

ומה שיותר חשוב,

they didn't know that I needed them.

הם לא ידעו שאני זקוקה להם.

Now, you may think that this is a classic hero speech,

עכשיו, אולי תחשבו שזה נאום גיבור קלאסי,

where I'm going to tell you that I overcame that obstacle and triumphed.

שבו אני אספר לכם שהתגברתי על המכשול וניצחתי.

Actually, I'm going to tell you

למעשה, אני הולכת לספר לכם

that in a world as complex and interconnected

שבעולם מורכב ומקושר

as the one we live in,

כמו העולם בו אנו חיים,

the idea that one person has the answer is ludicrous.

הרעיון שלאדם אחד בלבד יש את התשובה הוא מגוחך.

It's not only ineffective, it's dangerous,

לא רק שהוא לא אפקטיבי, הוא מסוכן,

because it leads us to believe that it's been solved by that hero,

כי זה גורם לנו להאמין שהוא כבר נפתר על ידי אותו גיבור,

and we have no role.

ולנו אין שום תפקיד.

We don't need heroes.

אנחנו לא זקוקים לגיבורים,

We need radical interdependence,

אנו זקוקים לתלות הדדית קיצונית,

which is just another way of saying we need each other.

שהיא דרך אחרת לומר, אנו זקוקים זה לזה.

Even though other people can be really difficult, sometimes.

למרות שאנשים אחרים יכולים להיות ממש קשים לפעמים.

I spent decades trying to work out how to be a good leader.

אני ביליתי עשורים בניסיון להבין איך להיות מנהיגה טובה.

I've lived in seven countries and five continents.

חייתי בשבע מדינות וחמש יבשות.

And in recent years,

ובשנים האחרונות,

I've spent a lot of time with the B Corp community,

ביליתי הרבה זמן בקהילת ה B-Corp,

originally as a corporate participant

בהתחלה כמשתתפת תאגידית

and more recently as an ambassador.

ובשנים האחרונות כשגרירה.

Now, B Corps are a group of companies

קהילת הB-Corp היא קבוצה של חברות

who believe in business as a force for good.

שמאמינה בעסקים ככוח מיטיב.

There's a tough certification with about 250 questions

ישנו תהליך קבלה קשוח שכולל 250 שאלות

about your social and environmental performance.

לגבי התפקוד החברתי והסביבתי שלך.

You must legally declare your intention

עליך להצהיר באופן רשמי את כוונתך

to serve the community as well as your shareholders

לשרת את הקהילה כמו גם את מחזיקי המניות שלך

and you must sign the declaration of interdependence.

ועליך לחתום על הצהרת התלות ההדדית.

Now one of the things that inspires me the most

אחד הדברים שמעוררים בי השראה יותר מכל

about the companies in this movement

בחברות הכלולות בארגון זה

is that they see themselves as part of a whole system.

הוא שהם רואים את עצמם כחלק ממערכת כוללת.

It's sort of as if they imagine themselves on a big, flowing river of activity,

כאילו הם רואים את עצמם כחלק מנהר עצום ושוטף של פעילות,

where, if they are, for example, soft drinks manufacturers,

בו, אם הם, לדוגמה, יצרני שתיה קלה,

they understand that upstream from them,

הם מבינים שבמעלה הזרם,

there's water and sugar,

יש מים וסוכר,

and farmers that grow that sugar,

וחקלאים שמגדלים את הסוכר הזה,

and plastic and metal and glass,

ופלסטיק ומתכת וזכוכית,

all of which flows into this thing

כל אלה זורמים לתוך הדבר הזה

that we call a company which has financial results.

שאנחנו מכנים חברה בעלת תוצאות כלכלית.

And the flowing continues with consequences.

והזרימה ממשיכה עם השלכות.

Some of them intended,

חלקן מכוונות,

like refreshment and hydration,

כמו ריענון ורוויה,

and some unintended,

וחלקן לא מכוונות,

like garbage and obesity.

כמו זבל והשמנת יתר.

Spending time with leaders in this space

הזמן שבילתי עם מנהיגים במרחב הזה

has led me to see that true collaboration is possible,

הוביל אותי להבנה ששיתוף פעולה אמיתי הוא אפשרי,

but it's subtle and it's complex.

אבל הוא עדין ומורכב.

And the leaders in this space are doing a few things very differently

והמנהיגים במרחב הזה עושים דברים באופן מאוד שונה

from traditional heroic leaders.

ממנהיגים גיבורים מסורתיים.

They set goals differently,

הם מציבים מטרות באופן שונה,

they announce those goals differently

הם מכריזים על מטרות אלה באופן שונה,

and they have a very different relationship with other people.

ויש להם מערכות יחסים מאוד שונות עם אחרים.

Let's begin with the first difference.

בא נתחיל עם ההבדל הראשון.

A hero sets a goal that can be individually delivered

גיבור מציב מטרה שניתן להשיג אותה באופן אינדווידואלי.

and neatly measured.

וכזו שניתן למדוד אותה בדיוק.

You can recognize a heroic goal --

אתם יכולים לזהות מטרה הירואית --

they use terms like "revenue" and "market share"

הן משתמשות במונחים כמו "הכנסות ו"נתח שוק"

and are often competitive.

והן לרוב תחרותיות.

I mean, remember pink-suit day?

אני מתכוונת, זוכרים את יום החליפה הורודה?

Interdependent leaders, on the other hand,

מנהיגים של תלות הדדית, מצד שני,

start with a goal that's really important,

מתחילים במטרה שהיא מאוד חשובה,

but is actually impossible to achieve by one company or one person alone.

אבל למעשה היא בלתי ניתנת להשגה בידי חברה אחת או אדם אחד בלבד.

I want to give you an example from the clothing industry,

אני רוצה לתת לכם דוגמה מתעשיית הביגוד,

which produces 92 million tons of waste a year.

שמייצרת 92 מיליון טונות של פסולת בשנה.

Patagonia and Eileen Fisher are clothing manufacturers,

פטגוניה ואיילין פישר הינן יצרניות ביגוד,

both of them B Corps,

שתיהן חברות ב B Corps,

both of them deeply committed to reducing waste.

שתיהן מחויבות באופן עמוק להפחתת הפסולת.

They don't see that their responsibility ends

הן לא חושבות שהאחריות שלהן מסתיימת

when a customer buys their clothes.

כשהלקוח קונה את הבגדים שלהן.

Patagonia encourages you not to buy new clothes from them,

פטגוניה מעודדת אותך לא לקנות בגדים חדשים שלה,

and will repair your old clothes for free.

ותתקן את הבגדים הישנים שלך בחינם.

Eileen Fisher will pay you when you bring back your clothes,

איילין פישר תשלם לך כשתחזיר את הבגדים שלך אליהן,

and either sell them on or turn them into other clothes.

ואו שתמכור אותן שנית או שתהפוך אותם לבגדים אחרים.

While these two companies are competitive in some ways,

בעוד ששתי החברות האלה הינן תחרותיות בדרכים מסויימות,

they work together and with others in the industry

הן עובדות זו עם זו ויחד עם אחרים בתעשיה

to solve shared problems.

כדי לפתור בעיות משותפות.

They take responsibility for things that happen upstream as well.

הן נוטלות את האחריות עבור דברים שמתרחשים גם במעלה הזרם.

Around the world,

מסביב לעולם,

there are around 300 million people who work from home in this industry,

ישנם כ-300 מיליון אנשים שעובדים מהבית בתעשיה הזו,

most of them women,

רובן נשים,

many of them in very difficult circumstances

רבות מהן בתנאים קשים מאוד

with poor lighting,

בתאורה לקויה,

sewing on buttons and doing detailed stitching.

הן תופרות כפתורים ורוקמות עיטורים.

Until 2014, there was no protection for these workers.

עד לשנת 2014, לא היתה שום הגנה לעובדות האלה.

A group of companies got together with a not-for-profit called Nest

קבוצה של חברות התאחדו יחד עם עמותה הנקראת Nest

to create a set of standards

כדי ליצור מערכת של סטנדרטים

that's now been adopted by the whole industry.

שמאומצים כיום על ידי התעשייה כולה.

Once you've seen problems like this, you can't unsee them,

ברגע שאתם רואים בעיות כמו זו, אי אפשר למחוק אותן מהתודעה,

so you have to ask others to help you to solve them.

אז אתם צריכים לבקש עזרה מאחרים כדי לפתור אותן.

These folks take interdependence as a given,

האנשים האלה מתייחסים לתלות הדדית כמובנת מאליה,

and said to me,

והם אמרו לי,

"We don't compete on human rights."

"אנחנו לא מתחרים על זכויות אדם".

The second big difference for collaborators

ההבדל השני הבולט במשתפי פעולה

is their willingness to declare their goals before they have a plan.

הוא הנכונות שלהם להכריז על המטרות שלהם לפני שיש להם תכנית מסודרת.

Now the hero only reveals their carefully crafted goal

גיבורים לעומת זאת, חושפים את המטרה המתוכננת היטב שלהם

when the path to achieve it is clear.

רק כשהדרך להשגתה ברורה.

In fact, the role of the hero announcement is to set the stage for the big win.

למעשה, תפקיד הכרזת הגיבור היא להכין את הבמה לניצחון הגדול.

Hero announcements are full of triumph.

הכרזות הירואיות מלאות בניצחון.

Interdependent leaders, on the other hand,

מנהיגים בעלי תלות הדדית, מצד שני,

want other people to help them,

רוצים שאחרים יעזרו להם,

so their announcements are often an invitation for co-creation,

אז ההכרזות שלהם לרוב הינן הזמנה ליצירה משותפת,

and sometimes, they're a call for help.

ולפעמים, הן קריאה לעזרה.

At the North American division of the French food company Danone,

במחלקה הצפון-אמריקאית של חברת המזון הצרפתית דנונה,

I announced that we wanted to become a B Corp.

הכרזתי שאנחנו רוצים להפוך לחברים ב-B Corp.

And unlike pink-suit day,

ושלא כמו ביום החליפה הורודה,

I had no plan to get there.

לא היתה לי תכנית איך להגיע לשם.

I remember the day really clearly.

אני זוכרת את היום ההוא בבהירות רבה.

Everybody in the room gasped,

כל מי שהיה בחדר נדהם,

because they knew we didn't have a plan.

כי הם ידעו שאין לנו תכנית.

But they also knew that we had seen our role

אבל הם גם ידעו שאנחנו כבר מודעים לתפקידנו

in the river that is the food system,

בנהר שהוא מערכת המזון,

and we wanted to make a change.

ורצינו ליצור שינוי.

Making that declaration without a plan

היציאה בהכרזה ללא תכנית

meant that so many young people in our company

משמעה היה שאנשים צעירים רבים בחברה שלנו

stepped up to help us,

התייצבו לעזור לנו.

and B Corps around us all rallied around.

וחברות אחרות בB Corps מסביבנו התגייסו גם.

And the day we became a B Corp

וביום שבו קיבלנו את החברות ב-B Corp

wasn't just a self-congratulatory moment of a hero company --

לא היה רק רגע של טפיחה עצמית על השכם של חברה הירואית --

it was more like a community celebration.

אלא זה היה יותר כמו חגיגה קהילתית.

Now when you gave goals that you can't achieve alone,

כשאתם נתתם מטרות שלא תוכלו להשיג בכוחות עצמכם בלבד,

and you've told everyone about them,

וסיפרתם לכולם עליהן,

inevitably, you'll end up at the third big difference,

בלתי נמנע שתגיעו להבדל המשמעותי השלישי,

which is how you see other people,

שהוא איך אתם תופסים על אנשים אחרים

inside your company and outside.

בחברה שלכם ומחוצה לה.

Heroes see everyone as a competitor or a follower.

גיבורים רואים בכל אחד כמתחרה או מובל.

Heroes don't want input,

גיבורים לא מעוניינים להקשיב,

because they want to control everything because they want the credit.

כי הם רוצים לשלוט בהכל, כי הם רוצים את הקרדיט.

And you can see this in a typical hero meeting.

ואתם יכולים לראות את זה בפגישה הירואית טיפוסית.

Heroes like making speeches.

גיבורים אוהבים לנאום נאומים.

People lean back in their chairs,

אנשים נשענים אחורה בכסאות שלהם,

maybe impressed but not engaged.

אולי הם מתרשמים אבל הם לא מעורבים.

Interdependent leaders, on the other hand,

מנהיגים בעלי תלות הדדית, מצד שני,

understand that they need other people.

מבינים שהם זקוקים לאנשים אחרים.

They know that meetings are not just mindless calendar fillers.

הם יודעים שפגישות אינן רק שעות עבודה חסרות מעוף.

These are the most precious things you have.

אלא הן הכלים החשובים ביותר שיש לך.

It's where people collaborate and communicate

הן המקום בו אנשים משתפים פעולה ומתקשרים זה עם זה

and share ideas.

וחולקים רעיונות.

People lean forward in meetings like this,

אנשים נשענים קדימה בפגישות כאלה,

wondering where they might fit in.

הם תוהים היכן יוכלו לתרום.

When I was in Shanghai in China,

כשהייתי בשנגחאי, בסין,

where I lived for six years, running the Kraft Foods business,

שם חייתי במשך שש שנים וניהלתי את חברת המזון קראפט,

selling, amongst other things, Oreo cookies,

שמוכרת, בין השאר, עוגיות אוריאו,

we had a problem with hero culture.

היתה לנו בעיה של תרבות הירואית.

We kept on launching new products that failed.

כל הזמן הוצאנו מוצרים חדשים שנכשלו.

And we would find out afterwards

ורק לאחר מכן גילינו

that everyone in the company knew they were going to fail,

שכולם בחברה ידעו שהם עומדים להיכשל,

they just didn't feel free to tell us.

הם פשוט לא הרגישו נוח לספר לנו.

So we changed the way we ran our innovation and planning meetings

אז שינינו את הדרך בה ניהלנו את פגישות המו"פ שלנו

in two important ways.

בשני אופנים חשובים.

First of all, language went back to Chinese.

ראשית, השפה חזרה להיות סינית.

Because even though everyone spoke great English,

כיוון שלמרות שכולם דיברו אנגלית טובה,

when I was in the room and the meeting was in English,

כשהייתי בחדר והפגישה התנהלה באנגלית,

they focused on me.

הם התמקדו בי.

And I was the foreigner, and I was the boss

ואני הייתי הזרה, אני הייתי הבוס

and I apparently had that intimidating hero look.

וכנראה היה לי מראה הירואי מפחיד.

The second thing

הדבר השני

is we asked every single person in the meeting their opinion.

הוא שביקשנו מכל אדם בפגישה להביע את דעתו.

And our understanding of the subtleties of the differences

וההבנה שלנו של הדקויות בהבדלים

between American taste and Chinese taste, in this case,

בין הטעם האמריקאי והטעם הסיני, במקרה הזה,

really improved,

ממש השתפרה.

and our new product success rate radically turned around

וקצב ההצלחה של המוצרים החדשים שלנו התהפך באופן קיצוני.

and we launched a lot of winners,

והוצאנו המון מוצרים מנצחים

including the now famous green-tea-flavored Oreos.

כולל עוגיות האוריאו המפורסמות כבר בטעם תה ירוק .

Hero culture sneaks in everywhere.

תרבות הירואית מתגנבת בכל מקום.

At Danone, we had a lot of great stuff happening

בדנונה, הרבה דברים מעולים התרחשו

in one part of the world,

בחלק אחד של העולם,

and we wanted it to spread to another part of the world.

ורצינו שזה יתפשט גם לחלק אחר של העולם.

But when you put a person in business gear

אבל כשאתה מלביש בן אדם בלבוש עסקי

up in front of a group of people with PowerPoint,

ומציב אותו מול קבוצה של אנשים עם מצגת פאואר-פוינט

they have the urge to become sort of heroic.

יש לו את הצורך להפוך לסוג של גיבור.

And they make everything look super shiny

והם גורמים להכל להיראות ממש נוצץ

and they don't tell the truth.

והם לא מספרים את האמת.

And it's not compelling and it's not even interesting.

וזה לא מושך, זה אפילו לא מעניין.

So, we changed it

אז, שינינו את זה

and we created these full-day marketplaces,

ויצרנו שווקים של יום אחד,

kind of like a big bazaar.

מעין שוק בזאר גדול.

And everybody was dressed up in costume,

וכולם התלבשו בתחפושות,

some people a little, some people a lot.

חלקם מעט וחלקם הרבה יותר.

And sellers had to man their stalls

והמוכרים היו חייבים לעמוד בדוכן שלהם

and sell their ideas as persuasively as possible,

ולמכור את הרעיונות שלהם באופן הכי משכנע,

and people who were convinced bought them with fake check books.

ואנשים שהשתכנעו קנו אותם מהם באמצעות פנקס צ'קים מזויף.

Creating just a bit of silliness with the environment

יצירת השתובבות קלה באמצעות תפאורה,

and a hat or a scarf

כובע וצעיף,

drops people's guard and causes ideas to spread like wildfire.

מורידה את המגננות של אנשים וגורמת לרעיונות להתפשט כמו אש.

There's no recipe here,

אין כאן מתכון מסודר,

but time together has to be carefully curated and created

אבל את הזמן המשותף יש ליצור ולאצור בזהירות

so that people know that their time is valuable and important,

כך שאנשים ידעו שהזמן שלהם הוא בעל ערך וחשוב,

and they can bring their best selves to the table.

והם יכולים להביא את הגרסה הטובה ביותר שלהם.

Hero culture is present right here in TED.

תרבות הירואית נמצאת כאן ממש בTED.

This whole process makes it look like I think I'm a hero.

כל התהליך הזה יוצר את האווירה לפיה אני חושבת שאני גיבורה.

So just in case there's any doubt about the point that I'm trying to make,

אז רק במקרה ויש לכם אי בהירות לגבי הנקודה שאני מנסה להעביר כאן,

I want to apply these ideas

אני רוצה ליישם את הרעיונות האלה

in an area in which I have zero credibility

במרחב בו אין לי שום אמינות,

and zero experience.

ושום ניסיון.

I'm originally South African,

אני דרום אפריקאית במקור,

and I'm deeply passionate about wildlife conservation,

ואני מאוד מחויבת לשימור חיות הבר,

most particularly rhinos.

בייחוד קרנפים.

Those majestic creatures with big horns.

היצורים המלכותיים הללו בעלי קרניים גדולות.

Every day, three rhinos are killed,

בכל יום, שלוש קרנפים נהרגים,

because there are people who think that those horns are valuable,

כי יש אנשים שחושבים שהקרניים האלה הן בעלות ערך,

even though they're just made of the same stuff

למרות שהן עשויות מאותו חומר

as hair and fingernails.

ממנו עשוי שיער וציפורניים.

It breaks my heart.

זה שובר את ליבי.

Like all good recovering heroes,

כמו כל גיבור בשיקום,

I did everything I could to reduce this goal

עשיתי כל שביכולתי לצמצם את המטרה הזו

to something that I could do by myself.

למשהו שאוכל לבצע בכוחות עצמי.

But clearly, stopping rhino poaching is a goal way too big for me.

אבל ברור שעצירת הריגת הקרנפים היא מטרה גדולה מדי עבורי.

So I'm immediately in interdependence land.

אז אני מייד קופצת לארץ התלות ההדדית.

I'm declaring my goal on this stage.

אני מכריזה על המטרה שלי כאן על במה זו.

I found other people as passionate as I am

מצאתי עוד אנשים המחויבים למטרה זו

and I've asked if I could join them.

ושאלתי אם אוכל להצטרף אליהם.

And after today, there may be more.

ואחרי היום, אולי יהיו עוד אחרים.

And we're now in the complex but inspiring process

ואנחנו עכשיו נמצאים בתהליך המורכב אבל מעורר השראה

of learning how to work together.

של לימוד איך נוכל לעבוד יחד.

My dream is that one day, someone will stand on this stage

החלום שלי הוא שיום אחד מישהו יעמוד על במה זו

and tell you how radical interdependence saved my beloved rhinos.

ויספר לכם איך תלות הדדית קיצונית הצילה את הקרנפים האהובים שלי.

Why does hero culture persist,

למה התרבות ההירואית ממשיכה להתקיים,

and why don't we work together more?

ולמה אנחנו לא משתפים יותר פעולה?

Well, I don't know why everyone else does it,

ובכן, אני לא יודעת למה מישהו אחר עושה את זה,

but I can tell you why I did it.

אבל אני יכולה לספר לכם למה אני עשיתי את זה.

Interdependence is a lot harder than being a hero.

תלות הדדית היא הרבה יותר קשה מלהיות גיבור.

It requires us to be open and transparent and vulnerable,

היא דורשת מאתנו להיות פתוחים ושקופים ופגיעים,

and that's not what traditional leaders have been trained to do.

ואלה לא דברים שמנהיגים מסורתיים אומנו לעשות.

I thought being a hero would keep me safe.

אני חשבתי שלהיות גיבורה יגן עלי.

I thought that in the elevation

חשבתי שבעליה

and separation that comes from heroic leadership,

ובהפרדה שמתרחשות עם המנהיגות ההירואית,

that I would be untouchable.

שאני אהיה בלתי פגיעה.

This is an illusion.

זאת היא אשליה.

The joy and success that comes from interdependence and vulnerability

השמחה וההצלחה שבאות מתלות הדדית ופגיעות

is worth the effort and the risk.

שוות את המאמץ והסיכון.

And if we're going to solve the challenges that the world is facing today,

ואם אנחנוו הולכים לפתור את האתגרים שהעולם מתמודד מולם כיום,

we have no alternative,

אין לנו ברירה אחרת,

so we had better start getting good at it.

אז אנחנו צריכים להשתפר בזה.

Thank you.

תודה רבה.

(Applause)

(מחיאות כפיים)