The anti-CEO playbook | Hamdi Ulukaya

Translator: Mansoureh Hadavand Reviewer: Masoud Motamedifar

A cold January day of 2005,

یک روز سرد ماه ژانویه سال ۲۰۰۵،

I took one of my most important drives of my life.

یکی از مهمترین رانندگی‌های زندگی‌ام را انجام دادم.

I was on this road in upstate New York,

در جاده شمالی نیویورک بودم،

trying to find this old factory.

سعی داشتم که کارخانه‌ای قدیمی را پیدا کنم.

The day before, I received a flyer in the mail

روز قبل، یک آگهی در صندوق پستی‌ام دریافت کردم

that said, "Fully equipped yogurt plant for sale."

که می‌گفت، «یک کارخانه ماست‌بندی مجهز به فروش می‌رسد.»

I threw it in the garbage can.

آگهی را در سطل آشغال انداختم.

And 20 minutes later, I picked it up and called the number.

۲۰ دقیقه بعد، از سطل آشغال بیرون آوردمش و با آن شماره تماس گرفتم.

The plant was 85 years old,

این کارخانه ۸۵ سال عمر داشت،

and it was closing.

و قرار بود بسته شود.

So I decided to go see it.

تصمیم گرفتم بروم و آن را ببینم.

At this time,

در آن زمان،

I wasn't sure where this road or my life was going.

مطمئن نبودم که این مسیر یا زندگی من به کجا ختم می‌شود.

I owned a small cheese shop

من یک مغازه‌ی کوچک پنیر داشتم

but really hated business.

اما از آن متنفر بودم.

But the hills and the roads and the smells are all familiar.

جاده‌ها، تپه‌ها و بوها برایم آشنا هستند.

I grew up in Turkey, in a similar environment,

من در ترکیه در چنین محیطی، نزدیک کوهستان‌های مناطق کردنشین

near the Kurdish mountains.

بزرگ شدم.

My family made cheese and yogurt;

خانواده‌ام ماست و پنیر درست می‌کردند؛

I grew up listening to shepherd's stories.

با گوش دادن به داستان‌های چوپانان بزرگ شدم.

We didn't have much,

چیز زیادی نداشتیم،

but we had the moon and the stars, simple food, each other.

اما ماه و ستاره‌ها، غذای ساده و همدیگر را داشتیم.

Eventually, I came to America.

بالاخره به آمریکا آمدم.

I didn't even know New York had farms.

حتی نمی‌دانستم که در نیویورک هم مزرعه هست.

I made it to upstate, and I never left.

من به شمال نیویورک رفتم و هیچ‌وقت هم آنجا را ترک نکردم.

Now I'm lost.

حالا گم شده‌ام.

I passed the road sign that said "Dead end."

علامت جاده «بن‌بست» را رد کردم.

Then soon after,

کمی بعد از آن،

there it was:

آنجا بود:

the factory.

کارخانه لبنیات.

The smell hit me first.

فورا بویی به مشامم رسید.

It was a like a milk container left out in the sun.

بوی یک ظرف شیر که زیر آفتاب رها شده باشد.

The walls were so thick,

دیوارها بسیار ضخیم بودند،

paints were peeling, there were cracks everywhere.

رنگ‌ها ریخته بودند، همه جا ترک خورده بود.

The factory was so old, the owners thought it was worthless.

کارخانه بسیار قدیمی بود، آنها فکر می‌کردند که ارزشی ندارد.

I thought they left a zero off,

قیمتش باورکردنی نبود،

I couldn't believe the price.

فکر کردم که یک صفرش را جا انداخته‌اند.

As I entered in,

وقتی که وارد شدم،

I stopped noticing things.

ایستادم تا به اطراف نگاهی بیندازم.

All I could see were the people.

تنها چیزی که توانستم ببینم آدم‌ها بودند.

There were 55 of them.

۵۵ نفر آنجا بودند.

Just quiet.

ساکت.

Their only job was to break the plant apart

کارشان این بود که کارخانه را خراب کنند

and close it forever.

و برای همیشه آن را ببندند.

I was met with a guy named Rich,

با فردی به نام ریچ ملاقات کردم،

the production manager.

که مدیر تولید آنجا بود.

He offered to take me around, show me around.

پیشنهاد داد که گشتی بزنیم تا آنجا را به من نشان دهد.

He didn't say much,

زیاد حرف نمی‌زد،

but around every corner, he would point out some stories.

اما به هر گوشه‌ای که نگاه می‌کرد داستانی از آن داشت.

Rich worked there for 20 years.

ریچ ۲۰ سال در آنجا کار کرده بود.

His father made yogurt before him,

پدرش قبل از او آنجا ماست درست می‌کرد،

and his grandfather made cream cheese before that.

و پدربزرگش قبل از آن پنیرخامه‌ای درست می‌کرد.

You could tell that Rich felt guilty

می‌شد گفت که ریچ از اینکه کارخانه داشت

that this factory was closing on his watch.

جلوی چشمانش بسته می‌شد، احساس گناه می‌کرد.

What hit me the hardest at that time

چیزی که آن موقع خیلی مرا تحت تاثیر قرار داد

was that this wasn't just an old factory.

این بود که آنجا فقط یک کارخانه‌ی قدیمی نبود.

This was a time machine.

آنجا یک ماشین زمان بود.

This is where people built lives, they left for wars,

جایی بود که مردم زندگی‌شان را در آن ساخته و بخاطر جنگ ترک کردند،

they bragged about home runs and report cards.

در آنجا درباره تیم بیسبال‌شان و گزارش کارشان صحبت می‌کردند.

But now, it was closing.

اما حالا داشت بسته می‌شد.

And the company wasn't just giving up on yogurt,

کمپانی فقط از ماست دست نکشیده بود،

it was giving up on them.

بلکه از کارکنانش هم دست شسته بود.

As if they were not good enough.

انگارکه به اندازه‌ کافی خوب نبودند.

And I was shocked how these people were behaving.

آنچه که مرا بیش از هرچیزی تحت تاثیر قرار داد، رفتار آنها بود.

There was no anger, there were no tears.

آنها نه عصبانی بودند و نه غمزده.

Just silence.

فقط ساکت بودند.

With grace, they were closing this factory.

با حسن‌نیت، داشتند کارخانه را می‌بستند.

I was so angry

از دست مدیرعامل خیلی عصبانی شدم

that the CEO was far away,

که آن دورها

in a tower or somewhere,

در برجی نشسته،

looking at the spreadsheets

و با نگاهی به دفاترحساب کارخانه،

and closing the factory.

دستور بستن آن را داده بود.

Spreadsheets are lazy.

دفاتر حساب تنبل‌اند.

They don't tell you about people, they don't tell you about communities.

آنها چیزی از مردم و جامعه به شما نمی‌گویند.

But unfortunately,

اما متاسفانه،

this is how too many business decisions are made today.

امروزه خیلی از تصمیمات تجاری اینگونه گرفته می‌شوند.

I was never the same person after what I saw.

بعد از دیدن آنجا دیگر آن آدم سابق نبودم.

On my way back home, I called Mario, my lawyer.

سر راهم به خانه، با وکیلم ماریو تماس گرفتم.

I called Mario, I said, "Mario, I want to buy this place."

به ماریو گفتم، «ماریو، من می‌خواهم آنجا را بخرم.»

Mario said,

ماریو گفت،

"Hamdi, one of the largest food companies in the world is closing this place,

«حمدی، یکی از بزرگترین کمپانی‌های غذایی جهان دارد آنجا را می‌بندد،

and they're getting out of the yogurt business.

و آنها دارند خودشان را از تجارت ماست بیرون می‌کشند.

Who the hell are you to make it work?"

آنوقت توچطورمی‌خواهی آنجا را راه بیندازی؟

I said, "You're right."

گفتم، «حق با توست.»

But the next day, I called him again,

اما روز بعد دوباره با او تماس گرفتم،

and I said, "Mario, really, I really want to buy this place."

و گفتم، «ماریو، من واقعا می‌خواهم آنجا را بخرم.»

He said, "Hamdi, you have no money.

او گفت، «حمدی، تو پول نداری.

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

You haven't even paid me in six months."

شش ماه است که به من هم پولی نداده‌ای.»

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

Which was true.

که درست هم می‌گفت.

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

But I got a loan, another loan.

اما من یک وام گرفتم و یک وام دیگر.

By August 2005, I had the keys for this factory.

آگوست ۲۰۰۵ کلید کارخانه در دستم بود.

The first thing I did was to hire four of the original 55 people.

اولین کاری که کردم این بود که چهار تن از آن ۵۵ نفر را استخدام کردم.

I had Maria, the office manager.

ماریا، مدیر دفتر.

I had Frank, the wastewater guy.

فرانک، مسئول پساب.

I had Mike, the maintenance guy.

مایک، مسئول تعمیرات.

And Rich, who showed me the plant, the production guy.

و ریچ، کسی که کارخانه را به من نشان داد، مسئول تولید.

And we had our first board meeting.

ما اولین جلسه‌ی خود را برگزار کردیم.

Mike says, "Hamdi, what are we going to do now?"

مایک گفت:« حمدی، الان قرار است که چه کار کنیم؟»

They look at me as if I have the magic answer.

طوری نگاهم می‌کردند که انگار یک پاسخ جادویی دارم.

So I said, "Mike,

گفتم، «مایک،

we're going to go to Ace Hardware store,

به فروشگاه ابزار و یراق می‌رویم،

and we're going to get some paints.

و کمی رنگ می‌خریم.

And we're going to paint the walls outside."

و بعد دیوارهای بیرون را رنگ می‌کنیم.»

Mike wasn't impressed.

مایک زیاد خوشش نیامد.

He looked at me.

به من نگاه کرد.

He said, "Hamdi, that's fine, we’ll do that,

مایک گفت:«حمدی، باشد، این کار را می‌کنیم،

but tell me you have more ideas than that."

اما برای بعد از آن هم فکری داری.»

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

I said, "I do.

گفتم، «بله، دارم.

We'll paint the walls white."

دیوارها را سفید می‌کنیم.»

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

Honest to God, that was the only idea I had.

به خدا قسم، این تنها فکری بود که داشتم.

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

But we painted those walls that summer.

اما ما آن تابستان دیوارها را رنگ کردیم.

I sometimes wonder

گاهی از خودم می‌پرسم

what they would have said to me if I told them,

چه می‌شد اگر به آنها گفته بودم

"See these walls we're painting?

«این دیوارهایی که رنگ می‌کنیم را می‌بینید؟

In two years,

در عرض دو سال،

we're going to launch a yogurt here

ما در اینجا ماستی را تولید می‌کنیم

that Americans have never seen and never tasted before.

که آمریکا قبلا چنین ماستی را نه دیده و نه چشیده است.

It will be delicious, it will be natural.

این ماست خوشمزه و طبیعی خواهد بود.

And we're going to call it 'Chobani' -- it means 'shepherd' in Turkish."

ما اسمش را «چوبانی» می‌گذاریم -- که به ترکی یعنی «چوپان».»

And if I said,

اگر می‌گفتم،

"We are going to hire all of the 55 employees back,

«که همه آن ۵۵ نفر را دوباره استخدام می‌کنیم،

or most of them back.

یا حتی بیشتر از آن را.

And then 100 more after, and then 100 more after,

و بعد از آن ۱۰۰ نفر دیگر، و باز ۱۰۰ نفر دیگر،

and then 1,000 more after that."

و بعد ۱,۰۰۰ نفر دیگر را.»

But if I told them, "You see that town over there?

اگر به آنها می‌گفتم، «آن شهر را در آنجا می‌بینید؟

Every person we hire, 10 more local jobs will be created.

با هر فردی که ما استخدام می‌کنیم، ۱۰ شغل دیگر ایجاد می‌شود.

The town will come back to life, the trucks will be all over the roads.

این شهر دوباره رونق می‌گیرد، کامیون‌ها دوباره به جاده‌ها برمی‌گردند.

And the first money we make,

با اولین پولی که دستمان می‌رسد،

we're going to build one of the best Little League baseball fields

یکی از بهترین زمین‌های لیگ بیسبال را

for our children.

برای فرزندانمان می‌سازیم.

And five years after that,

و پنج سال بعد از آن،

we're going to be the number one Greek yogurt brand in the country."

برند شماره‌ی یک ماست یونانی در کشور خواهیم شد.»

Would they have believed me?

حرف‌هایم را باورمی‌کردند؟

Of course not.

البته که نه.

But that's exactly what happened.

اما این دقیقا همان چیزی است که اتفاق افتاد.

(Applause)

(تشویق حضار)

In painting those walls,

هنگام رنگ کردن آن دیوارها،

we got to know each other.

ما با همدیگر آشنا شدیم.

We believed in each other.

همدیگر را باور کردیم.

And we figured it out together.

و با هم دیگر آن را بررسی کردیم.

Five years, me and all my colleagues, we never left the factory.

پنج سال، من و همکارانم کارخانه را ترک نکردیم.

We worked day and night, through the holidays,

ما شب‌ و روز، حتی در روزهای تعطیل کار می‌کردیم،

to fix that plant.

تا کارخانه را تعمیر کنیم.

The best part of Chobani for me is this:

بهترین بخش چوبانی برای من این است:

the same exact people who were given up on

همان کسانی که دور انداخته شده بودند

were the ones who built it back 100 times better than before.

همان‌هایی شدند که دوباره آنجا را ۱۰۰ بار بهتر از قبل ساختند.

And they all have a financial stake in the company today.

همه‌ی آنها الان درکمپانی سهام دارند.

(Applause)

(تشویق حضار)

And all this time, I kept wondering --

همیشه از خودم می‌پرسم --

you see, I'm not a businessman, I don't come from that tradition --

می‌بینی، من تاجر نیستم، من از این قماش نیستم --

I just kept wondering: What is this all about?

باز از خودم می‌پرسیدم: همه اینها برای چیست؟

Corporate America says it's about profits.

تجارت آمریکایی می‌گوید برای سود.

Mainstream business says it's about money.

جریان غالب تجارت می‌گوید تنها به خاطر پول.

The CEO playbook says it's about shareholders.

کتاب راهنمای مدیرعامل می‌گوید سهام داران.

And so much is sacrificed for it -- it's factories, communities, jobs.

خیلی چیزهای دیگر فدای این سه می‌شوند -- کارخانه‌ها، جوامع، مشاغل.

But not by CEOs.

اما نه توسط مدیران عامل.

CEOs have their employees suffer for them.

مدیرعاملان کارمندانی دارند که به جایشان رنج بکشند.

But yet, the CEOs's pay goes up and up and up.

درحالیکه حقوق مدیران عامل روز به روز بالاتر می‌رود.

And so many people are left behind.

و افراد زیاد دیگری هم هستند که جا می‌مانند.

I'm here to tell you:

من اینجا هستم تا به شما بگویم:

no more.

دیگر بس است.

It's not right, it's never been right.

این درست نیست و هیچ وقت هم درست نبوده.

It's time to admit

زمان آن است بپذیریم

that the playbook that guided businesses and CEOs for the last 40 years

آن دفتر راهبردی که مدیران عامل و تجارت‌ها را در ۴۰ سال گذشته هدایت می‌کرده،

is broken.

شکسته خورده است.

(Applause)

(تشویق حضار)

It tells you everything about business

این دفتر هرچیزی در رابطه با تجارت را به شما می‌گوید

except how to be a noble leader.

جز آنکه چگونه رهبر شرافتمندی باشید.

We need a new playbook.

ما نیاز به دفتر راهبردی جدیدی داریم.

We need a new playbook that sees people again.

ما به دفتر راهبردی‌ای نیاز داریم که به مردم اهمیت بدهد.

That sees above and beyond profits.

آنها را جدا از سود و منافع ببیند.

In the movies, they have a name for people who take a different path

در فیلم‌ها، به کسانی که راه متفاوتی را در پیش می‌گیرند تا کارها را درست انجام دهند،

to do things right.

نام خاصی می‌دهند.

They call them "antiheroes."

به آنها «ضدقهرمان» می‌گویند.

I think we need the same idea in business.

من فکر می‌کنم ما در تجارت به چنین چیزی نیاز داریم.

We need anti-CEOs, and we need an anti-CEO playbook.

ما به یک ضد-مدیرعامل و به یک کتاب راهبردی ضدمدیرعامل نیاز داریم.

So let me tell you about what this anti-CEO playbook is all about.

بگذارید برایتان بگویم که این کتاب راهبردی ضد مدیرعامل درباره چیست.

An anti-CEO playbook is about gratitude.

این کتاب درباره قدرشناسی است.

Today's business book says:

کتاب تجارت امروز می‌گوید:

business exists to maximize profit for the shareholders.

هدف از تجارت رساندن سهام‌داران به حداکثر سود است.

I think that's the dumbest idea I've ever heard in my life.

به نظرم این احمقانه‌ترین تفکری است که تا به امروز شنیده‌ام.

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

In reality, business should take care of their employees first.

در واقع، تجارت در وهله‌ی اول باید مراقب کارکنانش باشد.

(Applause)

(تشویق حضار)

You know, a few years ago,

چند سال پیش،

when we announced that we are giving shares to all our 2,000 employees,

وقتی اعلام کردیم که می‌خواهیم به تمام ۲،۰۰۰ نیروی‌مان سهام بدهیم،

some people said it's PR, some said it's a gift.

بعضی‌ها گفتند که این یک کار نمایشی است، بعضی گفتند که هدیه است.

I said, it's not a gift.

من گفتم که این هدیه نیست.

I watched it, I've been part of it.

من از اول با آنها بوده‌ام و بخشی از آنها بوده‌ام.

They earned it with their talent and with their hard work,

آنها این را با سعی و تلاش خودشان بدست آورده‌اند،

and I don't see any other way.

و جور دیگری نیست.

The new way of business --

در رویکرد جدید تجارت --

it's your employees you take care of first.

این کارمند شماست که اول باید مراقب او باشید.

Not the profits.

نه سود.

The new anti-CEO playbook is about community.

کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل درباره جامعه است.

Today, the businesses that have it all

امروزه، کسب‌وکارهایی که همه‌ی آن را دارند

ask communities, "What kind of tax breaks and incentives can you give me?"

از جوامع می‎‌پرسند، «چه نوع انگیزه و تخفیف‌های مالیاتی می‌توانی به من بدهی؟»

The reality is, businesses should go to the struggling communities

در واقع این تجارت است که باید نزد جوامع برود و از آنها بپرسد،

and ask, "How can I help you?"

«چه کمکی از دست من برمی‌آید؟»

(Applause)

(تشویق تماشاگران)

When we wanted to build our second yogurt plant,

وقتی می‌خواستیم دومین کارخانه‌ی ماست‌مان را بسازیم،

Idaho was on nobody's radar screen.

ایالات آیداهو به فکر هیچ‌کس نمی‌رسید.

It was too rural, too far away, didn't have much incentives.

چون آیداهو بسیار روستایی و دور بود، رغبت چندانی به آنجا نداشتیم.

So I went there.

به آنجا رفتم.

I met with the local people, I met with the farmers.

با مردم محلی و کشاورزان دیدار کردم.

We shook hands, we broke bread.

با هم دست دادیم و نان‌ونمک هم را خوردیم.

I said, "I want to build it right here."

گفتم، «می‌خواهم کارخانه را همین‌جا بسازم.»

I don't need to see financial studies.

من به مطالعات مالی نیاز ندارم.

And the result --

و نتیجه این شد ---

its community is thriving.

این جامعه رشد کرد.

There's new schools that open every year.

هر ساله مدارس جدیدی در آنجا باز می‌شود.

New food companies are coming up every year.

هر ساله شرکت‌های جدید غذایی در آنجا تاسیس می‌شوند.

And they told me,

به من گفتند،

"You're not going to find any trained workers here."

«دنبال کارگرآموزش‌دیده نیستی؟»

I said, "It's OK, we'll teach them."

گفتم، «خوب، به آنها آموزش می‌دهیم.»

We partnered with the local community college,

ما با یک دانشکده‌ی محلی همکاری کردیم،

and while we were building the plant,

و در زمان ساخت کارخانه،

we trained hundreds of hundreds of people for advanced manufacturing.

صدها نفر را برای تولید پیشرفته آموزش دادیم.

And today, our factory is one of the largest yogurt plants in the world.

امروز کارخانه‌ی ما یکی از بزرگترین کارخانجات ماست در دنیاست.

(Applause)

(تشویق حضار)

The new way of business --

در رویکرد جدید تجارت --

communities.

جوامع در نظر گرفته می‌شود.

Go search for communities that you can be part of.

به دنبال جوامعی باشید که می‌توانید بخشی از آن باشید.

Ask for permission.

از آنها اجازه بگیرید.

And be with them, open the walls and succeed together.

در کنارشان بمانید، دیوارها را کنار بزنید و با هم پیشرفت کنید.

The anti-CEO playbook is about responsibility.

کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل درباره مسئولیت است.

Today's playbook says, the businesses should stay out of politics.

کتاب راهبردی امروز می‌گوید که تجارت باید از سیاست دور بماند.

The reality is

اما در واقعیت، تجارت

businesses, as citizens, must take a side.

به عنوان یک شهرند باید جانب یک طرف را بگیرد.

When we were growing in New York and looking for more people to hire,

وقتیکه چوبانی در نیویورک درحال رشد بود و به دنبال افراد بیشتری برای استخدام بودیم،

I remembered that in Utica, an hour away,

به خاطر می‌آورم که در یوتیسا، که یک ساعت با ما فاصله دارد،

there were refugees from Southeast Asia and Africa,

پناهجویانی از آفریقا و جنوب غرب آسیا زندگی می‌کردند،

who were looking for a place to work.

که به دنبال جایی برای کار بودند.

"They don't speak English," someone told me.

کسی به من گفت، «آنها انگلیسی نمی‌دانند.

I said, "I don't really, either. Let's get translators."

من گفتم، «خوب منم نمی‌دانم. مترجم بگیرید.»

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

"They don't have transportation."

«وسیله رفت‌وآمد ندارند.»

I said, "Let's get buses, it's not a rocket science."

گفتم، «خوب اتوبوس می‌گیریم، موشک که هوا نمی‌کنیم.»

Today,

امروز،

in one of America's rural areas,

در یکی از مناطق روستایی آمریکا،

30 percent of the Chobani workforce are immigrants and refugees.

۳۰ درصد از نیروی کار چوبانی را پناهجویان و مهاجران تشکیل می‌دهند.

(Applause) (Cheers)

(تشویق حضار)

And it changed us for better.

و به این ترتیب همه چیز بهتر شد.

The new way of business --

در رویکرد جدید تجارت --

it's business, not government, in the best position to make a change

در دنیای امروز این تجارت است که بهترین موقعیت را برای تغییر دارد،

in today's world:

نه دولت:

in gun violence, in climate change,

در درگیری مسلحانه، در تغییرات آب‌وهوایی،

in income inequality, in refugees, in race.

در نابرابری درآمد، در بحث پناهجویان و در بحث نژادی.

It's business that must take a side.

این تجارت است که باید سیاستی را اتخاذ کند.

(Applause)

(تشویق حضار)

And lastly, an anti-CEO playbook is about accountability.

و در آخر، کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل درباره‌ی پاسخگویی است.

Today's playbook says, the CEO reports to the corporate boards.

کتاب راهبردی امروز می‌گوید که مدیرعامل باید به هیئت مدیره گزارش دهد.

In my opinion, CEO reports to consumer.

اما به نظر من، مدیرعامل باید به مشتری گزارش بدهد.

In the first few years of Chobani,

در سال‌های اول تاسیس چوبانی،

the 1-800 number on the cup was my personal number.

شماره تلفن شخصی‌ام ۸۰۰-۱ روی کلاهم نوشته شده بود.

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

When somebody called and wrote, I responded personally.

وقتی کسی تماس می‌گرفت و یا نامه می‌نوشت، من به شخصه خودم جواب می‌دادم.

Sometimes I made changes based on what I heard,

گاهی اوقات براساس آنچه که می‌شنیدم تغییراتی می‌دادم،

because consumer is in power.

زیرا حق با مشتری است.

That's the reason the business exists.

به خاطر همان‌هاست که تجارت وجود دارد.

It's you -- every single one of you is in power to make changes today.

به عنوان مشتری، هر یک از شما قدرت آن را دارد تا تغییر ایجاد کند.

If you don't like the brand and the companies,

اگر برند یا شرکتی را دوست ندارید،

what they are doing with their business,

و از کارشان راضی نیستید،

you can throw them into the garbage can.

می‌توانید آنها را در سطل زباله بیندازید.

And if you see the ones that are doing it right,

و اگر دیدید کسانی کارشان را خوب انجام می‌دهند،

you can reward them.

آنها را تشویق کنید.

In the end, this is all in our responsibility.

در انتها، همه‌ی اینها وظیفه ماست.

The new way of business --

در رویکرد جدید تجارت --

it's the consumer we report to, not to the corporate boards.

این مشتری است که به هیئت مدیره گزارش می‌دهد.

You see,

می‌بینید،

if you are right with your people,

اگر با مردم درست برخورد کنید،

if you are right with your community,

اگر با جامعه‌یتان خوب برخورد کنید،

if you are right with your product,

اگر محصول خوبی داشته باشید،

you will be more profitable,

سود بیشتری هم می‌برید،

you will be more innovative,

خلاق‌تر خواهید بود،

you will have more passionate people working for you

کارمندان مشتاق بیشتری برایتان کار خواهند کرد

and a community that supports you.

و جامعه از شما حمایت خواهد کرد.

And that's what the anti-CEO playbook is all about.

این بود آنچه که در کتاب راهبردی ضد-مدیرعامل آمده است.

The treasure that I found in that factory --

گنجی که من در این کارخانه پیدا کردم این بود --

dignity of work,

ما باید اخلاق کاری،

strength of character,

شخصیت قوی،

human spirit --

روح انسانی --

is what we need to unleash all across the world.

را در سراسر جهان گسترش دهیم.

Brothers and sisters,

خواهران و برادران،

there are people and places all around the world

مردمان و سرزمین‌های زیادی در سرتاسر جهان وجود دارند که

left out and left behind.

نادیده گرفته شده و از قلم افتاده‌اند.

But their spirit is still strong.

اما هنوز روحیه‌شان قوی است.

They just want another chance,

آنها فقط فرصتی دوباره می‌خواهند،

they want someone to give them a chance again,

آنها فقط کسی را می‌خواهند که به آنها فرصتی دوباره بدهد،

not to just build it back, but build it better than before.

که نه تنها خرابی ‌ها را بازسازی کنند بلکه بهتر از قبل عمل کنند.

And this is the difference between return on investment

و این است تفاوت بین بازگشت سرمایه

and return on kindness.

و بازگشت مهربانی.

This is the difference between profit

این است فرق بین سود و

and true wealth.

ثروت حقیقی.

And if it can happen

و اگر این در شهر کوچکی

in a small town in upstate New York and Idaho,

در شمال نیویورک و آیداهو بتواند اتفاق بیفتد،

it can happen in every city and town and village across the world.

می‌تواند در هر شهر و روستایی در گوشه و کنار دنیا هم اتفاق بیفتد.

This is not the time to build walls,

امروز وقت آن نیست که دیوار بسازیم،

this is a time to start painting the walls.

بلکه وقت آن است که دیوارها را رنگ کنیم.

I leave the colors all up to you.

انتخاب رنگ را به عهده‌ خودتان می‌گذارم.

Thank you so much.

خیلی متشکرم.

(Applause)

(تشویق حضار)