The surprising ingredient that makes businesses work better | Marco Alverà

المترجم: Nawal Sharabati المدقّق: Ayman Mahmoud

For me, it was not being invited to a friend's wedding.

بالنسبة لي، لم يكن الأمر عدم توجيه الدعوة لحضور حفل زفاف صديق.

At first, I didn't really mind.

في البداية، لم يهمني الأمر حقًا.

I thought he was having a small reception.

اعتقدتُ أنه كان لديه حفلٌ بسيط.

But then I kept meeting people who were going to the same wedding,

ومن ثم ظللتُ أقابل أشخاصًا ممن كانوا ذاهبين لنفس الزفاف،

and they weren't as close to the groom as I was ...

ولم يكونوا قريبين للعريس كما كنتُ أنا،

and I felt left out.

وشعرتُ بأنني استبعدت.

That really sucked.

وهذا أمرٌ مرعجٌ حقًا.

It felt really unfair.

إنه شعورٌ مجحف حقًا.

For my daughters, Lipsi and Greta, it was last week.

بالنسبة إلى بناتي، ليبسي وجريتا، كان الأسبوع الماضي.

They were taking turns massaging their mom's back

كانتا يتبادلا الأدوار في تدليك ظهر أمهما

with a toy for back rubs,

بواسطة دمية لتدليك الظهر،

and then one of the girls felt that the other girl had a longer go.

وثم شعرت إحدى الفتيات بأن لدى الفتاة الأخرى وقتًا أطول.

That's when I walk into the room

كان ذلك عندما دخلت الغرفة

to find Greta in a rage, shouting, "That's not fair!"

لأجد جريتا تصيحُ بغضب، "ليس هذا عدلًا!".

and Lipsi in tears,

وليبسي تبكي،

and my wife holding a stopwatch

وتحملُ زوجتي ساعة توقيت

to make sure that each girl had precisely one minute on the toy.

لتتأكد بأن لدى كل فتاة دقيقة واحدة فقط على الدمية.

So if you're anything like me or my girls,

لذلك، إذا كان أحدكم مثلي أو مثل بناتي،

the last thing that upset you

فآخر شيء يزعجك

probably also had to do with unfairness.

ربما يتعلقُ أيضًا بالإجحاف.

That's because unfairness triggers us so strongly

لأن الإجحاف يستفزنا بقوة شديدة

that we can't think straight.

ولا نستطيع التفكير بشكل سليم.

We become afraid and suspicious.

نصبح خائفين ومتشككين.

Our unfairness antennae stick up.

ترتفعُ حواسنا الإستشعارية المتعقلقة بالإحجاف.

We feel pain, and we walk away.

نشعرُ بالألم، ونبتعدُ.

Unfairness is one of the defining issues of our society,

الإجحاف إحدى القضايا الظاهرة في مجتمعنا.

it's one of the root causes of polarization,

وهو من الأسباب الجذرية للتناقضات الأساسية،

and it's bad news for business.

وإنه أمرٌ سيء للأعمال.

At work, unfairness makes people defensive and disengaged.

في العمل، يجعل الإجحاف الأشخاص متحفظين، وغير مشاركين.

A study shows that 70 percent of workers in the US are disengaged,

تظهرُ الدراسة أن 70% من العاملين في أمريكا غير مشاركين،

and this is costing the companies

وهذا يكلفُ الشركات

550 billion dollars a year every year.

550 مليار دولار سنويًا.

This is, like, half the total spent on education in the US.

يعادلُ هذا نصف إجمالي ما ينفقُ على التعليم في أمريكا.

This is the size of the GDP of a country like Austria.

هذا بحجم إجمالي الناتج المحلي (GDP) لدولة مثل النمسا.

So removing unfairness and promoting fairness

لذلك التخلص من الإجحاف وتعزيز الإنصاف

should be our priority.

يجب ان يكون من أولوياتنا.

But what does it mean in practice?

ولكن ماذا يعني ذلك عمليًا؟

Is it about more rules? Is it about systems?

هل هو حول المزيد من القواعد؟ وعن الأنظمة؟

Is it about equality?

هل يتعلقُ بالمساواة؟

Well, partly, but fairness is more interesting than rules and equality.

حسنًا! جزئيًا، الإنصاف أكثر أهمية من القواعد والمساواة.

Fairness works in surprising ways.

يعملُ الإنصاف بطرق مدهشة.

15 years ago, I left a US investment bank

قبل 15 عامًا، تركتُ بنك الاستثمار الأمريكي

to join a large Italian state-owned oil company.

للانضمام إلى شركة نفط إيطالية كبيرة، ومملوكة من قبل الولاية.

It was a different world.

كانت عالمًا مختلفًا.

I thought the key to getting the best performance

اعتقدت أن جوهر الحصول على أفضل أداء

was a risk-reward system

كان نظام المخاطرة-المكافأة

where you could give the high performers bonuses and promotions

حيث يمكنكم منح ذوي الأداء العالي العلاوات والترقيات

and give the underperformers something to worry about.

ومنح ذوي الأداء الضعيف شيئًا يدعو للقلق.

But in this company, we had fixed salaries

لكن في هذه الشركة، كان لدينا رواتب ثابتة

and lifelong jobs.

ووظائف مدى الحياة.

Careers were set,

تم تحديد الوظائف،

so my toolkit wasn't very effective,

وبذلك لم تكن أدواتي فعالة للغاية،

and I was frustrated.

وكنتُ محبطًا.

But then I saw that this company was producing some pockets of excellence,

لكن بعد ذلك رأيتُ أن هذه الشركة كانت تنتجُ مكامن تميز،

areas in which they beat the competition

مجالات حيث يتغلبون على المنافسة

in very tough, competitive sectors.

في قطاعات تنافسية قاسية جدًا.

This was true in trading,

كان هذا صحيحًا في التبادل التجاري،

in project management --

في إدارة المشاريع،

it was very true in exploration.

وكان صحيحًا في الاستكشافات.

Our exploration team was finding more oil and gas

كان فريقنا للاستكشافات يجدُ المزيد من النفط والغار

than any other company in the world.

أكثر من أية شركة أخرى في العالم.

It was a phenomenon.

كان ذلك استثنائيًا.

Everyone was trying to figure out how this was possible.

كان كلُ واحد فينا يحاول معرفة كيف كان ذلك ممكنًا.

I thought it was luck,

اعتقدتُ أنه الحظ،

but after each new discovery, that became less and less likely.

ولكن بعد كل استكشاف جديد، أصبح ذلك أقل فأقل احتمالًا.

So did we have a special tool? No.

هل كان لدينا أدوات خاصة؟ لا.

Did we have a killer application that no one else had? No.

هل كان لدينا تطبيقات قاتلة ليست موجودة لدى الآخرون؟ لا.

Was it one genius who was finding oil for the whole team?

هل كان لدينا عبقري واحد ممن وجد النفط من أجل الفريق بأكملة؟

No, we hadn't hired a senior guy in years.

لا، لم نوظف من هو أعلى مقامًا منذ سنوات.

So what was our secret sauce?

لذلك ماذا كانت خلطتنا السرية؟

I started looking at them really carefully.

بدأتُ في الحقيقة أنظرُ إليهم بدقة.

I looked at my friend,

نظرتُ إلى صديقي،

who drilled seven dry wells,

الذي حفر سبعة آبار جافة،

writing off more than a billion dollars for the company,

وشطب أكثر من مليار دولار للشركة،

and found oil on the eighth.

ووجد البترول في البئر الثامنة.

I was nervous for him ...

كنتُ قلقًا من أجله،

but he was so relaxed.

ولكنه كان مرتاحًا جدًا.

I mean, these guys knew what they were doing.

أقصدٌ أن هؤلاء الاشخاص عرفوا ما كانوا يقومون به.

And then it hit me: it was about fairness.

ومن ثم صدمني ذلك، كان الأمر يتعلقُ بالإنصاف.

These guys were working in a company

كان يعملُ هؤلاء الأشخاص في شركة

where they didn't need to worry about short-term results.

حيث لم يكونوا بحاجة للقلق بشأن النتائج قصيرة المدى.

They weren't going to be penalized for bad luck or for an honest mistake.

ولن يتم عقابهم للحظ السيء أو لخطأ غيرمقصود.

They knew they were valued for what they were trying to do,

عرفوا بأنه يتم تقييمهم لما يحاولون القيام به،

not the outcome.

وليس النتيجة النهائية.

They were valued as human beings. They were part of a community.

تم تقييمهم كبشر، وكانوا جزءًا من المجتمع.

Whatever happened, the company would stand by them.

مهما حدث، وقفت الشركة إلى جانبهم.

And for me, this is the definition of fairness.

وبالنسبة لي، هذا هو تعريف الإنصاف.

It's when you can lower those unfairness antennae, put them at rest.

إنه عندما يمكنكم خفض حواس إستشعار الإجحاف، ووضعها تستريح.

Then great things follow.

عندها تتوالى الأشياء الرائعة.

These guys could be true to their purpose, which was finding oil and gas.

يمكنُ أن يكون هؤلاء الأشخص أوفياء لهدفهم الدي هو إيجاد النفط والغاز.

They didn't have to worry about company politics or greed or fear.

ليسوا بحاجة للقلق بشأن سياسات الشركة أو الطمع والخوف.

They could be good risk-takers,

استطاعوا أن يكونوا مجازفين جيدين،

because they weren't too defensive

لأنهم لم يكونوا مدافعين أيضًا

and they weren't gambling to take huge rewards.

ولم يُقامروا للحصول على مكافآت كبيرة.

And they were excellent team workers.

وكانوا فريق عمل متفوق.

They could trust their colleagues.

استطاعوا الثقة بزملائهم.

They didn't need to look behind their backs.

لم يكونوا بحاجة للنظر خلف ظهورهم.

And they were basically having fun.

وكانوا يمرحون في الأساس.

They were having so much fun,

كانوا ينالون قسطًا كبيرًا من المرح،

one guy even confessed

حتى أن أحدهم اعترف

that he was having more fun at the company Christmas dinner

أنه كان في عشاء عيد الميلاد التابع للشركة أكثر مرحًا

than at his own Christmas dinner.

من عشاء عيد الميلاد الخاص به.

(Laughter)

(ضحك)

But these guys, essentially, were working in a fair system

لكن هؤلاء الأشخاص، أساسًا، كانوا يعملون في نظام مُنصف

where they could do what they felt was right

حيث تمكنوا من القيام بما شعروا أنه صحيح

instead of what's selfish, what's quick, what's convenient,

بدلًا من ما هو أناني، وسريع ومريح،

and to be able to do what we feel is right

ولنكون قادرين على القيام بما نشعرُ أنه صحيح

is a key ingredient for fairness, but it is also a great motivator.

هو عنصرٌ جوهري للإنصاف، ولكن هو أيضًا حافز كبير.

And it wasn't just explorers who were doing the right thing.

ولم يكن المستكشفون فقط الذين قاموا بالشيء الصحيح.

There was an HR director who proposed that I hire someone internally

كان هناك مدير الموارد البشرية الذي اقترح أن أوظف شخصًا في الداخل

and give him a managerial job.

وأمنحه وظيفة إدارية.

This guy was very good, but he didn't finish high school,

كان هذا الشخص جيد جدًا، ولكنه لم يكمل تعليمه الثانوي

so formally, he had no qualifications.

لذلك رسميًا، لم يكن لديه مؤهلات.

But he was so good, it made sense, and so we gave him the job.

ولكنه كان جيدًا للغاية، كان الأمر منطقيًا، ولذلك منحناه الوظيفة.

Or the other guy, who asked me for a budget to build a cheese factory

أو الشخص الآخر الذي طلب مني موازنة مالية لبناء مصنع جبن

next to our plant in Ecuador, in the village.

بجانب مصنعنا في الإكوادور في القرية.

It didn't make any sense: no one ever built a cheese factory.

لم يكن الأمر منطقيًا، لم يقم أحد ببناء مصنع جبن مطلقًا.

But this is what the village wanted, because the milk they had would spoil

لكن هذا ما رغبت فيه القرية، لأن الحليب الذي لديهم يفسد

before they could sell it, so that's what they needed.

قبل أن يتمكنوا من بيعه، لذلك كان هذا ما يحتاجون إليه.

And so we built it.

وهكذا بنينا مصنع الحليب.

So in these examples and many others,

ففي هذه الأمثلة وغيرها الكثير،

I learned that to be fair,

تعلمتُ لأن نكون منصفين،

my colleagues and I, we needed to take a risk and stick our head out,

أنا وزملائي، احتجنا أن نغامر، ونعرض أنفسنا للخطر،

but in a fair system, you can do that.

لكنك في النظام المنصف، تستطيع فعل ذلك.

You can dare to be fair.

يمكنك أن تجرؤ لتكون منصفًا.

So I realized that these guys and other colleagues

فأدركت أن هؤلاء الأشخاص وغيرهم من الزملاء

were achieving great results, doing great things,

كانوا يحققون نتائج رائعة، ويقومون بأشياء عظيمة،

in a way that no bonus could buy.

بطريقة لا تعادلها أي مكافأة.

So I was fascinated.

فكنتُ مبهرًا.

I wanted to learn how this thing really worked,

أردتُ أن أتعلّم كيف عمل هذا الشيء حقًا.

and I wanted to learn it also for myself, to become a better leader.

ورغبتُ أيضًا في معرفة ذلك لنفسي لأصبح قائدًا أفضل.

So I started talking to colleagues, to coaches,

فبدأتُ أتحدث إلى الزملاء والمدربين،

to headhunters and neuroscientists,

وإلى شركات التوظيف وعلماء الأعصاب،

and what I discovered

وما اكتشفته

is that what these guys were up to and the way they worked

هو ما كان يخطط إليه هؤلاء الاشخاص والطريقة التي يعملون فيها

is really supported by recent brain science.

هو حقٌ مدعومٌ من قبل علم الدماغ الحديث.

And I've also discovered that this can work at all levels

واكتشفتُ أيضًا أن هذا يعملُ على كل المستويات

in any type of company.

في أي نوعٍ من الشركات.

You don't need the fixed salaries or the stable careers.

لستَ بحاجة إلى الرواتب الثابته أو الوظائف المُستقرة.

This is because science shows

هذا لأن العلم يبينُ

that humans have an innate sense of fairness.

أن لدى البشر شعورٌ طبيعي بالإنصاف.

We know what is right and what is wrong

نعرفُ ما هو الصواب وما هو الخطأ

before we can talk or think about it.

قبل أن نتمكن من التحدث أو التفكير حوله.

My favorite experiment

تجربتي المفضلّة

has six-month old babies

لديها أطفال بعمر ستة أشهر

watching a ball trying to struggle up a hill.

يراقبون كرة تحاول جاهدة لصعود تلّة.

And there's a helpful, friendly square that pushes the ball up the hill,

وكان هناك مساعدة، مجسم لمربع ودي يدفعُ الكرة إلى أعلى التلة،

and then a mean triangle pushes the ball back down.

وثم يدفعُ مجسم المثلث اللئيم الكرة إلى أسفل.

After watching this several times,

بعد مشاهدة التجربة عدة مرات،

they ask the babies to pick,

يطلبوا من الأطفال أن يختاروا،

to choose what to play with.

اختيار ما يلعبون به.

They can pick a ball, a square or a triangle.

يمكنهم اختيار الكرة، المربع أو المثلث.

They never pick up the triangle.

إنهم لا يختارون المثلث أبدًا.

All the babies want to be the square.

يريدُ جميع الأطفال المربع.

And science also shows

ويظهرُ العلم أيضًا

that when we see or perceive fairness,

أنه عندما نرى أو ندركُ العدالة،

our brain releases a substance that gives us pleasure,

تحررُ أدمغتنا مادة من شأنها منحنا البهجة،

proper joy.

السعادة المناسبة.

But when we perceive unfairness, we feel pain ...

لكن عندما ندركُ الإجحاف، نشعرُ بالألم،

even greater pain

حتى الألم الأكبر

than the same type of pain as if I really hurt myself.

من نفس نوع الألم وكأنني أذيتُ نفسي حقًا.

That's because unfairness triggers the primitive, reptile part of our brain,

وهذا لأن الإجحاف يثير الجزء الفطري الزاحف من أدمعتنا،

the part that deals with threats and survival,

الجزء الذي يتعامل مع التهديدات والبقاء،

and when unfairness triggers a threat, that's all we can think about.

وعندما يثيرُ الإجحاف التهديد، هذا كل ما نستطيع التفكير بشأنه.

Motivation, creativity, teamwork,

فالدافع والإبداع والعمل الجماعي،

they all go way back.

يتراجعُ كل هذا بعيدًا.

And it makes sense that we're wired this way,

وهذا منطقي لأننا سلكنا هذا المسار.

because we're social animals.

لأننا مخلوقات اجتماعية.

We need to be part of a community to survive.

نحتاجُ أن نكون جزءًا من المجتمع للعيش.

We're born so helpless

نولدُ لا حول ولا قوةً لنا

that someone needs to look after us until we're maybe 10 years old,

نحتاجُ لشخصٍ آخر لرعايتنا حتى نبلغ ربما 10 أعوام،

so our brain evolves towards food.

وبذلك تتطور أدمغتنا نحو التغذية.

We need to be in that community.

نحتاجُ لنكون ضمن ذلك المجتمع.

So whether I like it or not,

سواء أحببتُ ذلك أو لا،

not being invited to the friend's wedding,

عدم دعوتي لحضور حفل زفاف صديق،

my lizard brain is generating the same response

يحدثُ دماغي الزاحف نفس الاستجابة

as if I'm about to be pushed out from my community.

وكأنني على وشك الاستبعاد من مجتمعي.

So science explains quite nicely why fairness is good

لذلك يشرحُ العلم بشكل جميل لماذا الإنصاف جيد

and why unfairness makes us really defensive,

ولماذا يجعلنا الإجحاف في موقفٍ دفاعي حقًا،

but science also shows that in a fair environment,

ولكن يبينُ العلم أيضًا أن البيئة المُنصفة،

not only do we all want to be the square,

ليست فقط تجعلنا أن نرغب لنكون لطيفين،

but we tend to be the square,

ولكن نميلُ لنكون كذلك.

and this allows other people to be fair in turn.

ويسمحُ هذا للآخرين أن يكونوا منصفين بالمقابل.

This creates a beautiful fairness circle.

وهذا يُنتجُ دائرة عدالة لطيفة.

But while we start off fair ...

ولكن بينما نبدأ لنكون منصفين،

one drop of unfairness contaminates the whole pool,

قطرة واحدة من الإجحاف تُفسدُ المجموعة بالكامل،

and unfortunately, there's plenty of drops in that pool.

وللأسف، يوجد العديد من نقاط الإجحاف في تلك المجموعة.

So our effort should be to filter out

لذلك يجب أن تُنقي جهودنا

as much unfairness as we can from everywhere,

بقدر الإجحاف كلما نستطيعُ ذلك ومن كل مكان،

starting from our communities, starting from our companies.

بدءًا من مجتمعاتنا وشركاتنا.

I worry about this a lot because I lead a team of 3,000 excellent people,

أشعرُ بالقلق كثيرًا حيال ذلك لأنني أقودُ فريقًا من 3,000 شخص متفوق،

and the difference between 3,000 happy, motivated team workers

والفرق بين فريق عمل مكون من 3,000 موظف سعيد ومتحمس

and 3,000 clock-watchers is everything.

و3,000 موظف آخر ممن يراقبون الساعة على مدار يوم العمل هو كل شيء.

So the first thing I try to do in my fairness crusade

فأول شيء أحاول القيام به في حملتي المُنصفة

is to try to take myself out of the equation.

هو محاولة استبعاد نفسي من المعادلة.

That means being aware of my own biases.

وهذا يعني معرفة توجه انحيازاتي.

For example, I really like people who say yes

مثلًا، أحب حقًا الأشخاص الذي يقولون نعم

to whatever I suggest.

لكل ما أقترح.

(Laughter)

(ضحك)

But that's not very good for the company

ولكن هذا ليس جيدًا للشركة

and not very good for anyone who has different ideas.

ولا لأي شخص لديه أفكار مختلفة.

So we try to actively promote a culture of diversity of opinions

لذلك نحاول تعزيز ثقافة تنوع الآراء بفعالية

and diversity of character.

والتنوع في الشخصيات.

The second thing we do is a little more procedural.

والشيء الثاني الذي نقومُ به هو المزيد من الإجراءات.

We look at all the rules, the processes, the systems in the company,

نفحصُ كل القوانين والعمليات، والأنظمة في الشركة،

the ones we use to take decisions and allocate resources,

تلك التي نستخدمها في اتخاذ القرارات وتجميع المصادر،

and we try to get rid of anything that's not very clear,

ونحاولُ التخلص من أي شيء ليس واضحًا جدًا،

not very rational, doesn't make sense,

ليس منطقيًا للغاية، وليس له مغزى،

and we also try to fix anything that's limiting

ونحاولُ أيضًا إصلاح أي شيء من شأنه الحد

the transfer of information within the company.

من نقل المعلومات ضمن الشركة.

We then look at the culture and the motivation for the same reasons.

وننظرُ بعد ذلك إلى العقلية والثقافة والدافع لنفس الأسباب.

But my point is that however hard you look at the rules,

ولكن رأيي هو مهما كان صعبًا فحص القوانين،

the processes, the systems -- and we have to do that --

والعمليات والأنظمة، وعلينا القيام بذلك،

but however hard we look,

ولكن مهما كانت صعوبة تدقيقنا،

we're never going to do enough to get to the real essence of fairness.

لن نقوم أبدًا بما فيه الكفاية للحصول على المعنى الحقيقي للإنصاف.

That's because the last mile of fairness requires something else.

وهذا بسبب أن آخر ميل من الإنصاف يتطلب شيئًا آخر.

It's about what people's emotions are,

إن الأمر يتعلق بمشاعر الأشخاص،

what their needs are,

ما هي احتياجاتهم،

what's going on in their private lives,

وماذا يدورُ في حياتهم الخاصة،

what society needs.

وماذا يحتاجُ المجتمع.

These are all questions and elements

هذه هي جميع الأسئلة والعناصر

that are very hard to put into a spreadsheet, into an algorithm.

التي هي صعبة للغاية لوضعها في جدول بيانات وفي نظام حلول حسابية.

It's very hard to make them part of our rational decision.

إنها صعبة للغاية لجعلها جزءًا من قرارنا العقلاني.

But if we miss these, we're missing key important points,

ولكن لو لم ننتبه إلى ذلك، فإننا نفقدُ النقاط الأساسية المهمة،

and the outcome is likely to feel unfair.

ومن المرجح أن تكون النتيجة مجحفة.

So we should cross-check our decisions with our fairness center switched on.

لذلك علينا تفحص قراراتنا بالمقارنة مع جوهر عدالتنا في وضع التشغيل.

Is it right that this guy should get the job he's really hoping to get?

هل من الصواب أن يحصل هذا الشخص على الوظيفة التي طالما تمنى الحصول عليها؟

Is it right that this guy should be fired?

هل من الصواب بأنه يجب إقالة هذا الشخص؟

Is it right that we should be charging so much for this product?

هل من الصواب أنه علينا طلب السعر العالي مقابل هذا المنتج؟

These are tough questions.

هذه هي الأسئلة الصعبة.

But if we take the time to ask ourselves

ولكن لو سألنا أنفسنا

whether the rational answer is the right one ...

فيما لو كان الجواب العقلاني هو الصواب

we all know deep inside what the answer is.

ونعرف جميعنا في أعماقنا ما هو الجواب.

We've known since we were babies.

نعرفُ ذلك منذ كنا أطفالًا رضعًا.

And to know what the right answer is

ومعرفة ما هو الجواب الصحيح

is pretty cool for decision-making.

هو رائعٌ جدًا لصنع القرارات.

And if we turn on our hearts,

وإذا فتحنا قلوبنا،

that's the key to getting the real best out of people,

فهذا هو الأساس في الحصول على أفضل ما في الأشخاص،

because they can smell it if you care,

لأنه يمكنهم اكتشاف إذا كنت تهتم،

and only when you really care will they leave their fears behind

وعندما تهتم فقط في الواقع، عندها سيتركوا خوفهم وراءهم

and bring their true selves to work.

وسيجلبوا أفضل ما عندهم ليعملوا.

So if fairness is a keystone of life,

فإذا كانت العدالة هي جوهر الحياة،

why isn't every leader making it their priority?

لماذا لا يجعلها كل قائد من أولوياته؟

Wouldn't it be cool to work in a company that was more fair?

ألن يكون رائعًا العمل في شركة كانت أكثر إنصافًا؟

Wouldn't it be great to have colleagues and bosses

ألن يكون عظيمًا ليكون لديك زملاء ورؤساء

that were selected and trained for fairness and for character

تم اختيارهم وتدريبهم للعدالة والتميز

and not based on 60-year-old GMATs?

وليس اعتمادًا على اختبارات قبول خريجي الإدارة بسن 60 عام؟

Wouldn't it be nice to be able to knock on the door

ألن يكون لطيفًا أن تكون قادرًا لتطرق باب

of a Chief Fairness Officer?

الرئيس التنفيذي للإنصاف؟

We'll get there, but why is it not happening now?

سنصلُ إلى هناك، ولكن لماذا لا يحدثُ الآن؟

Well, partly, it's because of inertia,

حسنًا، جزئيًا، إنه بسبب القصور الذاتي،

partly, it's because fairness isn't always easy.

وجزئيًا، لأن الإنصاف ليس دومًا سهلًا.

It requires judgment and risk.

يتطلبُ الحكمة والمجازفة.

Drilling that eighth well was a risk.

حفر ذلك البئرالثامنة كان مخاطرة.

Promoting the guy who didn't finish high school was a risk.

ترقية الشخص الذي لم يكمل تعليمه الثانوي كان مخاطرة.

Building a cheese factory in Ecuador was a risk.

بناء مصنع الجبن في الإكوادور كان مخاطرة.

But fairness is a risk worth taking,

لكن الإنصاف يستحق المخاطرة.

so we should be asking ourselves,

لذلك علينا سؤال أنفسنا،

where can we take this risk?

أين يمكننا أخذ المخاطرة؟

Where can we push ourselves a little bit further,

وأين يمكننا دفع أنفسنا أبعد قليلًا،

to go beyond what's rational and do what's right?

للذهاب خلف ما هو عقلاني والقيام بما هو صحيح؟

Thank you.

شكرًا لكم

(Applause)

(تصفيق)