The surprising ingredient that makes businesses work better | Marco Alverà

번역: Boram Cho 검토: Jihyeon J. Kim

For me, it was not being invited to a friend's wedding.

친구가 저를 결혼식에 초대하지 않았다는 것을 알았을 때

At first, I didn't really mind.

처음에는 별로 신경 쓰지 않았습니다.

I thought he was having a small reception.

소규모 결혼식을 한다고 생각했죠.

But then I kept meeting people who were going to the same wedding,

그런데 만나는 사람마다 그 결혼식에 초대받았다고 하는 거예요.

and they weren't as close to the groom as I was ...

저만큼 신랑과 친한 사람들도 아닌데 말이죠.

and I felt left out.

왠지 저만 따돌리는 것 같았고 정말 기분이 나빴어요.

That really sucked.

It felt really unfair.

너무 불공평했죠.

For my daughters, Lipsi and Greta, it was last week.

지난 주에 제 딸 립시와 그레타는

They were taking turns massaging their mom's back

서로 번갈아 가면서 장난감 마사지기로 엄마의 등을 문지르고 있었습니다.

with a toy for back rubs,

and then one of the girls felt that the other girl had a longer go.

립시가 장난감을 조금 더 오래 가지고 있자

That's when I walk into the room

제가 그 방에 들어갔을 때는

to find Greta in a rage, shouting, "That's not fair!"

그레타가 억울해서 "이제 내꺼란 말이야!" 라며 소리 지르고

and Lipsi in tears,

립시는 눈물이 그렁그렁했죠.

and my wife holding a stopwatch

급기야는 아내가 스톱워치를 들고

to make sure that each girl had precisely one minute on the toy.

정확히 딱 1분씩만 갖고 놀게 해야 했습니다.

So if you're anything like me or my girls,

여러분이 저나 제 딸들과 같다면

the last thing that upset you

여러분을 화나게 한 마지막 일은

probably also had to do with unfairness.

아마도 불공평과 관련이 있을 것입니다.

That's because unfairness triggers us so strongly

불공평함은 우리를 너무 세게 건드려서

that we can't think straight.

제대로 생각하지 못하게 하고

We become afraid and suspicious.

두려워하고 의심하게 만들기 때문입니다.

Our unfairness antennae stick up.

일명 불공평함의 안테나가 곤두서는 것이죠.

We feel pain, and we walk away.

고통을 느껴 외면하고 떠나 버립니다.

Unfairness is one of the defining issues of our society,

불공평은 우리 사회에 강력하게 영향을 미치는 요소 중 하나입니다.

it's one of the root causes of polarization,

불공평은 양극화의 근본적인 요인 중 하나입니다.

and it's bad news for business.

기업에도 악영향을 줍니다.

At work, unfairness makes people defensive and disengaged.

직장에서 불공평을 느끼면 방어태세로 열심히 일하지 않습니다.

A study shows that 70 percent of workers in the US are disengaged,

한 연구는 미국의 근로자 70%가 근무에 몰입하지 않는다고 발표했습니다.

and this is costing the companies

즉, 미국 기업들에 매년 5,550억 달러가 낭비된다는 것인데

550 billion dollars a year every year.

This is, like, half the total spent on education in the US.

이건 미국 교육비의 절반에 해당하고

This is the size of the GDP of a country like Austria.

오스트리아의 국내 총생산과도 맞먹는 비용입니다.

So removing unfairness and promoting fairness

불공평함을 없애고 공평함을 추구하는 것은 최우선 과제가 되어야 합니다.

should be our priority.

But what does it mean in practice?

실전에서는 무엇을 의미하는 걸까요?

Is it about more rules? Is it about systems?

더 많은 규제 아니면 제도일까요?

Is it about equality?

평등함을 말하는 것일까요?

Well, partly, but fairness is more interesting than rules and equality.

다 맞는 말이지만, 공평함은 규제나 평등보다 더 흥미로운 개념이죠.

Fairness works in surprising ways.

공평함은 놀라운 방식으로 작용합니다.

15 years ago, I left a US investment bank

15년 전, 저는 미국 투자은행을 그만두고

to join a large Italian state-owned oil company.

대규모 이탈리아 국영 석유 회사에 입사했습니다.

It was a different world.

완전히 다른 세계였습니다.

I thought the key to getting the best performance

저는 그동안 가장 좋은 성과를 내는 것의 핵심은

was a risk-reward system

높은 성과를 내는 직원들에게 보상을 주고 승진을 시켜주고

where you could give the high performers bonuses and promotions

부진한 직원들에게는 뭔가 걱정할 것을 안겨주는

and give the underperformers something to worry about.

위험-보상 제도라고 생각해왔는데

But in this company, we had fixed salaries

이 회사는 고정 급여에다 평생 직장까지 주니

and lifelong jobs.

Careers were set,

직원들은 앞길이 탄탄했고, 제 전략은 쓸모가 없어졌습니다.

so my toolkit wasn't very effective,

and I was frustrated.

그래서 답답했어요.

But then I saw that this company was producing some pockets of excellence,

하지만 이 회사가 아주 경쟁이 치열한 분야에서

areas in which they beat the competition

모든 경쟁을 이기고 뛰어난 우수성을 보이는 것을 발견했습니다.

in very tough, competitive sectors.

This was true in trading,

무역 및 프로젝트 관리 뿐만 아니라

in project management --

it was very true in exploration.

특히 석유 탐사에까지도요.

Our exploration team was finding more oil and gas

우리 회사의 석유 탐사조는

전 세계 어떤 회사보다도 많이 석유와 가스를 찾아냈습니다.

than any other company in the world.

It was a phenomenon.

놀라운 일이었습니다.

Everyone was trying to figure out how this was possible.

어떻게 이런 일이 일어났는지 모두 궁금했습니다.

I thought it was luck,

저는 단지 행운이라고 생각했습니다.

but after each new discovery, that became less and less likely.

하지만 계속 새로운 석유를 발견하자 단지 운이라고 할 수가 없었어요.

So did we have a special tool? No.

특별한 장비가 있어서였을까요? 아니요.

Did we have a killer application that no one else had? No.

남들이 갖지 못한 특별한 기술이 있어서였을까요? 아니요.

Was it one genius who was finding oil for the whole team?

회사의 천재 한 명이 모든 석유를 다 발견하고 다녀서일까요?

No, we hadn't hired a senior guy in years.

아니요. 회사는 수년 넘게 고위직을 고용하지도 않았어요.

So what was our secret sauce?

그럼 무엇이 이 성공의 비밀이었을까요?

I started looking at them really carefully.

저는 회사를 더욱 면밀히 관찰하기 시작했습니다.

I looked at my friend,

그 중 한 명인 제 친구는

who drilled seven dry wells,

일곱 번 연속 시추를 했는데도 유정을 찾지 못해

writing off more than a billion dollars for the company,

회사에 10억 달러 이상의 지출을 내다가

and found oil on the eighth.

여덟 번째 시도 끝에 유정을 찾았습니다.

I was nervous for him ...

전 그 동안 친구가 몹시 걱정스러웠는데

but he was so relaxed.

그 친구는 너무 태평인 거예요.

I mean, these guys knew what they were doing.

이들은 본인들이 뭘 하고 있는지 알고 있었던 거죠.

And then it hit me: it was about fairness.

바로 그 때, 비밀은 바로 공정함이라는 것을 깨달았습니다.

These guys were working in a company

이들은 단기간의 성과가 좋든 나쁘든 걱정하지 않아도 되는

where they didn't need to worry about short-term results.

회사에서 일하고 있었던 겁니다.

They weren't going to be penalized for bad luck or for an honest mistake.

운이 없었던 결과나 정직하게 실수한 것에 벌을 받지 않는 것이죠.

They knew they were valued for what they were trying to do,

그들은 회사가 성과가 아닌, 노력에 가치를 둔다는 것을 알고 있었습니다.

not the outcome.

They were valued as human beings. They were part of a community.

인간으로, 회사의 조직원으로 가치를 인정 받은 것입니다.

Whatever happened, the company would stand by them.

무슨 일이 생기든 회사는 그들을 지지할 것입니다.

And for me, this is the definition of fairness.

저에게 공정함의 정의는 바로 이것입니다.

It's when you can lower those unfairness antennae, put them at rest.

우리가 불공평함의 안테나를 접어 두면

Then great things follow.

놀라운 일들이 생깁니다.

These guys could be true to their purpose, which was finding oil and gas.

이 기술자들은 오로지 석유와 가스를 찾는 목적에만 충실할 수 있었습니다.

They didn't have to worry about company politics or greed or fear.

사내 정치에 민감해야 하거나 탐욕, 불안감에 휩싸일 필요도 없었죠.

They could be good risk-takers,

위험을 부담할 능력이 있었던 것입니다.

because they weren't too defensive

완전히 방어 태세를 취하거나

and they weren't gambling to take huge rewards.

막대한 보상을 바라고 도박을 하지도 않았으니까요.

And they were excellent team workers.

이들은 또한 놀라운 협동심을 발휘했습니다.

They could trust their colleagues.

동료를 신뢰할 수 있었으니까요.

They didn't need to look behind their backs.

누가 나를 험담하는지 걱정할 필요도 없었고

And they were basically having fun.

함께 일하는 것에 즐거움을 느꼈습니다.

They were having so much fun,

너무나 즐거운 나머지, 그중 한 명은

one guy even confessed

회사에서 보낸 크리스마스 회식이 가족끼리 보낸 크리스마스 저녁 식사보다

that he was having more fun at the company Christmas dinner

than at his own Christmas dinner.

더 재미있었다고 하더라고요!

(Laughter)

(웃음)

But these guys, essentially, were working in a fair system

하지만 무엇보다 근본적인 것은 이들이 공평한 체계에서 일했다는 것입니다.

where they could do what they felt was right

나에게 유리하고, 빠르고, 편리한 것 대신에

instead of what's selfish, what's quick, what's convenient,

옳다고 생각하는 것을 할 수 있는 공간 말입니다.

and to be able to do what we feel is right

옳다고 느끼는 것을 할 수 있다는 것이 바로

is a key ingredient for fairness, but it is also a great motivator.

공평함의 핵심 요소이며 훌륭한 동기요인입니다.

And it wasn't just explorers who were doing the right thing.

석유 탐사가들만 그런 것이 아니었습니다.

There was an HR director who proposed that I hire someone internally

한 인사부 임원은 제게 어떤 직원을 관리자로 승진시키자고 제안했는데요.

and give him a managerial job.

This guy was very good, but he didn't finish high school,

매우 훌륭한 직원이었지만 고등학교를 졸업하지 않았기 때문에

so formally, he had no qualifications.

서류상으로 자격 미달이었습니다.

But he was so good, it made sense, and so we gave him the job.

하지만 너무 훌륭한 직원이었기 때문에 저는 그를 관리자로 승진시켰습니다.

Or the other guy, who asked me for a budget to build a cheese factory

한 번은 누가 제게 치즈 공장을 세울 예산을 요구했습니다.

next to our plant in Ecuador, in the village.

에콰도르 한 마을에 있는 우리 공장 옆에다가요.

It didn't make any sense: no one ever built a cheese factory.

말이 안 되는 소리였습니다. 아무도 거기에 치즈 공장을 세우지 않았어요.

But this is what the village wanted, because the milk they had would spoil

하지만 마을 사람들은 거기서 나는 우유가

팔기도 전에 상했기 때문에 그 곳에 치즈 공장이 생기길 바랐습니다.

before they could sell it, so that's what they needed.

그래서 결국 공장을 세웠어요.

And so we built it.

So in these examples and many others,

이러한 예와 무수한 다른 예들을 통해

I learned that to be fair,

공평하기 위해서는 동료들과 제가

my colleagues and I, we needed to take a risk and stick our head out,

머리를 내밀고 위험을 부담해야 한다는 것을 배웠습니다.

but in a fair system, you can do that.

공평한 체계에서는 그렇게 할 수 있습니다.

You can dare to be fair.

감히 공평해질 수 있습니다.

So I realized that these guys and other colleagues

이들을 비롯한 제 직장 동료들은

were achieving great results, doing great things,

어떤 보상으로도 이뤄낼 수 없는 놀라운 성과를 얻고 일을 해내고 있었습니다.

in a way that no bonus could buy.

So I was fascinated.

저는 이것에 매료되어

I wanted to learn how this thing really worked,

어떻게 이런 일이 가능한지 알고 싶었습니다.

and I wanted to learn it also for myself, to become a better leader.

그래서 저 또한 더 나은 지도자가 되고 싶었습니다.

So I started talking to colleagues, to coaches,

직장 동료, 훈련가, 헤드 헌터, 신경 과학자들에게 묻기 시작했습니다.

to headhunters and neuroscientists,

and what I discovered

그래서 발견한 것은

is that what these guys were up to and the way they worked

제 직원들이 그렇게 할 수 있었던 이유를

is really supported by recent brain science.

최근에 밝혀낸 뇌 과학이 뒷받침하고 있다는 것이었습니다.

And I've also discovered that this can work at all levels

또한 이것은 어떤 종류의 회사의 어떤 수준에서도

다 가능하다는 것을 알아냈습니다.

in any type of company.

You don't need the fixed salaries or the stable careers.

고정 급여나 안정된 직업이 없이도 가능한 거예요.

This is because science shows

과학은 그 이유가 인간이 선천적으로 공평함을 인지하기 때문이라고 말합니다.

that humans have an innate sense of fairness.

We know what is right and what is wrong

우리는 어떤 것에 대해 말하거나 생각해보기 전에

before we can talk or think about it.

무엇이 옳고 무엇이 그른지 알고 있습니다.

My favorite experiment

제가 가장 좋아하는 실험은

has six-month old babies

6개월 된 아기들에게

watching a ball trying to struggle up a hill.

언덕을 힘겹게 올라가는 공을 보여주는 실험인데요.

And there's a helpful, friendly square that pushes the ball up the hill,

공 뒤에서는 착하고 친절한 네모가 공을 힘껏 밀어줍니다.

and then a mean triangle pushes the ball back down.

그러다 못된 세모가 나와서 공을 언덕 아래로 떨어뜨립니다.

After watching this several times,

아기들에게 이 비디오를 여러 번 보여주고 나서

they ask the babies to pick,

공이나 네모나 세모, 셋 중에서

to choose what to play with.

갖고 놀고 싶은 것을 고르게 했는데요.

They can pick a ball, a square or a triangle.

They never pick up the triangle.

어떤 아기도 세모를 고르지 않았습니다.

All the babies want to be the square.

모두 착한 네모가 되고 싶어했습니다.

And science also shows

과학은 또한 우리가 공정함을 보거나 인지할 때

that when we see or perceive fairness,

our brain releases a substance that gives us pleasure,

뇌에서 즐거움, 참된 만족을 느끼게 하는 물질이 나온다고 합니다.

proper joy.

But when we perceive unfairness, we feel pain ...

반대로 불공정함을 인지하면 고통을 느끼는데

even greater pain

육체적으로 느끼는 고통보다도 더 큰 고통이라고 합니다.

than the same type of pain as if I really hurt myself.

That's because unfairness triggers the primitive, reptile part of our brain,

불공정함이 우리 뇌 중 위협과 생존을 감당하는

the part that deals with threats and survival,

원시적인, 파충류의 뇌를 자극하기 때문입니다.

and when unfairness triggers a threat, that's all we can think about.

불공정함이 위협으로 인지되면 그 이외는 생각할 수 없는 것이죠.

Motivation, creativity, teamwork,

동기 부여, 창의성, 팀워크 등은 뒷전으로 물러가버립니다.

they all go way back.

And it makes sense that we're wired this way,

인간이 이렇게 반응하는 데는 일리가 있습니다.

because we're social animals.

인간은 사회적 동물이니까요.

We need to be part of a community to survive.

인간은 생존하기 위해 사회의 일원이 되어야 합니다.

인간은 태어나 약 10년 동안은 혼자 아무것도 하지 못하고

We're born so helpless

that someone needs to look after us until we're maybe 10 years old,

누군가가 돌봐야 하는 무력한 존재로 태어나기 때문이죠.

so our brain evolves towards food.

우리의 뇌는 먹을 것을 찾아 진화했습니다.

We need to be in that community.

그리고 그 사회에 속해야 하죠.

So whether I like it or not,

제가 이 사실이 마음에 들든 안 들든

not being invited to the friend's wedding,

친구의 결혼식에 초대되지 못한 것은

my lizard brain is generating the same response

제가 공동체에서 소외될 때와 비슷하게 제 파충류의 뇌를 자극합니다.

as if I'm about to be pushed out from my community.

So science explains quite nicely why fairness is good

과학은 왜 공평함이 좋은 것이며 왜 불공평할 때 우리가 방어적이 되는지

and why unfairness makes us really defensive,

잘 설명해줍니다.

but science also shows that in a fair environment,

또한 과학은 우리가 공평한 환경에서

not only do we all want to be the square,

모두 착한 네모가 되고싶어할 뿐만 아니라 네모가 되려는 경향이 있고

but we tend to be the square,

and this allows other people to be fair in turn.

결과적으로 그것이 다른 사람들도 공평하게 만든다는 것을 보여줍니다.

This creates a beautiful fairness circle.

바로 아름다운 공평한 순환이 이뤄지는 거예요.

But while we start off fair ...

그러나 공정한 순환이 이뤄지다가

one drop of unfairness contaminates the whole pool,

불공정함이 한 번 발생하면 그 순환을 모두 오염시킵니다.

and unfortunately, there's plenty of drops in that pool.

불행하게도 불공정함은 한 번 이상으로 많이 발생하죠.

So our effort should be to filter out

우리는 가능한 한 모든 곳에서, 지역 사회를 비롯해 일터에 이르기까지

as much unfairness as we can from everywhere,

모든 곳에서 최대한 불공평함을 없애기 위해 노력해야 합니다.

starting from our communities, starting from our companies.

I worry about this a lot because I lead a team of 3,000 excellent people,

전 3천 명의 우수한 인재를 이끌어가는 지도자로서 이에 대한 걱정이 많아요.

and the difference between 3,000 happy, motivated team workers

행복하고 의욕적인 직원 3천명과

and 3,000 clock-watchers is everything.

퇴근 시간만 목 빠지게 기다리는 직원 3천 명의 차이는 엄청나기 때문입니다.

So the first thing I try to do in my fairness crusade

저의 공정 운동 첫 번째 원칙은

is to try to take myself out of the equation.

편견에서 벗어나도록 노력하는 것입니다.

That means being aware of my own biases.

즉 제 자신의 편견을 인지하는 것이죠.

For example, I really like people who say yes

예를 들면, 전 제가 제안하는 것에 전부 '예'로 답하는 직원을 좋아해요.

to whatever I suggest.

(Laughter)

(웃음)

But that's not very good for the company

하지만 회사에는 좋지 못하죠.

and not very good for anyone who has different ideas.

다른 의견을 가진 누구에게도 좋지 않습니다.

So we try to actively promote a culture of diversity of opinions

그래서 의견이나 성격이 달라도

그것을 장려하는 문화를 만들기 위해 노력하고 있습니다.

and diversity of character.

The second thing we do is a little more procedural.

두 번째 원칙은 좀 더 절차적인데요.

We look at all the rules, the processes, the systems in the company,

결정을 내리고 자원을 할당할 때 사용되는

the ones we use to take decisions and allocate resources,

모든 규정, 절차, 체계를 살펴보고

and we try to get rid of anything that's not very clear,

명확하지 않거나 일리에 맞지 않는 것들을 없애려고 노력합니다.

not very rational, doesn't make sense,

and we also try to fix anything that's limiting

또한 사내에서 정보 교환을 제한하는 것들도 고치려고 합니다.

the transfer of information within the company.

We then look at the culture and the motivation for the same reasons.

같은 목적으로 사내 문화나 동기부여도 살펴봅니다.

But my point is that however hard you look at the rules,

이렇게 규정, 절차, 체계를 점검하는 것은 중요합니다.

the processes, the systems -- and we have to do that --

하지만 제가 말씀드리고 싶은 것은

but however hard we look,

아무리 열심히 점검해도

we're never going to do enough to get to the real essence of fairness.

공정함의 본질까지는 다가갈 수 없다는 것입니다.

That's because the last mile of fairness requires something else.

공정함의 본질에 이르기 위해서는 이와 다른 것이 필요하기 때문입니다.

It's about what people's emotions are,

바로 사람들의 감정이 어떤지

what their needs are,

그들에게 무엇이 필요한지

what's going on in their private lives,

그들 개인의 삶에 어떤 일이 일어나고 있는지

what society needs.

사회가 무엇을 원하는지에 대한 것입니다.

These are all questions and elements

이런 질문과 요소들은

that are very hard to put into a spreadsheet, into an algorithm.

엑셀이나 알고리즘에 입력하기 어려운 것들이죠.

It's very hard to make them part of our rational decision.

이성적인 의사결정의 부분으로 다루기가 매우 어렵습니다.

But if we miss these, we're missing key important points,

그렇지만 이것들을 놓치면 중요한 핵심을 놓치는 것이고

and the outcome is likely to feel unfair.

결과는 불공평하게 나올 것입니다.

So we should cross-check our decisions with our fairness center switched on.

그래서 우리는 공정함의 스위치를 켜고 의사 결정을 검토해야 합니다.

Is it right that this guy should get the job he's really hoping to get?

이 사람을 그가 정말 원하는 이 자리에 고용하는 것이 옳은가?

Is it right that this guy should be fired?

이 사람은 해고하는 것이 옳은가?

Is it right that we should be charging so much for this product?

이 제품에 이렇게 높은 가격을 부과하는 것이 옳은가?

These are tough questions.

전부 어려운 질문입니다.

But if we take the time to ask ourselves

하지만 이성적이라고 생각한 그 답이 옳은지

whether the rational answer is the right one ...

시간을 갖고 우리 자신에게 물어본다면

we all know deep inside what the answer is.

내면 깊은 곳에서 정답이 무엇인지 알 수 있습니다.

We've known since we were babies.

우리가 아기였을 때부터 알고 있던 것이니까요.

And to know what the right answer is

무엇이 옳은 답인지 안다는 것은 의사 결정에 있어서 꽤 멋진 일이에요.

is pretty cool for decision-making.

And if we turn on our hearts,

사람들에게서 최대치를 얻어 내는 방법의 핵심은

that's the key to getting the real best out of people,

우리가 그들에게 마음을 여는 것입니다.

because they can smell it if you care,

우리가 솔직하게 마음을 열고, 관심을 갖고 다가가면

and only when you really care will they leave their fears behind

상대도 느낄 수 있기 때문입니다.

그래서 두려움을 내려놓고 진심으로 최선을 다해 일합니다.

and bring their true selves to work.

So if fairness is a keystone of life,

공정함이 삶의 기초석이라면

why isn't every leader making it their priority?

왜 지도자들은 공정함을 우선으로 삼지 않는 것일까요?

Wouldn't it be cool to work in a company that was more fair?

더 공평한 회사에서 일할 수 있다면 멋지지 않을까요?

Wouldn't it be great to have colleagues and bosses

직장 동료와 상사들이 60년 묵은 GMAT 시험 잣대 대신

that were selected and trained for fairness and for character

공평함과 인격을 바탕으로 뽑혀서 훈련 받은 사람들이라면 얼마나 멋지겠어요?

and not based on 60-year-old GMATs?

Wouldn't it be nice to be able to knock on the door

최고 재무 책임자 (CFO)가 아닌

of a Chief Fairness Officer?

최고 공정 책임자 (CFO)의 문을 두드리면 멋지지 않겠어요?

We'll get there, but why is it not happening now?

앞으로는 그렇게 되겠지만 왜 현재는 그렇지 못한 걸까요?

Well, partly, it's because of inertia,

하나는 우리가 무기력해서이고

partly, it's because fairness isn't always easy.

다른 이유는 공정함이 그렇게 쉽지 않기 때문입니다.

It requires judgment and risk.

공정함은 판단과 위험이 따릅니다.

Drilling that eighth well was a risk.

유정을 찾기까지 여덟 번의 시추를 한 것도

Promoting the guy who didn't finish high school was a risk.

고등학교를 졸업하지 않은 자를 승진시킨 것도

Building a cheese factory in Ecuador was a risk.

에콰도르에 치즈 공장을 세운 것도 다 모험이었습니다.

But fairness is a risk worth taking,

하지만 공정함은 그러한 위험을 감수할 만한 가치가 있습니다.

so we should be asking ourselves,

우리는 우리 자신에게

where can we take this risk?

어디서 위험을 감수할 수 있는지 물어보아야 합니다.

Where can we push ourselves a little bit further,

어떻게 하면 이성적으로 맞다고 생각한 것을 넘어서

옳은 것을 할 수 있도록 조금 더 앞으로 나아갈 수 있는지를요.

to go beyond what's rational and do what's right?

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)