How motivation can fix public systems | Abhishek Gopalka

المترجم: Hassan Athab المدقّق: Nada Qanbar

Take a minute

خذ دقيقة

and think of yourself as the leader of a country.

اعتبر نفسك كقائد لبلد.

And let's say one of your biggest priorities

دعنا نقول: واحد من أولوياتك الكبرى

is to provide your citizens with high-quality healthcare.

إن تقدم لمواطنيك رعاية صحية عالية الجودة.

How would you go about it?

ماذا ستفعل لتحقق ذلك؟

Build more hospitals?

تبني مستشفيات أكثر؟

Open more medical colleges?

تفتتح كليات طب أكثر؟

Invest in clinical innovation?

تستثمر في المبادرات الصحية؟

But what if your country's health system was fundamentally broken?

لكن ماذا إذا كان النظام الصحي ببلدك أساساً غير صالح؟

Whether it's doctor absenteeism,

ما إذا كان السبب هو عدم حضور الأطباء

drug stock-outs or poor quality of care.

أو عدم توفر الدواء، أو ضعف جودة الرعاية.

Where would you start then?

من أين ستبدأ حينها؟

I'm a management consultant,

أنا مستشار إداري

and for the last three years,

وللثلاث الأعوام الماضية

I've been working on a project

كنت أعمل على مشروع

to improve the public heath system of Rajasthan,

لتحسين النظام الصحي العام لراجستان

a state in India.

ولاية في الهند.

And during the course of the project,

وأثناء سير المشروع

we actually discovered something profound.

في الحقيقة اكتشفنا شيئاً عميقاً.

More doctors, better facilities, clinical innovation --

كثرة الأطباء، منشآت أفضل والمبادرات الطبية

they are all important.

جميعها مهمة.

But nothing changes without one key ingredient.

ولكن لا شيء يتغير دون مكون رئيسي وحيد.

Motivation.

عامل التحفيز.

But motivation is a tricky thing.

لكن التحفيز ليس بالشئ السهل.

If you've led a team, raised a child or tried to change a personal habit,

لو قمت بقيادة فريق أو ربيت طفلاً أو حاولت تغيير عادة ما

you know that motivation doesn't just appear.

ستدرك أن الحافز لا يظهر فجأة.

Something has to change to make you care.

شيء ما لابد أن يتغير ليجعلك تهتم.

And if there's one thing that all of us humans care about,

وإذا كان هناك شيء واحد يجعلنا جميعاً كبشر نعتني به

it's an inherent desire to shine in front of society.

هو رغبة متوارثة تشع أمام المجتمع.

So that's exactly what we did.

وهذا بالضبط ما فعلناه.

We decided to focus on the citizen:

قررنا أن نركز على المواطن:

the people who the system was supposed to serve in the first place.

الأشخاص الذين من المفترض أن يخدمهم النظام بالدرجة الأولى.

And today, I'd like to tell you

واليوم أُريد أن أقول لكم

how Rajasthan has transformed its public health system dramatically

كيف تحوَّل النظام الصحي لراجستان بشكل كبير

by using the citizen to trigger motivation.

عبر استخدام المواطن للتأثير على التحفيز.

Now, Rajasthan is one of India's largest states,

الآن، راجستان واحدة من أكبر الولايات الهندية

with a population of nearly 80 million.

مع تعداد سكاني يقارب الـ80 مليون.

That's larger than the United Kingdom.

وهو أكبر من التعداد السكاني للمملكة المتحدة.

But the similarities probably end there.

لكن أوجه التشابه ربما تنتهي عند هذا الحد.

In 2016, when my team was called in

في 2016 عندما تم استدعاء فريقي

to start working with the public health system of Rajasthan,

ليبدأ العمل مع النظام الصحي العام لراجستان

we found it in a state of crisis.

فقد وجدناه في حالة حرجة.

For example, the neonatal mortality rate --

على سبيل المثال، معدل وفيات حديثي الولادة

that's the number of newborns who die before their first month birthday --

وهو عدد الأطفال الذين يموتون قبل إكمالهم الشهر الأول

was 10 times higher than that of the UK.

كان أكثر مما هو في المملكة المتحدة بعشر مرات.

وبالتالي ليس عحيباً بما يقوله المواطنون

No wonder then that citizens were saying,

"Hey, I don't want to go to a public health facility."

"لا نريد أن نذهب إلى منشأة صحية حكومية."

In India, if you wanted to see a doctor in a public health facility,

في الهند، إذا أردت أن ترى طبيب في منشأة صحية عامة

you would go to a "PHC," or "primary health center."

من المفترض أن تذهب إلى "عيادة صحية أولية."

And at least 40 patients are expected to go to a PHC every day.

وكان من المتوقع أن يذهب 40 مريض إلى العيادة الصحية الأولية كل يوم.

لكن في راجستان، واحدة من كل أربعة عيادات صحية أولية

But in Rajasthan, only one out of four PHCs

was seeing this minimum number of patients.

كانت تشهد هذا الحد الأدنى من المرضى

In other words, people had lost faith in the system.

بمعنى آخر، فقد الناس الثقة بالنظام الصحي.

When we delved deeper,

وعندما بحثنا بعمق

we realized that lack of accountability is at the core of it.

أدركنا أن إنعدام المسؤولية هي لب الموضوع.

Picture this.

تصور هذا.

Sudha, a daily-wage earner,

تعمل سُدهى بأجر يومي

realizes that her one-year-old daughter

أدركت أن ابنتها ذات العام الواحد

is suffering from uncontrollable dysentery.

تعاني من الإسهال غير المسيطر عليه.

So she decides to take the day off.

لذلك قررت أن تأخذ يوم إجازة.

That's a loss of about 350 rupees or five dollars.

وذلك يعتبر خسارة حوالي350 روبية أو خمسة دولارات.

And she picks up her daughter in her arms

وحملت ابنتها على يديها

and walks for five kilometers to the government PHC.

ومشت خمسة كيلومترات إلى عيادة الرعاية الصحية الأولية الحكومية.

But the doctor isn't there.

لكن الطبيب لم يكن هناك.

So she takes the next day off, again,

لذلك أخذت اليوم التالي إجازة

and comes back to the PHC.

وعادت مرة أخرى لعيادة الرعاية الأولية.

This time, the doctor is there,

هذه المرة الطبيب كان موجوداً

but the pharmacist tells her

لكن الصيدلي أخبرها

that the free drugs that she's entitled to have run out,

بأن العلاج المجاني الذي اعتادت على أخذه قد نفذ

because they forgot to reorder them on time.

لأنهم نسوا أن يطلبوه.

So now, she rushes to the private medical center,

ذهبت إلى المركز الصحي الخاص،

and as she's rushing there,

وبينما هي مسرعة إلى هناك

looking at her daughter's condition worsening with every passing hour,

تنظر حالة ابنتها التي تزداد سوءاً مع كل ساعة تمر

she can't help but wonder

لا تستطيع مساعدتها لكنها تتساءل

if she should have gone to the private medical center

هل كان المفترض الذهاب إلى مركز رعاية صحية الخاص

in the first place

من البداية

and payed the 350 rupees for the consultation and drugs.

ودفعت 350 روبية قيمة الكشف والعلاج.

No one is held accountable for this incredible failure of the system.

لم يتحمل أحداً المسؤولية لهذا الخطأ الجسيم للنظام.

خسارة وقت ومال ومعاناة لهذه المرأة سودهى.

Costing time, money and heartache to Sudha.

And this is something that just had to be fixed.

وهذا شيئاً لابد من إصلاحه.

Now, as all good consultants,

الآن، مع كل الإستشارات الجيدة،

we decided that data-driven reviews

قررنا أن تكون المراجعات المبنية على بيانات

had to be the answer to improve accountability.

هي الإجابة لتحسين تحمل المسؤولية.

So we created these fancy performance dashboards

أنشأنا لوحات أداء مزخرفة

to help make the review meetings of the health department

للمساعدة في جعل مراجعة الاجتماعات مع القسم الصحي

much more effective.

أكثر فعالية.

But nothing changed.

لكن لم يتغير شيء.

Discussion after discussion,

نقاش بعد نقاش،

meeting after meeting,

اجتماع بعد اجتماع،

nothing changed.

ولم يتغير شيء.

And that's when it struck me.

وعند ذلك صُدِمت.

You see, public systems

أترى تلك الأنظمة العامة

have always been governed through internal mechanisms,

كانت دائماً تُدار عبر أساليب داخلية وطوال الوقت

like review meetings.

مثل تقييم الاجتماعات.

And over time,

وبمرور الوقت،

their accountability to the citizen has been diluted.

ضعفت مسؤلياتهم تجاه المواطن.

So why not bring the citizen back into the equation,

لذا لماذا لا نأتي بالمواطن إلى المعادلة؟

perhaps by using the citizen promises?

ربما باستخدام وعود للمواطن

Couldn't that trigger motivation?

ألا نستطيع أن نخلق الحافز؟

قد بدأنا مع ما أود أن أسميه "سياسة المقهى."

We started with what I like to call the coffee shop strategy.

You've probably seen one of these signs in a coffee shop,

ربما شاهدت واحدة من هذه العلامات في محل القهوة

which says,

والتي تقول

"If you don't get your receipt, the coffee is free."

"إذا لم تحصل على إيصالك فإن قهوتك مجاناً."

Now, the cashier has no option

الآن المحاسب ليس لديه خيار

but to give you a receipt each time.

إلا إعطائك إيصالا كل مرة.

So we took this strategy and applied it to Rajasthan.

أخذنا هذه الاستراتيجية وطبقناها على راجستان.

We worked with the government

عملنا مع الحكومة

on a program to revive 300 PHCs across the state,

على برنامج لاستعادة 300 مركز رعاية صحية أولية عبر الولاية

فقمنا بكتابة الوعود وبخط واضح على الحائط.

and we got them to paint very clear citizen promises along the wall.

"We assure you that you will have a doctor each time."

"نعدكم بأنكم ستجدون طبيبا على الدوام."\

"We assure you that you will get your free drugs each time."

"نعدكم، ستحصلون على دوائكم المجاني على الدوام."

"We assure you

"نعدكم بأن

that you will get your free diagnostics each time."

التشخيص الطبي سيكون مجانيا على الدوام."

And finally, we worked with elected representatives

وأخيراً عملنا مع ممثلين منتخبين

to launch these revived PHCs,

لإطلاق تلك مراكز الرعاية الصحية الأولية

who shared the citizen promises with the community

التي تشارك الوعود مع المجتمع

with a lot of fanfare.

مع الكثير من الإعلانات.

Now, the promise was out there in the open.

الآن أصبحت الوعود هناك بالخارج.

Failure would be embarrassing.

الفشل سيكون مخجلاً.

The system had to start delivering.

كان على النظام أن ينجح.

And deliver it did.

ونجح بالفعل.

Doctor availability went up,

حضور الأطباء أصبح أفضل

medicines came on hand,

العلاج أصبح بمتناول اليد

and as a result,

وكنتيجة لذلك

patient visits went up by 20 percent in less than a year.

ارتفعت زيارة المرضى 20 بالمائة خلال أقل من سنة.

The public health system was getting back into business.

النظام الصحي العام عاد للعمل.

But there was still a long distance to go.

لكن ما تزال هناك مسافة طويلة ليقطعها.

Change isn't that easy.

التغيير ليس سهلاً.

An exasperated doctor once told me,

مرة قال لي طبيب مستاء

"I really want to transform the maternal health in my community,

"أنا فعلاً أود التحول للوضع الصحي بالمجتمع

but I just don't have enough nurses."

لكن ليس لدي العدد الكافي من طاقم التمريض."

Now, resources like nurses

الآن توفير طاقم التمريض

are actually controlled by administrative officers

يتم من خلال المسؤولين الإداريين

who the doctors report to.

عندما يخبرهم الأطباء بالعدد المطلوب.

And while the doctors were now motivated,

بينما الأطباء كانوا متحفزين

the administrative officers simply weren't motivated enough

المسؤولين الإداريين لم يكونوا متحفزين كفايةً

to help the doctors.

لمساعدة الأطباء.

This is where the head of the public health department,

هنا رئيس قسم الصحة العامة

Ms. Veenu Gupta, came up with a brilliant idea.

السيد (فيينو قوبتا) توصل إلى حل مميز.

A monthly ranking of all districts.

تقييم شهري لكل الأحياء السكنية

And this ranking would assess the performance of every district

وهذا التقييم سيقيم أداء كل حي سكني

on each major disease

لكل مرض رئيسي

and each major procedure.

ولكل إجراء رئيسي.

But here's the best part.

لكن هناك الجزء الأفضل.

We made the ranking go public.

وجعلنا هذا التقييم متاح للعامة.

We put the ranking on the website,

وضعنا التقييم على صفحات الأنترنت،

we put the ranking on social media,

وجعلناه متاح على شبكات التواصل الاجتماعي

and before you knew it, the media got involved,

وقبل أن ندرك ذلك تدخل الإعلام في الأمر

with newspaper articles on which districts were doing well

وكُتبت مقالات صحفية عن الأحياء التي تبلي حسناً

and which ones weren't.

وعن الأحياء التي تقييمها سيىء.

And we didn't just want the rankings

ولم نكن نريد التقييم فقط

to impact the best- and the worst-performing districts.

للتأثير على أفضل وأسوأ أداء للأحياء

We wanted the rankings to motivate every district.

أردنا التقييم لتحفيز كل حي سكني.

So we took inspiration from soccer leagues,

لذا قد استلهمنا من بطولات كرة القدم

and created a three-tiered ranking system,

وأنشأنا نظام تقييم ثلاثي مستويات

whereby every quarter,

ربع سنوي

if a district's performance were to decline,

فإذا بدأ أداء الحي بالانخفاض

you could get relegated to the lower tier.

بإمكاننا إنزاله إلى مستوى أدنى.

But if the district's performance were to improve,

لكن إذا تحسن أداء الحي

you could get promoted to the premiere league.

بالإمكان صعوده لمستوى أعلى.

The rankings were a big success.

فكرة التقييم كانت جداً ناجحة.

It generated tremendous excitement,

فقد أوجدت الكثير من الحماس

and districts began vying with each other to be known as exemplars.

كل الأحياء تتنافس في ما بينها لكي تكون النسخة الأفضل.

It's actually very simple, if you think about it.

في الحقيقة هو سهل جداً إذا فكرت فيه.

If the performance data is only being reviewed by your manager

إذا تمت مراجعة بيانات الأداء من قبل المدير

in internal settings,

ضمن الإدارة الداخلية

it simply isn't motivating enough.

فهي ببساطة لا تعتبر محفزا كافيا.

But if that data is out there,

لكن إذا أصبحت البيانات مُعلنة

in the open, for the community to see,

وبإمكان الجميع مشاهدتها

that's a very different picture.

فهذه صورة مختلفة كلياً.

That just unlocks a competitive spirit

وهذا يزيد من روح المنافسة

which is inherent in each and every one of us.

والتي تعتبر موروثة في كل واحد منا.

So now, when you put these two together,

وبالتالي عندما تضع هذين الشيئين مع بعض

the coffee shop strategy and public competition,

استراتيجية محل القهوة والمنافسة العامة / الشفافة

you now had a public health system

الآن لديك نظام صحي عام

which was significantly more motivated to improve citizen health.

الذي كان فعلياً متحفزاً لتحسين صحة المواطن.

And now that you had a more motivated health system,

وأصبح متحفزاً أكثر

it was actually a system that was now much more ready for support.

حقيقةً، هو النطام الذي كان مستعد للدعم.

Because now, there is a pull for the support,

ولأن الآن هناك جذب للدعم

whether it's resources, data or skill building.

فيما إذا كانت مصادر أو بنايات أو بناء مهارات.

Let me share an example.

اسمحوا لي أن أُشارك هذا المثال.

I was once at a district meeting in the district of Ajmer.

كنت مرة في إجتماع أحد الأحياء هو حي أجمير.

This is one of the districts that had been rising rapidly

وهو واحد من الأحياء

التي كان تقييمها يرتفع بشكل كبير.

in the rankings.

And there were a group of passionate doctors

وكان هناك مجموعة من الأطباء المتحمسين

who were discussing ideas on how to better support their teams.

كانوا يناقشون أفكار عن أفضل الطرق لدعم فرقهم.

One of the doctors had up-skilled health workers

وكان لدى أحد الأطباء موظفين ذوي مهارات عالية

to tackle the problem of nurse shortages.

لمعالجة النقص في كادر التمريض.

Another doctor was using WhatsApp in creative ways

طبيب آخر كان يستخدم تطبيق الواتس آب بطريقة بارعة

to share information and ideas with his frontline workers.

لمشاركة المعلومات والأفكار مع الموظفين.

For example,

على سبيل المثال،

where are the children who are missing from immunization?

أين مواقع الأطفال الذين لم يحصلوا على اللقاحات؟

And how do you convince the mothers

وكيف يتم إقناع الأمهات

to actually bring their children for immunization?

لإحضار أطفالهم للقاح؟

And because their teams were now significantly motivated,

ولأن فرق العمل كانوا فعلياً متحفزين

they were simply lapping up the support,

كانوا ببساطة مستحوذين على الدعم

because they wanted to perform better and better.

لأنهم أرادوا أن يكون أداؤهم أفضل

Broken systems certainly need more resources and tools.

النظام غير الصالح بالتأكيد يحتاج إمكانات أكثر وأدوات.

But they won't drive much impact

ولكن لن يقود إلى تأثير كبير

if you don't first address the motivation challenge.

إذا لم تتناول من البداية تحدي التحفيز.

Once the motivation tide begins to shift,

عندما يوجد التحفيز يبدأ بالازدياد

that's when you get the real returns off resources and tools.

ذلك عندما عندما تحصل على مقابل حقيقي من الإمكانات والأدوات.

But I still haven't answered a key question.

لكنني لم أجب عن السؤال الرئيسي.

What happened to the performance of Rajasthan's public health system?

ماذا حدث لأداء النظام الصحي العام لراجستان؟

In 2016, when our work began,

في 2016، عندما بدأنا نعمل

the government of India and the World Bank

حكومة الهند والبنك الدولي

came out with a public health index.

نشروا تقييما صحيا عاما.

Rajasthan was ranked 20th out of 21 large states.

كان تقييم راجستان 20 من أصل 21 ولاية.

But in 2018,

ولكن في 2018،

when the next ranking came out,

عندما نُشِر التقييم التالي

Rajasthan showed one of the highest improvements

راجستان أظهرت واحد من أعلى التقييمات تحسناً

among all large states in India,

ضمن كل الولايات في الهند

leapfrogging four positions.

فقد تخطت أربعة مراكز.

For example, it showed one of the highest reductions

وعلى سبيل المثال، فقد حققت أعلى نسبة بقليل

in neonatal mortality,

عدد وفيات الأطفال الرضع

with 3,000 additional newborn lives being saved every year.

3000 مولود جديد يتم إنقاذهم كل عام.

Typically, public health transformations take a long time, even decades.

عموماً التحول في النظام الصحي يأخذ وقت طويل وحتى عقود

But this approach had delivered results

لكن هذه الطريقة أدت إلى نتائج

in two years.

خلال عامين.

But here's the best part.

وهنا الجزء الأفضل.

There is actually nothing Rajasthan-specific about what we learned.

لا يوجد هناك ما تعلمناه خاص بحالة راجستان.

In fact, this approach of using the citizen to trigger motivation

في الحقيقة طريقة توظيف المواطن للتحفيز

is not even limited to public health systems.

ليس محصورة فقط بالنظام الصحي الحكومي.

I sincerely believe that if there is any public system,

فأنا جداً أؤمن بأن أي نظام عام

in any country,

في أي دولة،

that is in inertia,

وفي حالة هرم

then we need to bring back the motivation.

ونريد استعادة التحفيز فيه.

And a great way to trigger the motivation

فإن أفضل طريقة لفعل ذلك

is to increase transparency to the citizen.

تكون من خلال الشفافية مع المواطن.

We can do this with education

يمكن أن نطبق ذلك على التعليم

and sanitation and even political representation.

وعلى النظام الصحي وحتى على التمثيل السياسي.

Government schools can compete publicly on the basis of student enrollment.

فبإمكان المدارس الحكومية ان تنافس على أساس التحاق الطلاب.

Cities and towns, on the basis of cleanliness.

المدن والبلدات على أساس النظافة.

And politicians on the basis of a scorecard

والسياسيين على أساس أدائهم

of how exactly they're improving citizen lives.

بكيفية تحسين حياة المواطن.

There are many broken systems out there in the world.

هناك العديد من الأنظمة حول العالم غير صالحة.

We need to bring back their motivation.

نريد استرجاع قوة التحفيز.

The citizen is waiting.

المواطن ينتظر.

We must act today.

يجب أن نقوم بذلك اليوم.

Thank you very much.

شكراً جزيلاً لكم.

(Applause)

(تصفيق)