How motivation can fix public systems | Abhishek Gopalka

번역: Kim Sang woo 검토: Whayoung Cha

Take a minute

잠시

and think of yourself as the leader of a country.

여러분이 한 나라의 지도자라고 생각해 봅시다.

And let's say one of your biggest priorities

그리고 여러분의 최우선 과제 중 하나가

is to provide your citizens with high-quality healthcare.

시민들에게 양질의 의료서비스를 제공하는 것이라 해봅시다.

How would you go about it?

여러분은 어떻게 하시겠습니까?

Build more hospitals?

더 많은 병원 설립?

Open more medical colleges?

더 많은 의과대학 설립?

Invest in clinical innovation?

의료 혁신에의 투자?

But what if your country's health system was fundamentally broken?

하지만 여러분 국가의 의료체계가 근본적으로 무너졌다면요?

의사가 병원에 나오지 않는다든지,

Whether it's doctor absenteeism,

drug stock-outs or poor quality of care.

약이 다 떨어졌든지, 치료 수준이 낮다든지 등등.

여러분은 어디서 시작하시겠습니까?

Where would you start then?

저는 경영컨설턴트이고,

I'm a management consultant,

and for the last three years,

지난 3년 동안,

I've been working on a project

인도의 한 주인 라자스탄의

to improve the public heath system of Rajasthan,

공공의료체계 개선하기 위한

a state in India.

And during the course of the project,

프로젝트를 진행해왔습니다.

we actually discovered something profound.

그리고 이 프로젝트 과정에서,

중요한 무언가를 발견할 수 있었습니다.

More doctors, better facilities, clinical innovation --

더 많은 의사, 더 좋은 시설, 의료 혁신-

모두 중요합니다.

they are all important.

But nothing changes without one key ingredient.

하지만 가장 중요한 한 가지가 변하지 않는 한, 변화는 없습니다

Motivation.

그것은 동기입니다.

But motivation is a tricky thing.

하지만 동기라는 게 까다롭죠.

If you've led a team, raised a child or tried to change a personal habit,

팀을 이끌어보셨거나, 육아를 해보셨거나, 습관을 바꾸려 해보셨다면

you know that motivation doesn't just appear.

동기란 게 금방 생기는 게 아니란 걸 아실 겁니다.

여러분이 관심을 가질 수 있도록 무언가가 변해야 합니다.

Something has to change to make you care.

And if there's one thing that all of us humans care about,

만약 모든 인류가 관심을 갖는 한 가지 있다면,

it's an inherent desire to shine in front of society.

그것은 사회에서 주목받길 원하는 내재적 욕구입니다.

So that's exactly what we did.

그리고 그것이 우리가 했던 일입니다.

We decided to focus on the citizen:

그래서 우리는 시민들에게 집중하기로 했습니다.

복지체계에서 가장 먼저 지원받는 사람들에게 말입니다.

the people who the system was supposed to serve in the first place.

And today, I'd like to tell you

오늘 제가 말씀드릴 것은 이것입니다.

how Rajasthan has transformed its public health system dramatically

시민들을 활용해서, 동기를 촉발함으로써

어떻게 라자스탄이 공공의료체계를 획기적으로 바꿀 수 있었는지.

by using the citizen to trigger motivation.

Now, Rajasthan is one of India's largest states,

자, 라자스탄은 인도에서 가장 큰 주 중 하나입니다.

with a population of nearly 80 million.

인구는 거의 8천만입니다.

영국보다 많죠.

That's larger than the United Kingdom.

But the similarities probably end there.

하지만 비슷한 점은 아마 이 정도일 겁니다.

In 2016, when my team was called in

2016년, 저희팀에게 라자스탄의

to start working with the public health system of Rajasthan,

공공의료체계 작업을 해달라는 의뢰가 들어왔을 때,

we found it in a state of crisis.

라자스탄의 의료체계는 위기상태였습니다.

예를 들어, 신생아의 사망률,

For example, the neonatal mortality rate --

that's the number of newborns who die before their first month birthday --

그러니까 태어난지 한 달이 되기 전에 사망하는 신생아의 숫자가

was 10 times higher than that of the UK.

영국의 10배에 달했죠.

시민들이 이렇게 말하는 것이 놀랍지 않습니다.

No wonder then that citizens were saying,

"공공의료시설엔 가고 싶지 않네요."

"Hey, I don't want to go to a public health facility."

In India, if you wanted to see a doctor in a public health facility,

인도에서 만약 여러분이 공중보건의의 진료를 받으려면,

you would go to a "PHC," or "primary health center."

PHC, 즉, 일차보건의료시설로 가게 됩니다.

And at least 40 patients are expected to go to a PHC every day.

매일 적어도 40명의 환자가 PHC를 방문할 것으로 예상되죠.

But in Rajasthan, only one out of four PHCs

하지만 라자스탄에서는 PHC 4개 중 1개만이

was seeing this minimum number of patients.

이 최소한의 환자수를 진찰하고 있었습니다.

In other words, people had lost faith in the system.

다시 말해 사람들은 의료체계에 신뢰를 잃은 상태였죠.

When we delved deeper,

저희가 더 깊이 조사해보니,

we realized that lack of accountability is at the core of it.

이 문제의 중심에는 책임 부족이 있다는 것을 알 수 있었습니다.

한 번 상상해보시죠.

Picture this.

Sudha, a daily-wage earner,

하루벌어 생계를 지탱하는 수드하(Sudha)는,

realizes that her one-year-old daughter

그녀의 한 살짜리 딸이

is suffering from uncontrollable dysentery.

심한 이질에 걸렸다는 걸 알게 됩니다.

So she decides to take the day off.

그래서 그녀는 하루 휴가를 내기로 했습니다.

That's a loss of about 350 rupees or five dollars.

그것은 350 루피, 즉 5달러의 손실을 가져옵니다.

그리고 그녀는 딸을 팔에 안고

And she picks up her daughter in her arms

and walks for five kilometers to the government PHC.

5km를 걸어 국가 일차의료시설을 방문합니다.

But the doctor isn't there.

하지만 의사는 출근하지 않았고

So she takes the next day off, again,

그녀는 다음 날 또 하루의 휴가를 냅니다.

and comes back to the PHC.

그리고 다시 병원을 방문하죠.

This time, the doctor is there,

이번에는 의사가 있습니다.

but the pharmacist tells her

하지만 약사는 그녀에게

that the free drugs that she's entitled to have run out,

무료 의약품이 모두 떨어졌다고 말합니다.

because they forgot to reorder them on time.

이유는 그들이 제시간에 재주문하는걸 잊었기 때문이죠.

So now, she rushes to the private medical center,

이제 수드하는 개인병원으로 달려갑니다.

and as she's rushing there,

그리고 달리면서

looking at her daughter's condition worsening with every passing hour,

매 시간 딸의 상태가 점점 악화되어 가는 걸 보면서,

she can't help but wonder

그녀는 이렇게 생각할 수밖에 없게 되는거죠.

if she should have gone to the private medical center

in the first place

처음부터 개인병원으로

and payed the 350 rupees for the consultation and drugs.

바로 갔다면,

거기서 350루피를 내고 진찰받고 약을 받았다면 어땠을까.

No one is held accountable for this incredible failure of the system.

아무도 이 믿기 힘든 의료체계의 실패를 책임지지 않습니다.

수드하의 시간과 비용을 낭비하고, 심적고통을 줬는데도요.

Costing time, money and heartache to Sudha.

그리고 이것이 고쳐져야 할 문제입니다.

And this is something that just had to be fixed.

Now, as all good consultants,

모든 훌륭한 컨설턴트들처럼

we decided that data-driven reviews

저희도 자료를 바탕으로 한 검토가

had to be the answer to improve accountability.

책임감 개선을 위한 해답이 되야 한다고 생각했습니다.

So we created these fancy performance dashboards

그래서 우리는 근사한 성과 대쉬보드를 만들어서

의료 부서 검토 회의를

to help make the review meetings of the health department

훨신 더 효과적으로 하려 했죠.

much more effective.

하지만 변한 것은 없었습니다.

But nothing changed.

Discussion after discussion,

계속된 토의와,

meeting after meeting,

거듭된 회의에도

아무것도 변하지 않았습니다.

nothing changed.

And that's when it struck me.

그러다 문득 무언가가 떠올랐습니다.

You see, public systems

여러분도 아시다시피 공공체계는

have always been governed through internal mechanisms,

내부 매커니즘을 통해 운영되고 있습니다.

like review meetings.

마치 검토회의처럼 말입니다.

And over time,

그리고 시간이 지날수록,

their accountability to the citizen has been diluted.

시민에 대한 그들의 책임감은 옅어집니다.

So why not bring the citizen back into the equation,

그렇다면 시민들을 이 문제의 상황으로 불러들이면 어떨까요.

perhaps by using the citizen promises?

시민의 약속을 이용한다든가 해서요.

Couldn't that trigger motivation?

그것이 동기부여가 되지는 않을까요?

저희는 제가 커피숍 전략이라고 부르는 것을 시작했습니다.

We started with what I like to call the coffee shop strategy.

You've probably seen one of these signs in a coffee shop,

커피숍 안에 이런 문구가 적힌 것을 보신 적이 있으실텐데요,

which says,

뭐라고 되어 있냐 하면

"If you don't get your receipt, the coffee is free."

"영수증을 못 받으신다면 커피를 무료로 드립니다."

Now, the cashier has no option

점원은 다른 선택의 여지없이

but to give you a receipt each time.

매번 영수증을 줘야만 하죠.

So we took this strategy and applied it to Rajasthan.

저희는 이 전략을 라자스탄에 적용했습니다.

We worked with the government

저희는 정부와 함께

on a program to revive 300 PHCs across the state,

전국에 걸친 300개의 PHC를 되살리는 프로그램을 진행했고,

and we got them to paint very clear citizen promises along the wall.

PHC 벽면마다 분명한 대시민약속을 도배하게 했습니다.

"We assure you that you will have a doctor each time."

"방문하실 때마다 진료를 볼 수 있도록 보장하겠습니다."

"We assure you that you will get your free drugs each time."

"방문하실 때마다 무료의약품을 받을 수 있도록 보장하겠습니다."

"We assure you

"매번 무상진료를

that you will get your free diagnostics each time."

받으실 수 있도록 보장하겠습니다."

And finally, we worked with elected representatives

그리고 마지막으로, 선출된 대표들의 협업을 통해

to launch these revived PHCs,

PHC를 되살리기고자 했습니다.

who shared the citizen promises with the community

그들은 지역공동체에 이 시민약속을 공유하였죠.

이는 큰 환영을 받았습니다.

with a lot of fanfare.

Now, the promise was out there in the open.

시민들에게 약속한 것이 공개적으로 선포되었습니다.

Failure would be embarrassing.

지켜지지 않는다면 매우 난처하겠지요.

The system had to start delivering.

의료체계에 성과가 나와야 했습니다.

And deliver it did.

그리고 그것은 성공했습니다.

Doctor availability went up,

의사들의 출석률은 올라갔고

medicines came on hand,

약이 손에 쥐어졌으며

and as a result,

결과적으로,

patient visits went up by 20 percent in less than a year.

일년도 되지않아 환자 방문이 20%나 늘었습니다.

공공의료체계가 돌아가기 시작한 것이죠.

The public health system was getting back into business.

하지만 아직 갈 길이 남았죠.

But there was still a long distance to go.

Change isn't that easy.

변화가 그렇게 쉽지 않습니다.

An exasperated doctor once told me,

의사 한 분이 몹시 화가 나서 제게 이런 말을 한 적이 있습니다.

"I really want to transform the maternal health in my community,

"저는 우리 공동체의 모성보건 시스템을

정말로 고치고 싶었지만 간호사가 충분치 않아요."

but I just don't have enough nurses."

Now, resources like nurses

간호사와 같은 자원은

are actually controlled by administrative officers

의사의 보고를 받는,

행정관리들에 의해 실제로 조정되고 있습니다.

who the doctors report to.

And while the doctors were now motivated,

그러나 의사들은 예전에 비해 동기부여가 된 반면,

the administrative officers simply weren't motivated enough

행정관리들은 의사를 도우려는

동기가 충분하지 않았습니다.

to help the doctors.

This is where the head of the public health department,

여기서 공공복지부의 수장인

Ms. Veenu Gupta, came up with a brilliant idea.

베누 굽타씨에게 좋은 생각이 떠올랐습니다.

A monthly ranking of all districts.

각 구역마다의 월별 순위입니다.

And this ranking would assess the performance of every district

이 순위는 각 구역별로

각각의 주요 질병과 수술을

on each major disease

얼마나 잘 수행했는지 평가하는 지표입니다.

and each major procedure.

그런데 여기서 중요한 부분이 있습니다.

But here's the best part.

We made the ranking go public.

우리는 이 순위를 공개했죠.

We put the ranking on the website,

웹사이트에 올리고,

we put the ranking on social media,

소셜 미디어도 올렸습니다.

그리고 어느 새 미디어가 관여해서

and before you knew it, the media got involved,

신문기사를 통해 어떤 구역이 잘 하고 있는지,

with newspaper articles on which districts were doing well

못하고 있는지 알려주고 있었죠.

and which ones weren't.

And we didn't just want the rankings

우리가 원한 건 단순히 구역별 순위를 매겨

to impact the best- and the worst-performing districts.

가장 잘 하고 못하는 구역에 영향을 주는 게 아니어습니다.

We wanted the rankings to motivate every district.

우리는 이 순위를 통해 다른 구역들을 독려하고자 했습니다.

So we took inspiration from soccer leagues,

그래서 축구 리그에서 얻은 영감을 바탕으로

and created a three-tiered ranking system,

저희는 세 개 층의 순위체계를 만들었습니다.

whereby every quarter,

매 분기마다 평가를 해

if a district's performance were to decline,

만약 어떤 구역의 성과가 떨어지면,

you could get relegated to the lower tier.

그 지역은 아래 단계로 강등될 것입니다.

But if the district's performance were to improve,

반대로 어떤 구역의 성과가 나아졌다면,

you could get promoted to the premiere league.

그 지역은 프리미어리그로 올라가는 거죠.

The rankings were a big success.

이 순위체계는 큰 성공을 거뒀습니다.

It generated tremendous excitement,

엄청난 반향을 불러일으켰고

and districts began vying with each other to be known as exemplars.

각 지역들은 모범지구 가 되기 위해 서로 간에 경쟁을 하게 되었습니다.

여러분이 생각해보시면, 사실 매우 간단한 일이었습니다.

It's actually very simple, if you think about it.

If the performance data is only being reviewed by your manager

만약 성과 자료가 내부 환경에서

관리자에 의해서만 검토된면,

in internal settings,

전혀 동기부여가 되지 않을 것입니다.

it simply isn't motivating enough.

But if that data is out there,

하지만 그 자료가 공개적으로,

in the open, for the community to see,

공동체가 볼 수 있도록 공개되어 있다면,

that's a very different picture.

얘기가 매우 달라집니다.

이것은 우리 각자 모두에게 내재된

That just unlocks a competitive spirit

which is inherent in each and every one of us.

경쟁의식을 깨워주죠.

So now, when you put these two together,

그래서 이 두 가지를 붙이면,

the coffee shop strategy and public competition,

즉, 커피숍 전략과 공공경쟁을 결합하면,

you now had a public health system

시민 건강을 개선시키겠다는, 확연하게 한층 동기부여된

which was significantly more motivated to improve citizen health.

공공의료체계를 갖게 되는 것입니다.

그리고 한층 더 동기부여가 된 의료체계가 있다는 것은,

And now that you had a more motivated health system,

it was actually a system that was now much more ready for support.

지원을 받을 준비가 더 잘 되었다는 것입니다.

Because now, there is a pull for the support,

왜냐하면 이제는 지원을 받을 수 있는 견인력,

whether it's resources, data or skill building.

자원이든, 자료든 기술향상이든, 지원을 끌어당기는 힘이 있기 때문입니다.

Let me share an example.

예를 한번 들어보겠습니다.

I was once at a district meeting in the district of Ajmer.

저는 아지메르의 어떤 구역회의에 간 적이 있습니다.

This is one of the districts that had been rising rapidly

그 구역은 순위가 매우 급격하게

올라가던 곳 중 하나였습니다.

in the rankings.

And there were a group of passionate doctors

그곳엔 열정적인 의사 집단이 있었는데,

who were discussing ideas on how to better support their teams.

어떻게 하면 그들의 팀을 더 잘 지원할지 고민하고 있었죠.

한 의사는 숙련된 의료인을 통해

One of the doctors had up-skilled health workers

간호사 부족 문제를 해결하고자 했고,

to tackle the problem of nurse shortages.

다른 의사는 왓츠앱(WhatsApp)을 창의적인 방식으로 활용해서

Another doctor was using WhatsApp in creative ways

to share information and ideas with his frontline workers.

최전선에서 일하는 그의 동료들과 정보 및 의견을 공유하고 있었죠.

For example,

예를 들어,

where are the children who are missing from immunization?

예방주사를 맞지 못한 아이들은 어디 있을까?

And how do you convince the mothers

어떻게하면 그들의 엄마들을 설득해

to actually bring their children for immunization?

아이들을 데리고 와서 접종하게끔 만들 수 있을까?

And because their teams were now significantly motivated,

이제 그 팀들은 분명하게 동기부여가 되었기에,

기꺼이 의료지원을 할 것입니다.

they were simply lapping up the support,

because they wanted to perform better and better.

왜냐하면 그들은 더욱 더 좋은 성과를 내고 싶기 때문이죠.

붕괴된 체계에는 분명 더 많은 자원과 도구가 필요합니다.

Broken systems certainly need more resources and tools.

But they won't drive much impact

하지만 먼저 동기부여라는 과제를 해결하지 않으면,

큰 효과를 가져오기 어렵습니다.

if you don't first address the motivation challenge.

Once the motivation tide begins to shift,

일단 동기라는 조류가 변하면,

그 때 진정한 자원과 도구 등 실질적인 보상을 얻는 것입니다.

that's when you get the real returns off resources and tools.

제가 아직 중요한 질문에 대해 답하지 않았는데요,

But I still haven't answered a key question.

What happened to the performance of Rajasthan's public health system?

그럼 라자스탄 공공의료체계의 성과는 어땠을까요?

2016년, 저희가 이 일에 착수했을 때,

In 2016, when our work began,

the government of India and the World Bank

인도정부와 세계은행이

came out with a public health index.

공공보건 지수를 발표했죠.

라자스탄은 21개 큰 주 중에서 20위였습니다.

Rajasthan was ranked 20th out of 21 large states.

But in 2018,

하지만 2018년,

when the next ranking came out,

그 다음 순위가 발표되었을 때,

Rajasthan showed one of the highest improvements

라자스탄은 순위가 네 단계가 오르며

among all large states in India,

인도 내 큰 주 전체에서

leapfrogging four positions.

가장 높은 발전을 보여주었습니다.

For example, it showed one of the highest reductions

예를 들어, 신생아의 사망률이

in neonatal mortality,

가장 크게 줄어든 곳 중 하나였으며,

with 3,000 additional newborn lives being saved every year.

매년마다 추가적으로 신생아 3천이 생존하게 되었죠.

Typically, public health transformations take a long time, even decades.

보통 공공의료를 변화시키려면 오랜 시간, 심지어 몇 십년이 걸리죠.

But this approach had delivered results

하지만 이 방법은 2년만에

in two years.

성과를 도출해 냈습니다.

하지만 가장 중요한 것은 이것입니다.

But here's the best part.

There is actually nothing Rajasthan-specific about what we learned.

실제로 저희가 알게 된 것 중 라자스탄에 특화된 것은 없었다는 것이죠.

In fact, this approach of using the citizen to trigger motivation

사실, 시민들로 하여금 동기를 작동하게 하는 방법은

공공의료체계에만 국한된 것이 아닙니다.

is not even limited to public health systems.

I sincerely believe that if there is any public system,

어떤 식으로든 공공체계가 있다면,

어느 나라에든

in any country,

관성이라는게 있다고 저는 생각합니다

that is in inertia,

그 때 우리는 동기를 다시 불러오면 됩니다.

then we need to bring back the motivation.

And a great way to trigger the motivation

그리고 동기를 촉발하는 가장 좋은 방법은

is to increase transparency to the citizen.

시민들에게 투명하게 공개하는 것이고요.

우리는 이것을 교육,

We can do this with education

and sanitation and even political representation.

위생, 심지어 정치적 대표성에도 적용할 수 있습니다.

Government schools can compete publicly on the basis of student enrollment.

공립학교는 학생 등록수를 토대로 공개경쟁이 가능하고

도시와 마을은 청결도를 바탕으로 적용할 수 있습니다.

Cities and towns, on the basis of cleanliness.

그리고 정치인은 실제로 그들이 시민의 삶을 어떻게 개선시켰는지

And politicians on the basis of a scorecard

of how exactly they're improving citizen lives.

성적표를 통해 그렇게 할 수 있습니다.

세상에는 여전히 의료체계가 붕괴되 곳이 많습니다.

There are many broken systems out there in the world.

We need to bring back their motivation.

우리는 그들에게 다시 동기를 부여해야 합니다.

The citizen is waiting.

시민들은 기다리고있습니다.

We must act today.

우리는 오늘 행동해야 합니다.

감사합니다.

Thank you very much.

(Applause)

(박수)