How to disagree productively and find common ground | Julia Dhar

번역: Jongho Jeong 검토: GYEONGHUI KIM

Some days, it feels like the only thing we can agree on

가끔, 저희가 유일하게 동의할 수 있는 것은

is that we can't agree on anything.

어떤 것에도 동의할 수 없다는 사실이라고 느낍니다.

Public discourse is broken.

공개 담론은 무너졌습니다.

And we feel that everywhere --

저희들은 어디서나 그렇게 느낍니다.

panelists on TV are screaming at each other,

TV 패널들은 서로에게 소리 지르고

we go online to find community and connection,

저희들은 공동체와 유대감을 찾아 온라인으로 가지만

and we end up leaving feeling angry and alienated.

결국 화나고 소외된 감정들만 남게 됩니다.

In everyday life, probably because everyone else is yelling,

일상생활에서, 아마도 저희들은 모든 사람들이 소리 지르기 때문에,

we are so scared to get into an argument

논쟁에 참여하는 것이 너무 두려워서

that we're willing not to engage at all.

결코 참여하지 않으려 합니다.

Contempt has replaced conversation.

대화 대신에 경멸이 남았습니다.

My mission in life is to help us disagree productively.

제 인생의 사명은 생산적으로 이견을 내도록 돕는 것입니다.

To find ways to bring truth to light, to bring new ideas to life.

진실을 밝히고 신사고에 활력을 불어넣는 것입니다.

I think -- I hope --

저는 생각합니다, 저는 소망합니다.

that there is a model for structured disagreement

체계적인 논쟁을 위한 모델이 있습니다.

that's kind of mutually respectful

상호 존중을 표하고

and assumes a genuine desire to persuade and be persuaded.

설득하고 설득당하는 참된 열망을 상정하는 모델입니다.

And to uncover it, let me take you back a little bit.

모델을 설명하기 위해 여러분을 약간 과거로 모실게요.

So, when I was 10 years old, I loved arguing.

제가 열 살이었을 때 논쟁하는 것을 좋아했어요.

This, like, tantalizing possibility

감질나게 했던 가능성이란

that you could convince someone of your point of view,

누군가에게 여러분의 관점을 납득시킬 수 있다는 것입니다.

just with the power of your words.

단지 말의 힘으로 말입니다.

And perhaps unsurprisingly,

놀랄 일은 아닌데

my parents and teachers loved this somewhat less.

부모님과 선생님은 이것을 다소 맘에 들어 하시지 않았죠.

(Laughter)

(웃음)

And in much the same way as they decided

네 살의 줄리아가 에너지를 좀 빼려면,

that four-year-old Julia might benefit from gymnastics to burn off some energy,

체조를 보내는 게 좋겠다는 결정과 같이,

they decided that I might benefit from joining a debate team.

열 살의 제가 토론 팀에 들어가서 힘을 빼는 게 좋겠다고 생각하셨습니다.

That is, kind of, go somewhere to argue where they were not.

즉, 그분들이 없는 곳에서 논쟁을 하는 것입니다.

(Laughter)

(웃음)

For the uninitiated,

관련 경험이 없으신 분들을 위해 간단히 설명하자면,

the premises of formal debate are really straightforward:

공식 토론의 전제는 사실 간단합니다.

there's a big idea on the table --

탁상에 안건이 상정되어 있는데요.

that we support civil disobedience, that we favor free trade --

우리는 시민 불복종을 지지한다 우리는 자유 무역을 찬성한다 같은 거죠.

and one group of people who speaks in favor of that idea,

그리고 찬성하는 사람들과

and one against.

반대하는 사람들이 있습니다.

My first debate

저의 첫 번째 토론이 열린 곳은

in the cavernous auditorium of Canberra Girls Grammar School

캔버라 여자 중등학교의 휑뎅그렁한 강당이었습니다,

was kind of a bundle of all of the worst mistakes

가장 나쁜 실수들의 보따리 같았어요.

that you see on cable news.

케이블 뉴스에서 보실 수 있는 그런 실수들 말입니다.

It felt easier to me to attack the person making the argument

주장을 펼치는 사람을 공격하는 것이 저에겐 더 쉽게 느껴졌어요.

rather than the substance of the ideas themselves.

아이디어 자체의 내용을 공격하는 것 보다요.

When that same person challenged my ideas,

동일한 그 사람이 제 아이디어에 도전했을 때

it felt terrible, I felt humiliated and ashamed.

끔찍하다고 느꼈고, 굴욕스럽고 수치스러웠습니다.

And it felt to me like the sophisticated response to that

제가 생각했던 세련된 대응은

was to be as extreme as possible.

가능한 극단적인 조치를 하는 것이었습니다.

And despite this very shaky entry into the world of debate, I loved it.

불안한 토론 입문이었지만 마음에 들었습니다.

I saw the possibility, and over many years worked really hard at it,

그곳에서 가능성을 봤고 수년에 걸쳐, 정말 열심히 임했고

became really skilled at the technical craft of debate.

토론의 전문적인 기교에 숙련되었어요.

I went on to win the World Schools Debating Championships three times.

세계 학교 토론 대회에서 세 번 우승했습니다.

I know, you're just finding out that this is a thing.

이것을 말하고 싶었다고 생각하시겠지요.

(Laughter)

(웃음)

But it wasn't until I started coaching debaters,

그러나 제가 토론자들을 지도하기 시작한 뒤에서야

persuaders who are really at the top of their game,

설득하는 사람들이야말로 우위에 있다는 것을 깨달았습니다.

that I actually got it.

The way that you reach people is by finding common ground.

사람들에게 다가가는 방법은 공통 관심사를 찾는 것입니다.

It's by separating ideas from identity

자신과 생각을 분리하고

and being genuinely open to persuasion.

다른 이의 설득에 마음을 열어야 합니다.

Debate is a way to organize conversations about how the world is, could, should be.

토론은 현재 상황, 개선의 여지, 그에 따른 의무를 이야기합니다.

Or to put it another way,

다르게 말씀드리자면,

I would love to offer you my experience-backed,

제가 경험했던 것처럼 해보시길 추천합니다.

evidence-tested guide to talking to your cousin about politics

사촌과 함께 정치 토론을 하는 것입니다.

at your next family dinner;

다음 가족 저녁 식사에서요.

reorganizing the way in which your team debates new proposals;

여러분의 팀이 새로운 제안을 놓고 토론하는 방식이 어떤지 파악한 다음

thinking about how we change our public conversation.

이 방식을 바꾸는 것에 대해 생각해보는 것입니다.

And so, as an entry point into that:

토론에 입문할 때 말이죠.

debate requires that we engage with the conflicting idea,

토론을 할 때 저희들은 상충되는 주제를 다룹니다.

directly, respectfully, face to face.

직접적으로, 공손하게, 얼굴을 보면서 말이죠.

The foundation of debate is rebuttal.

토론의 토대는 논박입니다.

The idea that you make a claim and I provide a response,

여러분은 주장을 하고 저는 응답하고

and you respond to my response.

여러분이 제 응답에 응답하는 것입니다.

Without rebuttal, it's not debate, it's just pontificating.

논박이 없다면 토론이 아니라 거들먹거림일 뿐입니다.

And I had originally imagined that the most successful debaters,

원래, 제 생각에 가장 성공적인 토론자

really excellent persuaders,

즉, 훌륭한 설득자는

must be great at going to extremes.

극단으로 치우치는데 능숙해야했고

They must have some magical ability to make the polarizing palatable.

양극화된 토론을 보기 좋도록 했습니다.

And it took me a really long time to figure out

저는 오랜 시간이 지나서야 깨달은 것이 있는데요.

that the opposite is actually true.

정반대가 사실 옳다는 것입니다.

People who disagree the most productively start by finding common ground,

가장 효율적으로 이견을 내는 설득자는 먼저 공통점부터 찾습니다.

no matter how narrow it is.

아무리 찾기 힘들 지라도요.

They identify the thing that we can all agree on

그들은 모두가 동의할 수 있는 지점을 찾아내고

and go from there:

거기서부터 시작합니다.

the right to an education, equality between all people,

교육받을 권리, 만인의 평등

the importance of safer communities.

더 안전한 공동체의 중요성이 있죠.

What they're doing is inviting us

그들은 저희들을 공유된 현실로 초대합니다.

into what psychologists call shared reality.

And shared reality is the antidote to alternative facts.

공유된 현실은 경합하는 사실의 해독제입니다.

The conflict, of course, is still there.

물론 갈등은 여전히 존재합니다.

That's why it's a debate.

그래서 토론인 겁니다.

Shared reality just gives us a platform to start to talk about it.

공유된 현실은 저희에게 토론할 발판을 제공합니다.

But the trick of debate is that you end up doing it directly,

토론의 묘책은 결국 직접적으로

face to face, across the table.

탁상에 앉아 서로를 마주봐야 합니다.

And research backs up that that really matters.

연구조사에 따르면 그것이 실제로 중요하다고 밝혀졌습니다.

Professor Juliana Schroeder at UC Berkeley and her colleagues

버클리 대학의 율리아나 슈레더 교수와 동료들은

have research that suggests that listening to someone's voice

논쟁을 할 때 상대에게 경청을 함으로써

as they make a controversial argument

is literally humanizing.

말 그대로 사람을 인간답게 한다고 합니다.

It makes it easier to engage with what that person has to say.

상대방의 말을 더 쉽게 이해할 수 있도록 돕습니다.

So, step away from the keyboards, start conversing.

컴퓨터 자판으로부터 나와서 대화하기 시작하십시오.

And if we are to expand that notion a little bit,

조금 더 나아가,

nothing is stopping us from pressing pause on a parade of keynote speeches,

일련의 기조연설과 매우 공손한 패널 토론에서 벗어나

the sequence of very polite panel discussions,

and replacing some of that with a structured debate.

구조화된 토론으로 대체하는 것입니다.

All of our conferences could have, at their centerpiece,

저희들의 회의에서 가장 중요한 점은

a debate over the biggest, most controversial ideas in the field.

가장 논란이 되는 아이디어에 대해 토론 하는 것입니다.

Each of our weekly team meetings could devote 10 minutes

팀 주례 회의마다 10분 정도

to a debate about a proposal to change the way in which that team works.

일하는 방식을 바꾸는 제안에 대해 토론합니다.

And as innovative ideas go, this one is both easy and free.

그리고 혁신적인 아이디어들이 그러하듯이 이것은 쉽기도 하고 공짜이기도 합니다.

You could start tomorrow.

여러분도 내일 시작해보세요.

(Laughter)

(웃음)

And once we're inside this shared reality,

공유된 현실 속에서

debate also requires that we separate ideas

토론을 할 때, 토론하는 사람의 자아와

from the identity of the person discussing them.

의견을 분리해야 합니다.

So in formal debate, nothing is a topic unless it is controversial:

공식 토론에서 논란이 안 되면 아무것도 논제가 안됩니다.

that we should raise the voting age, outlaw gambling.

예로, 선거 연령을 높여야 한다 도박을 불법화해야 한다가 있죠.

But the debaters don't choose their sides.

토론자들은 그들의 입장을 선택하지 않습니다.

So that's why it makes no sense to do what 10-year-old Julia did.

그래서 열 살 줄리아가 했던 것은 말이 안됩니다.

Attacking the identity of the person making the argument is irrelevant,

주장을 하는 사람의 신원을 공격하는 것은 부적절합니다.

because they didn't choose it.

그들이 입장을 선택하지 않았기 때문입니다.

Your only winning strategy

여러분의 유일한 승리 전략은

is to engage with the best, clearest, least personal version of the idea.

최선을 다해서 가장 명료하지만 인신 공격적이지 않게 되는 것입니다.

And it might sound impossible or naive to imagine

이 개념을 고등학교 강당 밖에서 활용할 수 있다는 것이

that you could ever take that notion outside the high school auditorium.

불가능하거나 순진하다고 들리실지 모르겠습니다.

We spend so much time dismissing ideas as democrat or republican.

민주당 아니면 공화당이라는 이분법적 시각을 대게 가지시니 까요.

Rejecting proposals because they came from headquarters,

본부에서 왔거나 같은 지역이 아니라는 이유로

or from a region that we think is not like ours.

제안을 거절하면서 많은 시간을 보내고 있습니다.

But it is possible.

하지만 이 개념은 실현 가능합니다.

When I work with teams, trying to come up with the next big idea,

제가 다음 계획을 생각해 내려고 팀을 이루어 일하거나

or solve a really complex problem,

복잡한 문제를 해결할 때

I start by asking them, all of them, to submit ideas anonymously.

모두에게 아이디어를 익명으로 제출하라고 요청합니다.

So by way of illustration, two years ago,

2년 전을 예로 들면

I was working with multiple government agencies

다수의 정부 기관과 함께

to generate new solutions to reduce long-term unemployment.

장기 실업에 대한 새로운 해결책을 찾으려 애쓰고 있었습니다.

Which is one of those really wicked,

해결하기 힘들고

sticky, well-studied public policy problems.

불쾌하고 많이 연구된 공공 정책 문제 중의 하나입니다.

So exactly as I described, right at the beginning,

설명해드린 것처럼 바로 처음에

potential solutions were captured from everywhere.

잠재적인 해결책을 모든 곳에서 포착했습니다.

We aggregated them,

모든 해결책들을 종합하였고

each of them was produced on an identical template.

같은 틀에서 제시되었습니다.

At this point, they all look the same, they have no separate identity.

신원을 별도로 밝히지 않아서 모두 똑같아 보였습니다.

And then, of course, they are discussed, picked over,

물론 해결책들을 논의하고 잘 살펴보고

refined, finalized.

개선하고 완결 짓습니다.

And at the end of that process, more than 20 of those new ideas

마지막으로 20개가 넘는 새로운 아이디어들이

are presented to the cabinet ministers responsible for consideration.

담당 장관에게 제출됩니다.

But more than half of those, the originator of those ideas

제출된 아이디어의 절반은

was someone who might have a hard time getting the ear of a policy advisor.

아이디어를 낸 사람들의 신원 때문에 정책 자문위원들을

Or who, because of their identity,

직접적으로 만나기는 힘듭니다.

might not be taken entirely seriously if they did.

이야기를 하더라도 진지하게 받아들여지기 힘들죠.

Folks who answer the phones, assistants who manage calendars,

전화 응대하는 사람 일정을 관리하는 보조원

representatives from agencies who weren't always trusted.

늘 신뢰를 받는 것은 아닌 직원들입니다.

Imagine if our news media did the same thing.

언론 매체가 같은 일을 했다고 상상해보세요.

You can kind of see it now -- a weekly cable news segment

요즘에도 종종 볼 수 있는데요 중요한 정책안을 다루는

with a big policy proposal on the table

케이블 뉴스 주간 프로그램이

that doesn't call it liberal or conservative.

진보적이거나 보수적이라고 그 안건을 단정하지 않는 경우죠.

Or a series of op-eds for and against a big idea

또는 중요한 안건에 대해 찬반 관련 사설란에 논평하는

that don't tell you where the writers worked.

칼럼니스트들의 소속을 밝히지 않는 경우입니다.

Our public conversations, even our private disagreements,

공개 논의뿐만 아니라 개인적 논쟁조차도

can be transformed by debating ideas, rather than discussing identity.

신원을 논하기보다는 아이디어에 대해 토론해야 합니다.

And then, the thing that debate allows us to do as human beings

토론이 저희들을 더욱 인간답게 하는 점은

is open ourselves, really open ourselves up

저희들이 틀릴 수도 있다는 가능성에

to the possibility that we might be wrong.

저희들의 마음을 정말로 열 수 있다는 것입니다.

The humility of uncertainty.

불확실성에 대한 겸손함을 배웁니다.

One of the reasons it is so hard to disagree productively

생산적으로 이견을 내는 것이 매우 어려운 이유 중 하나는

is because we become attached to our ideas.

저희들이 자신의 아이디어에 애착을 갖게 되기 때문입니다.

We start to believe that we own them and that by extension, they own us.

저희들이 아이디어를 소유하고 아이디어 또한 저희들을 소유하죠.

But eventually, if you debate long enough,

그러나 여러분이 충분히 토론을 하고난 후에

you will switch sides,

결국, 입장을 바꾸게 됩니다.

you'll argue for and against the expansion of the welfare state.

여러분은 복지 국가 확장에 찬성하다가 반대도 해야합니다.

For and against compulsory voting.

의무 투표에도 마찬가지구요.

And that exercise flips a kind of cognitive switch.

이것은 인지적 스위치를 돌리는 것입니다.

The suspicions that you hold

여러분이 옹호하는 신념과

about people who espouse beliefs that you don't have, starts to evaporate.

반대되는 신념을 지지하는 사람을 향한 의구심이 사라지게 됩니다.

Because you can imagine yourself stepping into those shoes.

여러분이 반대 입장을 상상할 수 있기 때문이죠.

And as you're stepping into those,

상대의 입장에서 바라볼 수 있게 되면

you're embracing the humility of uncertainty.

불확실성의 겸손함을 받아들입니다.

The possibility of being wrong.

누구나 틀릴 수 있다는 가능성이죠.

And it's that exact humility that makes us better decision-makers.

바로 그 겸손이 저희를 더 나은 의사결정자로 만듭니다.

Neuroscientist and psychologist Mark Leary at Duke University and his colleagues

듀크대학교의 신경과학자이자 심리학자인 마크 리어리와

have found that people who are able to practice --

그의 동료들이 알아낸 바로는

and it is a skill --

일종의 기술인

what those researchers call intellectual humility

지적 겸손함을 행할 수 있는 사람은

are more capable of evaluating a broad range of evidence,

폭넓은 증거의 참과 거짓을 분별하고

are more objective when they do so,

그래서 더 객관적이며

and become less defensive when confronted with conflicting evidence.

상반되는 증거에 더 열려있습니다.

All attributes that we want in our bosses,

직장 상사, 동료, 토론 상대자

colleagues, discussion partners, decision-makers,

의사 결정자에게 바라는 모든 특성들은

all virtues that we would like to claim for ourselves.

여러분 자신에게 요청하고 싶은 덕목입니다.

And so, as we're embracing that humility of uncertainty,

불확실성의 겸손을 받아들일 때

we should be asking each other, all of us, a question.

저희들은 한 가지 질문을 해야 합니다.

Our debate moderators, our news anchors should be asking it

토론 사회자 및 뉴스 진행자는 선출직 대표자들과

of our elective representatives and candidates for office, too.

공직 후보자들에게 또한 이 질문을 해야 합니다.

"What is it that you have changed your mind about and why?"

"당신은 무엇에 대해, 그리고 왜 마음을 바꾸었나요?"

"What uncertainty are you humble about?"

"당신이 틀릴 수 있다는 사실을 겸허히 받아들입니까?"

And this by the way, isn't some fantasy

공적생활과 대중적 논의에 대한

about how public life and public conversations could work.

이 질문의 효과는 비현실적이지 않습니다.

It has precedent.

선례가 있습니다.

So, in 1969,

1969년에

beloved American children's television presenter Mister Rogers

인기 많은 미국 어린이 텔레비전 진행자인 로저스 목사가

sits impaneled

패널로 선정되어 앉아 있습니다.

before the United States congressional subcommittee on communications,

통신계 미국 의회 소위원회 앞에서요.

chaired by the seemingly very curmudgeonly John Pastore.

겉보기에도 매우 심술궂은 존 파스토레가 의장을 맡고 있죠.

And Mister Rogers is there to make a kind of classic debate case,

로저스 목사는 어렵기로 소문난 토론에서 논거를 제시하려 합니다.

a really bold proposal:

정말로 대담한 제안이죠.

an increase in federal funding for public broadcasting.

대중 방송을 위한 연방 자금 지원 증액 안입니다.

And at the outset,

처음부터

committee disciplinarian Senator Pastore is not having it.

위원회 규율주의자인 파스토레 상원의원은 허용하려 하지 않습니다.

This is about to end really poorly for Mister Rogers.

로저스 목사에게 불리한 싸움인거죠.

But patiently, very reasonably, Mister Rogers makes the case

그러나 끈기 있게, 매우 합리적으로 로저스 목사가 의견을 진술합니다.

why good quality children's broadcasting,

왜 양질의 어린이 방송이나

the kinds of television programs that talk about the drama that arises

평범한 가정에서 일어나는 사건에 대해 이야기하는

in the most ordinary of families,

관련 TV 프로그램이

matters to all of us.

중요한 지를 말입니다.

Even while it costs us.

대가가 따를 때조차 말이죠.

He invites us into a shared reality.

그는 저희들을 공유된 현실로 초대합니다.

And on the other side of that table,

그런데 위원회 탁자의 반대편에서

Senator Pastore listens, engages and opens his mind.

파스토레 상원의원이 경청하고 이해하려 하고 마음을 엽니다.

Out loud, in public, on the record.

큰 소리로, 사람들 앞에서, 보도 허가를 전제로 한 것인데요.

And Senator Pastore says to Mister Rogers,

파스토레 상원의원이 로저스 목사에게 말합니다.

"You know, I'm supposed to be a pretty tough guy,

"저는 꽤 강인한 사람인데,

and this is the first time I've had goosebumps in two days."

이틀 만에 닭살 돋는 것은 이번이 처음이오."

And then, later, "It looks like you just earned the 20 million dollars."

"당신 막 2천만 달러를 얻은 것 같소."

We need many more Mister Rogers.

저희들은 더욱 많은 로저스 목사를 필요로 합니다.

People with the technical skills of debate and persuasion.

전문적인 기술을 가진 설득자를 말입니다.

But on the other side of that table,

또한 반대로

we need many, many, many more Senator Pastores.

훨씬 더 많은 파스토레 상원의원을 필요로 합니다.

And the magic of debate is that it lets you, it empowers you

토론의 마술은 여러분에게 동시에 로저스 목사도 되고

to be both Mister Rogers and Senator Pastore simultaneously.

파스토레 상원의원도 되도록 힘을 부여합니다.

When I work with those same teams that we talked about before,

제가 전에 말씀드린 것처럼 팀에서 함께 일을 할 때

I ask them at the outset to pre-commit to the possibility of being wrong.

그룹 멤버들이 자신이 틀릴 수 있는 가능성을 먼저 받아들이도록 합니다.

To explain to me and to each other what it would take to change their minds.

자신의 사고를 바꾸려면 무엇이 필요할지 설명도 하도록 하구요.

And that's all about the attitude, not the exercise.

이것은 전부 사고방식에 관한 것입니다.

Once you start thinking about what it would take to change your mind,

일단 사고를 바꾸려면 무엇을 필요로 하는지 생각하기 시작하면

you start to wonder why you were quite so sure in the first place.

여러분은 처음에 왜 그토록 확신했는지 의아해하기 시작합니다.

There is so much that the practice of debate

생산적으로 이견을 내기 위한

has to offer us for how to disagree productively.

많은 토론 관행이 있습니다.

And we should bring it to our workplaces,

저희들의 직장, 여러 회의, 시의회 회의에서도

our conferences, our city council meetings.

이러한 토론 관행을 따라야 합니다.

And the principles of debate can transform the way that we talk to one another,

그 원칙으로 인해, 이야기 방식을 바꿀 수 있습니다.

to empower us to stop talking and to start listening.

말하는 것보다 경청할 수 있도록

To stop dismissing and to start persuading.

묵살하기보다 설득하도록

To stop shutting down and to start opening our minds.

마음을 닫지 않고 열 수 있도록 말입니다.

Thank you so much.

대단히 감사합니다.

(Applause)

(박수)