Why jobs of the future won't feel like work | David Lee

번역: Whayoung Cha 검토: Jihyeon J. Kim

So there's a lot of valid concern these days

요즘 우리가 하는 많은 걱정은 꽤나 타당합니다.

that our technology is getting so smart

기술이 점점 엄청나가 발전해서

that we've put ourselves on the path to a jobless future.

우리 스스로 직업 없는 미래를 걷게 되었다는 것이죠.

And I think the example of a self-driving car

가장 단적인 예가

is actually the easiest one to see.

자율주행차량이 아닌가 싶습니다.

So these are going to be fantastic for all kinds of different reasons.

이런 것들은 여러가지 다양한 이유로 엄청나다고 할 수 있습니다.

But did you know that "driver" is actually the most common job

그런데 여러분 혹시 '운전원'이 실제로 미국 50개 주 중 29개에서

in 29 of the 50 US states?

가장 흔한 직업이라는 것을 아십니까?

What's going to happen to these jobs when we're no longer driving our cars

우리가 더 이상 차를 운전하지 않는다면 이런 직업에 어떤 일이 일어날까요?

or cooking our food

우리가 더이상 요리를 하지 않고

or even diagnosing our own diseases?

스스로 질병을 진단한다면요?

Well, a recent study from Forrester Research

미국 포레스터 연구소의 최근 연구에 따르면

goes so far to predict that 25 million jobs

향후 10년 안에 2천5백만 개 직업이

might disappear over the next 10 years.

사라질지 모른다고 합니다.

To put that in perspective,

이것을 잘 생각해보면

that's three times as many jobs lost in the aftermath of the financial crisis.

금융위기 여파로 사라진 일자리의 3배에 달하는 규모입니다.

And it's not just blue-collar jobs that are at risk.

그리고 위기에 처한 것은 블루칼러 직업만이 아닙니다.

On Wall Street and across Silicon Valley, we are seeing tremendous gains

월스트리트와 실리콘밸리에 이르기까지

in the quality of analysis and decision-making

머신러닝(기계학습)으로 분석과 의사결정에 있어

because of machine learning.

엄청난 질적 향상이 이뤄지고 있습니다.

So even the smartest, highest-paid people will be affected by this change.

가장 똑똑한, 고액연봉자들도 이런 변화에 영향을 받을거란 거죠.

What's clear is that no matter what your job is,

분명한 것은 여러분의 직업이 무엇이든 간에

at least some, if not all of your work,

여러분이 하는 일의 전부는 아닐지라도 최소한 일부는

is going to be done by a robot or software in the next few years.

향후 몇 년 안에 로봇이나 소프트웨어로 대체될 것입니다.

And that's exactly why people like Mark Zuckerberg and Bill Gates

이것이 마크 주커버그나 빌 게이츠 같은 사람들이

are talking about the need for government-funded minimum income levels.

정부가 지원하는 최저소득 수준이 필요하다고 주장하는 이유입니다.

But if our politicians can't agree on things like health care

하지만 만약 정치인들이 의료보험이나

or even school lunches,

심지어 학교 급식같은 것에 대해 동의하지 못한다면

I just don't see a path where they'll find consensus

생애 맞춤형 기본소득같이 중요하고 비용이 드는 일에 있어

on something as big and as expensive as universal basic life income.

그들이 합의점을 찾기란 어려워 보입니다.

Instead, I think the response needs to be led by us in industry.

저는 대신 그 반응을 우리 산업계가 이끌어내야 한다고 생각합니다.

We have to recognize the change that's ahead of us

우리 앞에 놓인 변화를 알고

and start to design the new kinds of jobs

새로운 종류의 직업을 설계하기 시작해야 합니다.

that will still be relevant in the age of robotics.

로봇의 시대에도 여전히 의미있을 직업을 말입니다.

The good news is that we have faced down and recovered

좋은 소식은 우리가 이미 두 차례의 대량 직업 상실을

two mass extinctions of jobs before.

겪어보고 회복했다는 겁니다.

From 1870 to 1970,

1870년부터 1970년까지

the percent of American workers based on farms fell by 90 percent,

농사일을 하는 미국 노동자의 수는 90% 감소했고

and then again from 1950 to 2010,

다시 1950년부터 2010년까지는

the percent of Americans working in factories

공장에서 일하는 미국인들의 수가

fell by 75 percent.

75% 감소했습니다.

The challenge we face this time, however, is one of time.

하지만 우리가 지금 시점에 직면한 과제는 시간입니다.

We had a hundred years to move from farms to factories,

농장에서 공장으로 넘어가는데 100년의 시간이 걸렸습니다.

and then 60 years to fully build out a service economy.

서비스 경제를 이루는데 다시 60년이 걸렸습니다.

The rate of change today

오늘날의 변화속도가 시사하는 것은

suggests that we may only have 10 or 15 years to adjust,

우리가 적응할 시간이 10년 또는 15년 뿐일지 모른다는 것입니다.

and if we don't react fast enough,

우리가 충분히 빨리 대응하지 않는다면

that means by the time today's elementary-school students

오늘날의 초등학교 학생들이

are college-aged,

대학생이 될 때 쯤에는

we could be living in a world that's robotic,

많은 사람들이 일자리가 없고 일종의 소규모 공황에 빠진

largely unemployed and stuck in kind of un-great depression.

로봇의 세계에 살고 있을지 모릅니다.

But I don't think it has to be this way.

하지만 저는 이대로가 되어서는 안된다고 생각합니다.

You see, I work in innovation,

아시다시피 저는 혁신부문에서 일합니다.

and part of my job is to shape how large companies apply new technologies.

제 업무 중 하나는 거대 기업들이 새로운 기술을 어떻게 적용할지 틀을 잡는 것이죠.

Certainly some of these technologies

분명 이 기술들 중 일부는

are even specifically designed to replace human workers.

인간 노동자들을 대체하기 위해 구체적으로 설계되었죠.

But I believe that if we start taking steps right now

하지만 우리가 노동의 본질을 바꾸기 위해

to change the nature of work,

지금 당장 조치를 취하기 시작한다면

we can not only create environments where people love coming to work

사람들이 일하러 가고 싶어하는 환경을 만들 수 있을 뿐만 아니라

but also generate the innovation that we need

기술로 인해 사라질 수백만 개의 직업을 대체하는 데 필요한

to replace the millions of jobs that will be lost to technology.

혁신을 만들 수 있을 것입니다.

I believe that the key to preventing our jobless future

직업 없는 미래를 방지하는 데 가장 중요한 것은

is to rediscover what makes us human,

무엇이 우리를 인간답게 만드는지를 재발견하고

and to create a new generation of human-centered jobs

우리가 매일 지니고 다니는 숨겨진 재능과 열정을 마음껏 드러낼 수 있도록

that allow us to unlock the hidden talents and passions

인간 중심의 직업이 있는

that we carry with us every day.

새로운 시대를 만드는 것입니다.

But first, I think it's important to recognize

하지만 우선, 이 문제를 야기한 것이 우리 자신이라는 것을

that we brought this problem on ourselves.

인지하는 것이 중요하다고 생각합니다.

And it's not just because, you know, we are the one building the robots.

그리고 이것은 단지 우리가 로봇을 만들었기 때문만이 아닙니다.

But even though most jobs left the factory decades ago,

수십 년 전, 대부분의 일자리가 공장에서 사라졌음에도

we still hold on to this factory mindset

우리난 여전히 규격화와 단순화를 중시하는

of standardization and de-skilling.

이 공장식 사고방식을 고수하고 있습니다.

We still define jobs around procedural tasks

우리는 여전히 직업을 절차상의 업무로 정의하고

and then pay people for the number of hours that they perform these tasks.

일을 하는데 쓴 시간을 계산해서 수당을 지불합니다.

We've created narrow job definitions

우리는 계산원, 대출 심사원 또는 택시운전사처럼

like cashier, loan processor or taxi driver

좁은 의미로 직업을 정의하고

and then asked people to form entire careers

사람들로 하여금 이런 단일한 업무를 중심으로

around these singular tasks.

전체적인 커리어를 만들도록 종용해왔습니다.

These choices have left us with actually two dangerous side effects.

이러한 선택으로 위험한 부작용 두 개가 생겨났죠.

The first is that these narrowly defined jobs

첫째는 이러한 좁은 개념의 직업들이

will be the first to be displaced by robots,

가장 먼저 로봇으로 대체될 것이라는 점입니다.

because single-task robots are just the easiest kinds to build.

하나의 업무를 수행하는 로봇은 제일 만들기 쉽거든요.

But second, we have accidentally made it

하지만 두 번째로 우리는 뜻하지 않게 로봇을 만들어

so that millions of workers around the world

전 세계 수백만 명의 노동자들이

have unbelievably boring working lives.

믿을 수 없을 만큼 지루하게 일하게 됐다는 것입니다.

(Laughter)

(웃음)

Let's take the example of a call center agent.

콜센터 직원을 예로 들어보죠.

Over the last few decades, we brag about lower operating costs

지난 몇 십 년 동안, 우리는 운영비를 절감한 사실을 자랑해왔습니다.

because we've taken most of the need for brainpower

인간 지능의 필요한 부분을 가져다가

out of the person and put it into the system.

시스템에 넣었기 때문이죠.

For most of their day, they click on screens,

대부분의 일과에서 사람들은 스크린을 클릭하고

they read scripts.

스크립트를 읽죠.

They act more like machines than humans.

그들은 인간이라기보다는 기계처럼 행동합니다.

And unfortunately, over the next few years,

그리고 불행히도 향후 몇 년 간

as our technology gets more advanced,

우리 기술이 점점 더 발전하면서

they, along with people like clerks and bookkeepers,

그들은 계산원이나 회계장부 담당자 같은 사람들처럼

will see the vast majority of their work disappear.

자신들의 일 대부분이 사라지는 것을 목도하게 될 것입니다.

To counteract this, we have to start creating new jobs

여기에 대응하려면 새로운 직업을 만들기 시작해야 합니다.

that are less centered on the tasks that a person does

사람이 하는 직무에는 좀 덜 중심을 맞추고

and more focused on the skills that a person brings to work.

대신 사람이 일에 가져오는 역량에 좀 더 중점을 두는 직업을 말입니다.

For example, robots are great at repetitive and constrained work,

예를 들어, 로봇은 반복적이고 얽매인 일을 잘하죠.

but human beings have an amazing ability

하지만 인간은 한 번도 본 적 없는

to bring together capability with creativity

문제에 직면했을 때

when faced with problems that we've never seen before.

능력과 창조성을 동시에 가져오는 훌륭한 능력이 있습니다.

It's when every day brings a little bit of a surprise

우리가 로봇이 아닌 인간을 위해

that we have designed work for humans

일을 만들었다는 것이

and not for robots.

매일 약간의 놀라움을 가져옵니다.

Our entrepreneurs and engineers already live in this world,

기업가들과 엔지니어들은 이미 이 세계에 살고 있고

but so do our nurses and our plumbers

간호사, 배관공, 치료사도

and our therapists.

마찬가지입니다 .

You know, it's the nature of too many companies and organizations

직원들을 그냥 일터로 오게 해서 일을 하도록 하는 것은

to just ask people to come to work and do your job.

많은 회사와 조직의 본성입니다.

But if you work is better done by a robot,

하지만 만약 당신이 로봇보다 일을 잘 한다면

or your decisions better made by an AI,

또는 당신의 결정이 AI의 결정보다 낫다면

what are you supposed to be doing?

당신은 무엇을 하고 있겠습니까?

Well, I think for the manager,

제 생각에 관리자들은

we need to realistically think about the tasks that will be disappearing

향후 몇 년 간 사라질 직무에 대해 현실적으로 생각할 필요가

over the next few years

있다고 생각합니다.

and start planning for more meaningful, more valuable work that should replace it.

또 그것을 대체할, 더 의미있고 가치있는 일을 계획하기 시작해야 한다고 생각합니다.

We need to create environments

인간과 로봇 모두 번영할 수 있는 환경을

where both human beings and robots thrive.

만들 필요가 있습니다.

I say, let's give more work to the robots,

저는 로봇에게 더 많은 일을 주자고 주장합니다.

and let's start with the work that we absolutely hate doing.

우리가 정말 하기 싫은 일부터 주기 시작합시다.

Here, robot,

자 로봇아

process this painfully idiotic report.

이 고통스럽고 바보같은 리포트를 처리하렴.

(Laughter)

(웃음)

And move this box. Thank you.

그리고 이 박스 좀 치워줘, 고마워.

(Laughter)

(웃음)

And for the human beings,

그리고 시람들은

we should follow the advice from Harry Davis at the University of Chicago.

시카고 대학 해리스 데이비스 교수의 조언을 따라야 합니다.

He says we have to make it so that people don't leave too much of themselves

그는 우리가 성공해서 사람들이 자기 자신의 너무 많은 부분을 차 트렁크에

in the trunk of their car.

두지 않게 해야 한다고 말합니다.

I mean, human beings are amazing on weekends.

사람들이 주말에 하는 일을 보면 놀랍습니다.

Think about the people that you know and what they do on Saturdays.

여러분이 아는 사람들이 일요일마다 무엇을 하는지 떠올려보세요.

They're artists, carpenters, chefs and athletes.

그들은 예술가이자, 목수이고, 요리사이자 운동선수입니다.

But on Monday, they're back to being Junior HR Specialist

하지만 월요일이면 그들은 주니어 인사 전문가

and Systems Analyst 3.

시스템 분석가 3으로 돌아오죠.

(Laughter)

(웃음)

You know, these narrow job titles not only sound boring,

이 좁은 의미의 직책은 따분하게 들릴 뿐만 아니라

but they're actually a subtle encouragement

실제로 교묘하게 사람들로 하여금 그들의 일에

for people to make narrow and boring job contributions.

제한적이고 지루하게 임하게 합니다.

But I've seen firsthand that when you invite people to be more,

하지만 사람들로 하여금 역량을 좀 더 발휘하게 하면

they can amaze us with how much more they can be.

그들은 더 나아지는 모습을 보여줌으로써 우리를 놀라게 할 것입니다.

A few years ago, I was working at a large bank

몇 년 전, 저는 큰 은행에서 일하고 있었습니다.

that was trying to bring more innovation into its company culture.

이 은행은 기업문화에 혁신을 좀 더 불어넣으려 노력하는 중이었죠.

So my team and I designed a prototyping contest

그래서 저와 제 팀은

that invited anyone to build anything that they wanted.

원하는 것을 무엇이든 만들 수 있는 시제품화 콘테스트를 기획했죠.

We were actually trying to figure out

저희는 실제로 혁신에 대한 주된 장벽이

whether or not the primary limiter to innovation

아이디어 혹은 재능의 부족 때문인지

was a lack of ideas or a lack of talent,

알아보고자 했고

and it turns out it was neither one.

결과는 그 어느 것도 아닌 것으로 나타났습니다.

It was an empowerment problem.

문제는 임파워먼트(자율권)였습니다.

And the results of the program were amazing.

그리고 그 프로그램의 결과는 놀라웠죠.

We started by inviting people to reenvision

우리는 사람들에게 팀에 기여할 수 있는 것이 무엇인지

what it is they could bring to a team.

다시 마음 속에 그려보게 했습니다.

This contest was not only a chance to build anything that you wanted

이 콘테스트는 그들이 원하는 무엇이든 만들 수 있는 기회를 제공했을 뿐 아니라

but also be anything that you wanted.

무엇이든 그들이 원하는 것이 되는 기회이기도 했죠.

And when people were no longer limited by their day-to-day job titles,

그리고 사람들이 더이상 일상의 직책에 제한받지 않을 때

they felt free to bring all kinds of different skills and talents

그들은 자신들이 해결하고자 했던 문제에 온갖 종류의 역량과 재능을

to the problems that they were trying to solve.

자유롭게 도입할 수 있었죠.

We saw technology people being designers, marketing people being architects,

우리는 기술하는 사람들이 디자이너이고, 마케팅하는 사람들이 건축가이고

and even finance people showing off their ability to write jokes.

심지어 재무 종사자들이 농담을 만드는 능력을 자랑하는 것을 보죠.

(Laughter)

(웃음)

We ran this program twice,

저희는 이 프로그램을 두 번 했습니다.

and each time more than 400 people brought their unexpected talents to work

매번 400명 넘는 사람들이 예상치 못한 자신의 재능을 일에 가져왔고

and solved problems that they had been wanting to solve for years.

그들이 수 년 간 해결하고 싶어했던 문제를 해결했죠.

Collectively, they created millions of dollars of value,

총체적으로 그들은

building things like a better touch-tone system for call centers,

좀 더 나은 콜센터용 터치톤 시스템

easier desktop tools for branches

좀 더 쉬운 지점용 데스크탑 툴

and even a thank you card system

심지어 근로자에게 기본인 감사카드 시스템 같은 것을

that has become a cornerstone of the employee working experience.

만듦으로써 수백 만 달러의 가치를 창출했습니다.

Over the course of the eight weeks,

8주 간의 코스동안

people flexed muscles that they never dreamed of using at work.

사람들은 자신들이 일터에서 절대 활용하리라 생각지 않았던 근육을 사용했습니다.

People learned new skills,

사람들은 새로운 역량을 습득했고

they met new people,

새로운 사람들을 만났으며

and at the end, somebody pulled me aside and said,

마지막에 몇몇 사람들은 저를 한쪽으로 데려가서 이렇게 말하기도 했죠.

"I have to tell you,

"이 말을 꼭 해야겠어요.

the last few weeks has been one of the most intense,

지난 몇 주 간은 제 인생에서 경험한 것들 중 가장 빡빡하고

hardest working experiences of my entire life,

힘든 근무 중 하나였어요.

but not one second of it felt like work."

하지만 그 중 어떤 순간도 일처럼 느껴지지 않았네요."

And that's the key.

이것이 핵심입니다.

For those few weeks, people got to be creators and innovators.

그 몇 주 동안, 사람들은 창조자와 혁신가가 되어야 했죠.

They had been dreaming of solutions

그들은 수년 간 자신들을 괴롭힌 문제에 대한

to problems that had been bugging them for years,

해결책을 꿈꿔왔고

and this was a chance to turn those dreams into a reality.

이것은 그러한 꿈을 현실로 만드는 기회였습니다.

And that dreaming is an important part of what separates us from machines.

그리고 그 꿈은 우리와 기계를 구분하는 중요한 부분입니다.

For now, our machines do not get frustrated,

우선 기계들은 화를 내지 않죠,

they do not get annoyed,

짜증내지도 않습니다.

and they certainly don't imagine.

그리고 그것들은 결코 상상을 하지 않죠.

But we, as human beings --

하지만 우리 인간들은

we feel pain,

고통을 느끼고

we get frustrated.

좌절하죠.

And it's when we're most annoyed and most curious

그리고 우리가 문제를 파고들고 변화를 만드는 순간이,

that we're motivated to dig into a problem and create change.

우리가 가장 짜증나고 또 가장 흥미를 느끼는 순간입니다.

Our imaginations are the birthplace of new products, new services,

우리의 상상은 새로운 제품과 새로운 서비스, 심지어 새로운 산업이

and even new industries.

태어나는 곳입니다.

I believe that the jobs of the future

저는 앞으로의 직업은

will come from the minds of people

오늘날 우리가 분석가, 전문가라 부르는

who today we call analysts and specialists,

사람들의 생각에서 나올 것이라고 믿습니다.

but only if we give them the freedom and protection that they need to grow

하지만 그것은 우리가 그들에게 탐험가와 발명가로 성장하는 데

into becoming explorers and inventors.

필요한 자유와 보호를 보장할 때만 가능합니다.

If we really want to robot-proof our jobs,

우리가 진정으로 우리 직업을 로봇으로부터 보호하고 싶다면

we, as leaders, need to get out of the mindset

우리는 리더로서 사람들에게

of telling people what to do

무엇을 하라고 지시하는 사고방식에서 벗어나

and instead start asking them what problems they're inspired to solve

그들이 해결하고자 하는 문제가 무엇인지

and what talents they want to bring to work.

그들이 일터에서 발휘하고 싶어하는 재능이 무엇인지 질문하기 시작해야 합니다.

Because when you can bring your Saturday self to work on Wednesdays,

여러분의 토요일의 모습을 수요일마다 일터로 가져올 수 있을 때

you'll look forward to Mondays more,

여러분은 월요일을 좀 더 고대하게 될 것이기 때문입니다.

and those feelings that we have about Mondays

그리고 우리가 월요일에 대해 갖고있는 그런 감정은

are part of what makes us human.

우리를 인간답게 하는 겁니다.

And as we redesign work for an era of intelligent machines,

우리가 지능화 기계의 시대를 맞아 일을 재설계하듯이

I invite you all to work alongside me

여러분도 직장생활에 보다 인간다움을 더하시기 바랍니다.

to bring more humanity to our working lives.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)