How diversity makes teams more innovative | Rocío Lorenzo | TED

번역: Junghwan An 검토: Jihyeon J. Kim

Fifteen years ago,

15년 전에

I thought that the diversity stuff was not something I had to worry about.

다양성 이슈는 제가 신경써야 할 문제가 아니라고 생각 했습니다.

It was something an older generation had to fight for.

이것은 저의 윗세대가 쟁취해야 할 문제라고 생각했죠.

In my university, we were 50-50, male-female,

제가 대학교를 다닐 때

우리는 남자와 여자가 반반이었습니다.

and we women often had better grades.

그리고 우리 여학우들이 종종 더 좋은 성적을 받았죠.

So while not everything was perfect,

모든게 완벽하지는 않았지만

diversity and leadership decisions

다양성과 리더쉽은 시간이 지나면서

was something that would happen naturally over time, right?

저절로 해결되는 문제였죠 그렇지 않나요?

Well, not quite.

사실 그렇지 않습니다.

While moving up the ladder working as a management consultant

유럽과 미국을 넘나들며 관리 컨설턴트로서

승진을 계속하면서

across Europe and the US,

I started to realize how often I was the only woman in the room

얼마나 자주 제가 이 곳의 유일한 여성이었는지

깨닫기 시작했습니다.

and how homogenous leadership still is.

그리고 여전히 얼마나 폐쇄적인 리더쉽이

존재하는 지도요.

Many leaders I met

제가 만난 여러 지도지들은

saw diversity as something to comply with out of political correctness,

다양성을 정치적 옳고 그름과 관계없이

준수해야만 하는 것으로 여겼습니다.

or, best case, the right thing to do,

나아가 정말 옳은 것이라고 여겼습니다.

but not as a business priority.

그러나 경영의 우선순위는 아니었죠.

그들에게 있어 다양성은

They just did not have a reason to believe

that diversity would help them achieve their most immediate, pressing goals:

눈앞의 직면한 현실적인 목표가 되기에는 부족했습니다.

hitting the numbers, delivering the new product,

목표한 숫자를 맞추고

신제품을 출시하고

the real goals they are measured by.

그들이 직시할 수 있는 진짜 목표들 말이죠.

My personal experience working with diverse teams

다양성을 갖춘 팀과 일한 제 개인적인 경험은

had been that while they require a little bit more effort at the beginning,

초기에는 약간의 더 노력이 들어가지만

더욱 신선한 아이디어를 가져오게 합니다.

they did bring fresher, more creative ideas.

So I wanted to know:

그 때 전 의문이 들었습니다.

다양성을 가진 조직이 정말 더 혁신적이고

Are diverse organizations really more innovative,

and can diversity be more than something to comply with?

다양성이 단지 지켜야하는 것 이상의 것인가?

Can it be a real competitive advantage?

정말 이것이 차별성 있는 이점이 될 수 있을까?

So to find out, we set up a study with the Technical University of Munich.

이것을 알아내기 위해서

우리는 뮌헨에 있는 공과대학에서 연구를 시작했습니다.

We surveyed 171 companies in Germany, Austria and Switzerland,

독일, 오스트리아, 스위스의

171개의 회사를 연구했습니다.

and as we speak, we're expanding the study

그리고 연구는 세계 곳곳의 추가 5개국

to 1,600 companies

1600개의 회사로 넓혀갔습니다.

in five additional countries around the world.

We asked those companies basically two things:

우리는 기본적으로 두 가지를 물었습니다.

how innovative they are and how diverse they are.

그들이 얼마나 혁신적이고

그들이 얼마나 다양성을 갖췄는가

To measure the first one,

혁신성을 측정하기 위해

we asked them about innovation revenue.

우리는 혁신성 수익을 물었습니다.

혁신성 수익이란 그들이 만들어낸 수익의 일부인데

Innovation revenue is the share of revenues they've made

from new products and services in the last three years,

최근 3년 동안 새로운 제품과 서비스로 얻어진 것입니다.

meaning we did not ask them how many creative ideas they have,

우리는 단지 회사가 얼마나 창의적인 생각을 가졌는지 물은게 아니라

but rather if these ideas translate into products and services

이러한 생각들이 제품과 서비스로 바뀌어

that really make the company more successful today and tomorrow.

오늘 그리고 내일의 회사 성공에 기여하는지를 확인했습니다.

To measure diversity, we looked at six different factors:

그리고 다양성을 측정하기 위해서는

여섯 가지의 다른 요소들을 확인했습니다.

country of origin, age and gender, amongst others.

다른것들 보다 직원들의 국적, 나이, 성별을 봤죠.

While preparing to go in the field with those questions,

이런 요소들을 가지고 다양성을 확인하기 전에

I sat down with my team

저는 팀원들과 함께 어떤 결과를

and we discussed what we would expect as a result.

얻을 것인가 먼저 고민했습니다.

To put it mildly, we were not optimistic.

좋게 말해서 우린 낙관적이지 않았습니다.

가장 비관적인 시선은 우리가 이 실험에서

The most skeptical person on the team thought, or saw a real possibility,

얻을 수 있는게 아무것도 없다고 생각했습니다.

that we would find nothing at all.

대부분의 팀원들은 다소 조심스럽게

Most of the team was rather on the cautious side,

so we landed all together at "only if,"

우리가 혁신성과 다양성 사이에

meaning that we might find some kind of link

모든 조직이 아닌 특정한 조건이 갖춰진 조직에서만

between innovation and diversity,

but not across the board --

어떤 연관성을 찾을 수 있다고 생각했습니다

rather only if certain criteria are met,

여기서 어떤 기준이라 함은

for example leadership style, very open leadership style

조직의 리더가 깨어있어서 사람들이 의견을 자유롭고 편안하게

that allowed people to speak up freely and safely and contribute.

말하거나 기여할 수 있는

아주 열려있는 조직이라면 말이죠.

A couple of months later, the data came in,

두달 뒤, 데이타가 나왔습니다.

and the results convinced the most skeptical amongst us.

결과는 가장 회의적이던

팀원들마저 확신시켰습니다.

The answer was a clear yes,

정답은 확실한 "네"였습니다.

no ifs, no buts.

의심할 여지 없이요

The data in our sample showed

샘플 데이타는 다양성을 가진 회사일수록

that more diverse companies are simply more innovative, period.

단순히 더욱 혁신적 이었습니다.

자연스럽게 닭이 먼저냐 알이 먼저냐 하는 다음 의문이 들었습니다.

Now, a fair question to ask is the chicken or the egg question,

meaning, are companies really more innovative

그것은 회사가 다양한 리더십을 가졌기에

because they have a more diverse leadership,

더욱 혁신적인 것일까

or the other way around?

아니면 반대의 경우인걸까?

Which way is it?

어떤게 맞을까요?

Now, we do not know how much is correlation versus causation,

우리는 얼마나 연관성이 있는지

아니면 인과관계에 있는지 알지 못합니다.

but what we do know is that clearly,

그러나 샘플을 통해 확실히 얻은 것은

in our sample, companies that are more diverse

회사가 다양성을 갖출수록 더욱 혁신적이란 것이었죠.

are more innovative,

and that companies that are more innovative

그리고 더욱 혁신적일수록

have more diverse leadership, too.

더욱 다양한 리더십을 가지고 있었습니다.

So it's fair to assume that it works both ways,

즉, 어떤 쪽으로 생각해도 마찬가지며

diversity driving innovation and innovation driving diversity.

다양성은 혁신성을 끌어내고 혁신성은 다양성을 이끌어냅니다.

Now, once we published the results,

우리가 결과를 발표하자마자

we were surprised about the reactions in the media.

우리는 미디어의 반응에 놀랐습니다.

We got quite some attention.

우리는 꽤나 주목을 받았습니다.

And it went from quite factual,

그리고 “더 많은 여성 비율은 혁신을 이끌어 낸다” 라는

like "Higher Female Share Boosts Innovation"

to a little bit more sensationalist.

제법 사실적인 이론은 더욱 자극적으로 쓰였습니다.

(Laughter)

As you can see,

여러분들이 보시다시피

"Stay-at-home Women Cost Trillions,"

“주부는 엄청 돈을 쓴다.”

and, my personal favorite,

그리고 제가 개인적으로 좋아하는 문구

"Housewives Kill Innovation."

“주부는 혁신성을 죽인다.”

Well, there's no such thing as bad publicity, right?

이런것들을 대중들에게 알리기에

나쁘지 않죠, 그렇죠?

(Laughter)

On the back of that coverage,

이러한 전제를 가지고

we started to get calls from senior executives

우리는 특히 "성별 다양성"에 대해 심화된 이해를 위해

wanting to understand more,

회사 임원들에게 전화를 하기 시작했습니다.

especially -- surprise, surprise -- about gender diversity.

I tend to open up those discussions by asking,

저는 이런 논의를 끌어내기 위해 이 질문을 사용 했습니다.

"Well, what do you think of the situation in your organization today?"

“현재 조직의 상황에 대해 어떻게 생각하시나요?”

And a frequent reaction to that is,

그리고 꽤 많은 분들이 이렇게 답했습니다.

“우리가 완전한 다양성을 이루지는 못했지만

"Well, we're not yet there, but we're not that bad."

그렇게 나쁘지는 않습니다.”

One executive told me, for example,

한 임원이 말씀하시길

"Oh, we're not that bad.

“우린 그렇게 나쁘지 않아요.

We have one member in our board who is a woman."

우린 여성 임원이 한 명 있습니다.”

(Laughter)

(웃음)

And you laugh --

(Applause)

Now, you laugh, but he had a point in being proud about it,

여러분들은 웃고 계시지만

그 임원이 자랑스럽게 말씀하신데는 이유가 있습니다.

because in Germany,

왜냐하면 독일에서는

if you have a company

여성 임원이 있는 회사라면

and it has one member on the board who is a woman,

you are part of a select group of 30

여러분의 회사는 상위 100대 회사 중

out of the 100 largest publicly listed companies.

30%에 해당하기 때문입니다.

The other 70 companies have an all-male board,

나머지 70개 회사는 임원진이 모두 남성입니다.

and not even one of these hundred largest publicly listed companies

그리고 100대 회사 중 단 한 곳도

have, as of today, a female CEO.

오늘날까지 여성 CEO가 없습니다.

그러나 여기 특히 아주 중요한 사실이 있습니다.

But here's the critically important insight.

이렇게 적은 여성임원으로는 차이를 만들어낼 수 없습니다.

Those few female board members alone,

they won't make a difference.

Our data shows that for gender diversity to have an impact on innovation,

우리 데이타는 성다양성이 혁신을 이끌어내기 위해서는

you need to have more than 20 percent women in leadership.

20% 이상의 여성이 리더여야 합니다.

Let's have a look at the numbers.

여기 숫자를 보시죠.

As you can see, we divided the sample into three groups,

여러분들이 보시다시피

우리는 세 그룹으로 샘플을 나눴습니다.

and the results are quite dramatic.

그리고 결과는 꽤나 극적이죠.

Only in the group where you have more than 20 percent women in leadership,

오직 20% 이상의 여성 리더를 가진 조직만이

only then you see a clear jump in innovation revenue

오직 그래야만, 평균을 넘어 현저한 혁신성 수익을 보여줍니다.

to above-average levels.

So experience and data shows that you do need critical mass

다양한 케이스와 데이타는 성과를 내기 위해서는

큰 변화가 필요하단 걸 보여줍니다.

to move the needle,

and companies like Alibaba, JP Morgan or Apple

그리고 알리바바, JP모건, 애플과 같은 회사는

have as of today already achieved that threshold.

벌써 이러한 성과를 이뤘습니다.

Another reaction I got quite a lot was,

제가 제법 많이 받은 다른 대답은

"Well, it will get solved over time."

“시간이 지나면서 해결되겠지.” 였습니다.

And I have all the sympathy in the world for that point of view,

그리고 많은 사람들도 그런 시선을 가지고 있습니다.

because I used to think like that, too.

왜냐하면 저도 그렇게 생각해왔기 때문이죠.

Now, let's have a look here again and look at the numbers,

여기 독일을 예로한 그래프를

taking Germany as an example.

다시 한 번 보시죠.

Let me first give you the good news.

좋은 소식 먼저 알려 드릴게요.

So the share of women who are college graduates

대학을 졸업 하거나 최소 10년의 직장생활을 한 여성의 비율은

and have at least 10 years of professional experience

has grown nicely over the last 20 years,

20년 동안 상향곡선을 그리고 있습니다.

which means the pool in which to fish for female leaders

여성 리더가 성공할 수 있는 터울은

has increased over time,

20년 동안 잘 마련되어 왔다는 의미입니다.

and that's great.

그리고 이것은 좋은 현상입니다.

Now, according to my old theory,

그리고 저의 오래된 이론에 따르면

the share of women in leadership

리더십에서 여성의 비율도 조금 많게 혹은 적게 평행을 그리겠죠?

would have grown more or less in parallel, right?

Now, let's have a look at what happened in reality.

현실이 어떤지 한 번 봅시다.

It's not even close,

근처에도 가지 못했네요.

which means I was so wrong

제가 완전히 틀렸습니다.

and which means that my generation,

그리고 저의 세대, 여러분의 세대

your generation,

the best-educated female generation in history,

역대 최고로 교육을 잘 받은 여성세대가 성공하지 못했습니다.

we have just not made it.

We have failed to achieve leadership in significant numbers.

우리는 리더십에서 괄목할만한 성과를 내지 못했습니다.

Education just did not translate into leadership.

교육이 저절로 리더십으로 바뀌지 않습니다.

Now, that was a painful realization for me

이 사실은 저에게 고통스런 깨달음이었고

and made me realize,

변화를 원한다면 우리는 행동해야 하고

if we want to change this,

we need to engage, and we need to do better.

더 잘해야 함을 깨닫게 해주었습니다.

Now, what to do?

그럼 이제 무얼 해야할까요?

Achieving more than 20 percent women in leadership

20% 이상의 여성을 리더로 만드는 것은

seems like a daunting task to many,

데이타가 보여주듯이

understandably, given the track record.

많은 사람들에게 까다로운 일처럼 보입니다.

But it's doable,

그러나 할 만한 일이죠.

and there are many companies today that are making progress there

그리고 오늘날 많은 회사들이 진행하고 있고

and doing it successfully.

성공적으로 해내고 있습니다.

Let's take SAP, the software company, as an example.

소프트웨어 회사인 SAP을 예로 들어보죠.

They had, in 2011, 19 percent women in leadership,

그들은 2011년에 19%의 여성 리더를 갖췄습니다.

yet they decided to do better,

그러나 그들은 더 잘하기로 마음 먹었죠.

and they did what you do in any other area of business

그리고 그들은 그들이 발전시키고 싶은

where you want to improve.

사업의 다른 영역까지 확장시켰습니다.

They set themselves a measurable target.

그들은 스스로 가능한 목표를 설정했습니다.

So they set themselves a target of 25 percent for 2017,

그래서 그들은 2017년까지 25%의

여성리더를 갖추기로 했고 결국 이뤄냈습니다.

which they have just achieved.

그들의 목표는 그들이 리더계발을 하는데

The goals made them think more creatively about developing leaders

더욱 창의적인 생각을 갖게 했고

and tapping new recruiting pools.

새로운 리쿠르팅 방법을 동원하게 했습니다.

They now even set a target of 30 percent women in leadership for 2022.

그들은 지금 2022년까지 30%의

여성 리더를 갖추려고 합니다.

So experience shows it's doable,

이 케이스는 여성리더를 갖추는 것이

and at the end of the day,

가능하단 걸 보여줍니다.

그리고 결론적으로 우리 대부분의 모든 조직에서

it all boils down to two decisions that are taken every day

매일 같이 행해져야 할 두 가지 결정은

in every organization by many of us:

누구를 고용하고

who to hire and who to develop and promote.

누구를 계발하고 승진시키는가로 좁혀집니다.

요즘 프로그램, 네트워크, 멘토링, 교육 어떤 것도

Now, nothing against women's programs,

networks, mentoring, trainings.

여성을 차별하지 않습니다.

All is good.

모든 것이 좋죠.

But it is these two decisions

그러나 최종적으로는

that at the end of the day send the most powerful change signal

다음 두 가지 결정이

조직을 변화시키는 가장 강력한 변화의 신호가 되게 할 것입니다.

in any organization.

저는 다양성 지지자가 되기로 한 적이 없습니다.

Now, I never set out to be a diversity advocate.

I am a business advisor.

저는 경영 조언자죠.

But now my goal is to change the face of leadership,

그러나 이제 저의 목표는

리더십의 얼굴을 바꾸는 것입니다.

to make it more diverse --

리더십을 더욱 다양성있게 해주는 것 말이죠.

and not so that leaders can check a box

그리고 리더가 최소한 규정을 지키게 돕거나

and feel like they have complied with something

그들이 법을 준수하고 있다고 믿게 하는 일

or they have been politically correct.

혹은 그들이 정치적으로 옳게 도와주는 것이 아니라

But because they understand,

다양성이 그들의 조직을 더욱 혁신적이고

they understand that diversity is making their organization

좋게 만든다는 것을 이해시키고 있습니다.

more innovative, better.

And by embracing diversity, by embracing diverse talent,

그리고 다양성을 포용하고

다양성의 재능을 감싸안으며

we are providing true opportunity for everyone.

우리는 모두에게 진정한 기회를 제공하는 것입니다.

Thank you. Thank you so much.

감사합니다.

(Applause)

(박수)