How to find the person who can help you get ahead at work | Carla Harris

번역: June Y. Lee 검토: Jihyeon J. Kim

It was the spring of 1988

1988년 봄에

when I had the aha moment.

저는 중요한 깨달음을 얻었습니다.

I was at my first roundtable,

첫 원탁회의에 참여했을 때인데

and for those of you who don't know,

모르시는 분들을 위해서 설명해 드리자면

the roundtable was a very commonly used phrase on Wall Street

월가에서 아주 흔하게 사용되는

to describe the year-end evaluative process

연말평가 과정을 말하는데요.

for analysts, associates, vice presidents, all the way up to managing directors.

대상은 분석가, 제휴사들, 부사장 그리고 이사급까지 포함됩니다.

That was the process where they were discussed behind closed doors

이들이 평가를 받는 과정으로, 비공개로 진행됩니다.

around a table, i.e. the round table,

원탁에 둘러앉아서 원탁회의라고 합니다.

and everyone was put into a category --

모두가 각각의 카테고리에 할당되고

the top bucket, the middle bucket, the lower bucket --

상위층, 중간층, 하위층으로 나뉘는데

and then that was translated into a bonus range

결국 보너스를 얼마나 받게 되느냐가 달린 겁니다.

that would be assigned to each professional.

속한 카테고리에 따라 달라지는 거죠.

This was my first time there, and as I observed,

원탁회의 첫 참여 당시 주의 깊게 관찰을 했더니

I saw that there was one person that was responsible

어떤 한 사람이 눈에 띄었습니다.

for recording the outcome of a conversation.

바로 결과 기록 담당자였죠.

There were other people in the room that had the responsibility

회의실에 모인 다른 사람들도 각자 맡은 바가 있는데

of presenting the cases of all the candidates.

모든 후보자의 케이스를 발표하는 것입니다.

And there were other invited guests who were supposed to comment

그리고 특별히 참여한 사람들이 있는데 이들은 케이스가 발표될 때

as a candidate's position was presented.

자신의 의견을 제시할 수 있습니다.

It was interesting to me that those other people

정말 흥미로웠던 건 이 사람들이

were folks who were more senior than the folks that were being discussed

논의 대상이 되는 후보자들보다 한참 경력이 많지만

and they theoretically had had some interaction with those candidates.

후보자들과 분명히 친분이 있는 관계라는 사실이었습니다.

Now, I was really excited to be at this roundtable for the first time,

첫 번째 원탁회의에 참여해서 저는 아주 흥분해 있었는데

because I knew that my own process would go through this same way,

저에 대한 논의 과정도 이와 같은 절차를 거칠 것이고

and that my bonus would be decided in the same way,

보너스도 같은 방식으로 정해질 참이었기 때문에

so I wanted to know how it worked,

어떻게 진행되는지 알고 싶었죠.

but more importantly,

근데 그것보다도

I wanted to understand how this concept of a meritocracy

제가 정말 이해하고 싶었던 건 능력주의라는 개념이었는데

that every company that I talked to walking out of business school

경영대학원을 박차고 나온 회사들이 하나같이 이야기하던 그 개념을

was selling.

납득하고 싶었어요.

Every time I talked to a company,

모든 회사가 이렇게 말하더군요.

they would say, "Our culture, our process, is a meritocracy.

"우리는 능력주의 방식과 과정을 따릅니다."

The way you get ahead in this organization is that you're smart,

"우리 조직에서 앞서 나가려면 똑똑해야 하고"

you put your head down and you work really hard,

"맡은 바에 몰두하면서 그저 열심히 일하면 됩니다."

and you'll go right to the top.

"그렇게만 하면 초고속 승진은 보장돼 있어요."

So here was my opportunity to see exactly how that worked.

그러니 이 말이 진짜인지 확인해 볼 기회가 아니었겠어요?

So as the process began,

평가 과정이 시작되자

I heard the recorder call the first person's name.

기록 담당자가 첫 번째 후보자 이름을 말했습니다.

"Joe Smith."

"조 스미스"

The person responsible for presenting Joe's case did just that.

그의 케이스를 맡은 담당자가 발표를 했죠.

Three quarters of the way through, someone interrupted and said,

4분의 3 즈음 지날 무렵 누군가 발표를 끊더니 말했어요.

"This is a great candidate, outstanding,

"아주 괜찮은 후보자예요. 훌륭하죠."

has great analytical and quantitative skills.

"분석이나 수적 능력도 대단해요."

This is a superstar."

"한 마디로 슈퍼스타죠."

The recorder then said,

그러자 기록 담당자가 말했습니다.

"Sounds like Joe should go in the top bucket."

"조는 상위층에 들어가야겠네요."

Second person, Mary Smith.

다음은 메리 스미스였지요.

Halfway through that presentation, someone said, "Solid candidate.

발표가 반쯤 지나자 누군가가 말했어요. "믿음직해요."

Nothing really special, but a good pair of hands."

"특출난 건 없는데 일 잘하는 친구예요."

The recorder said,

기록 담당자가 말하길

"Sounds like Mary should go in the middle bucket."

"메리는 중간층으로 가면 될 것 같네요."

And then someone said, "Arnold Smith."

다음은 아놀드 스미스였는데

Before the person could present Arnold's case,

담당자가 발표를 시작도 하기 전에

somebody said, "Disaster. Disaster. This kid doesn't have a clue.

누군가가 말했어요. "답이 없어요. 답답한 친구죠."

Can't do a model."

"본보기가 못 돼요."

And before the case was presented,

케이스 발표는 하지도 않았는데

the recorder said,

기록 담당자가 말했죠.

"Sounds like Arnold should go in the bottom bucket."

"아놀드는 하위층에 넣습니다."

It was at that moment that I clutched my pearls --

제가 목걸이를 움켜 쥔 순간이었어요.

(Laughter)

(웃음)

and said, "Who is going to speak for me?"

'누가 내 얘기를 할까?' 생각했어요.

Who is going to speak for me?

누가 나에 대해서 이야기할까요?

It was that moment that I realized that this idea of a meritocracy

그때 제가 깨달은 건 모든 회사들이 입을 모아 말하던

that every organizations sells is really just a myth.

능력주의가 허황한 것이라는 사실이었습니다.

You cannot have a 100 percent meritocratic environment

완전한 능력주의 환경이라는 건 불가능합니다.

when there is a human element involved in the evaluative equation,

평가 상황에 사람이 개입된다면 말이죠.

because by definition,

그 말 자체가

that makes it subjective.

주관적으로 될 수 있단 뜻이니까요.

I knew at that moment that somebody would have to be behind closed doors

비공개회의에 누군가가 분명히 있어야겠다는 걸 알게 됐죠.

arguing on my behalf,

저를 대신해 목소리를 높여주고

presenting content in such a way

저의 케이스를 발표해서

that other decision makers around that table

회의 참석자들이 제게 유리한 결정을

would answer in my best favor.

내리게 할 사람 말이죠.

That was a really interesting lesson,

그건 정말 흥미로운 교훈이었어요.

and then I said to myself, "Well, who is that person?

그리곤 생각했습니다. "그 사람이 누구일까?"

What do you call this person?"

"뭐라고 불러야 하지?"

And as I thought about the popular business terms at the time,

당시에 인기 있던 업계 용어들을 생각해봤는데

I said, wow, this person can't be a mentor,

멘토라고 할 수는 없겠다 싶었어요.

because a mentor's job is to give you tailored advice,

멘토는 적절한 조언을 해 주죠.

tailored specifically to you and to your career aspirations.

각자의 커리어 계획에 따른 맞춤형 조언 말입니다.

They're the ones who give you the good, the bad and the ugly

여러분에게 온갖 종류의 조언을 해요.

in a no-holds-barred way.

모든 수단을 동원해서요.

OK. Person can't be a champion or an advocate,

지지자나 옹호자라고 부르는 것도 적절하지 않습니다.

because you don't necessarily have to spend any currency

누군가를 지지하기 위해서 굳이 자신의 자산을

to be someone's champion.

사용할 필요는 없으니까요.

You don't necessarily get invited to the room

비공개 회의실에 초대될 필요도 없습니다.

behind closed doors if you're an advocate.

지지자에서 그칠 거라면 말이죠.

It was almost two years later

거의 2년이 지나서야

when I realized what this person should be called.

그를 뭐라고 불러야할지 알겠더군요.

I was speaking at the University of Michigan

미시간 대학교에서 MBA 학생들 대상으로

to the MBA candidates,

연설할 때였습니다.

talking about the lessons that I had learned

제가 배운 교훈에 대해 이야기하던 중이었는데

after my three short years on Wall Street,

월가에서 일한 지 3년이 됐을 때였고요.

and then it came to me.

그러다 불현듯 떠올라 말했죠.

I said, "Oh, this person that is carrying your interest,

"이 사람은 여러분의 이익을 전달하는 사람입니다."

or as I like to say, carrying your paper into the room,

"여러분의 성과 보고서를 가지고 회의실에 들어가는 사람이지요."

this person who is spending

"이 사람이 여러분에게 쓰는 건"

their valuable political and social capital on you,

"자신들에게도 가치가 큰 정치적, 사회적 자본입니다."

this person who is going to pound the table on your behalf,

"여러분을 대신해 기꺼이 테이블을 내리칠 수 있는 사람이에요."

this is a sponsor.

"이 사람은 후원자입니다."

This is a sponsor."

"후원자라고 합시다."

And then I said to myself,

그리곤 생각했습니다.

"Well, how do you get a sponsor?

"그럼 후원자를 어떻게 만들지?"

And frankly, why do you need one?"

"그보다 후원자가 왜 필요한 거지?"

Well, you need a sponsor, frankly,

여러분은 후원자가 필요합니다.

because as you can see,

이야기해드렸으니 이제 아시겠지만

there's not one evaluative process that I can think of,

제가 생각하기에 어디에도 평가 과정이라는 건 없습니다.

whether it's in academia, health care, financial services,

학계든, 의료계든, 금융계든 말이죠.

not one that does not have a human element.

사람이 개입되지 않는 평가 과정은 없다는 말입니다.

So that means it has that measure of subjectivity.

이 말은 주관성이라는 척도가 개입된다는 뜻이고

There is a measure of subjectivity in who is presenting your case.

당신의 성과 발표자라는 주관성 척도를 말합니다.

There is a measure of subjectivity

주관성 척도가 무언가 하니

in what they say

객관적 자료를 가지고

and how they interpret any objective data that you might have.

발표자가 뭐라고 말하고 어떻게 해석할 것인지 하는 겁니다.

There is a measure of subjectivity in how they say what they're going to say

말하려는 바를 어떻게 말할 것인지가 주관성 척도에 들어간다는 것이죠.

to influence the outcome.

당연히 결과에 영향을 주기 위함이고요.

So therefore, you need to make sure that that person who is speaking,

결론은 그 발표자를 잘 고르는 게 중요하다는 겁니다.

that sponsor,

후원자는

has your best interests at heart

진심으로 당신이 잘되기를 원하고

and has the power to get it, whatever it is for you,

무엇이 되었든 여러분에게 유리한 것을 얻어낼 힘이 있고

to get it done behind closed doors.

비공개 석상에서 그걸 실현시킬 사람이어야 합니다.

Now, I'm asked all the time,

이제 제가 항상 받는 질문입니다.

"How do you get one?"

"후원자를 어떻게 만들죠?"

Well, frankly, nirvana is when someone sees you in an environment

가장 이상적인 건 회사에서 누군가가 여러분을 알아차리고

and decides, "I'm going to make it happen for you.

이렇게 말하는 거겠죠. "당신, 내 눈에 들었어."

I'm going to make sure that you are successful."

"반드시 성공하도록 내 보장하지."

But for many of us in this room, we know it doesn't really happen that way.

여기 있는 우리 대부분은 그런 일은 생기지 않는다는 걸 알죠.

So let me introduce this concept of currency

그러면 이제 자산이라는 개념을 소개하고

and talk to you about how it impacts your ability to get a sponsor.

그것이 후원자를 얻는 능력에 어떻게 영향을 주는지 말씀드릴게요.

There are two types of currency in any environment:

어떤 환경이든 두 종류의 자산이 있습니다.

performance currency and relationship currency.

성과 자산과 관계 자산인데요.

And performance currency is the currency that is generated

성과 자산은 여러분이 맡은 바 업무를 주어진 것보다

by your delivering that which was asked of you

좀 더 잘 해냈을 때 생기는

and a little bit extra.

여분의 것을 말합니다.

Every time you deliver upon an assignment above people's expectations,

여러분이 맡은 일을 기대치보다 더 잘 해낼 때마다

you generate performance currency.

성과 자산이 쌓입니다.

It works exactly like the stock market.

딱 주식시장처럼 작동하는데요.

Any time a company says to the street

회사가 주주들에게 약속하기를

that they will deliver 25 cents a share

주당 25센트의 이익을 낼 거라고 하고

and that company delivers 40 cents a share,

주당 40센트의 이익을 낸다면

that stock goes up, and so will yours.

주가가 오르니 이득을 보게 됩니다.

Performance currency is valuable for three reasons.

성과 자산이 중요한 건 세 가지 이유 때문입니다.

Number one, it will get you noticed.

첫 번째, 여러분을 돋보이게 만듭니다.

It will create a reputation for you.

평판도 올라가겠죠.

Number two, it will also get you paid and promoted

두 번째, 성과 자산은 곧 연봉 상승과 승진으로 연결됩니다.

very early on in your career

그것도 커리어 초기에

and very early on in any environment.

어떤 업무 환경에서든 말입니다.

And number three, it may attract a sponsor.

마지막, 후원자의 관심을 끌 수 있죠.

Why? Because strong performance currency

왜냐하면 대단한 성과 자산은

raises your level of visibility in the environment, as I said earlier,

방금 말한 것처럼 어떤 환경에서 여러분을 눈에 띄게 만들어

such that a sponsor may be attracted to you.

후원자가 여러분에게 관심을 갖게 할 수 있습니다.

Why? Because everybody loves a star.

모두가 스타를 원하잖아요.

But if you find yourself in a situation

그렇지만 후원자가 없는 상황에

where you don't have a sponsor,

처해 있을 수도 있을 겁니다.

here's the good news.

그래도 실망하지 마세요.

Remember that you can exercise your power and ask for one.

여러분이 가진 힘을 이용해서 후원자를 찾아 나설 수 있습니다.

But here's where the other currency is now most important.

여기에서 아주 중요한 것이 나머지 자산인데요.

That is the relationship currency,

바로 관계 자산입니다.

and relationship currency is the currency that is generated

관계 자산은 어떻게 생기는 것일까요?

by the investments that you make in the people in your environment,

여러분이 같이 일하는 사람들에게 투자함으로써 만들 수 있습니다.

the investments that you make in the people in your environment.

여러분의 동료나 상사에게 시간을 들이는 것이죠.

You cannot ask someone to use their hard-earned

다른 이들이 어렵게 얻어낸 그들의 영향력을

personal influential currency on your behalf

여러분을 위해 써달라고 요구하기는 쉽지 않습니다.

if you've never had any interaction with them.

일말의 친분도 없다면 더더욱 그럴 것입니다.

It is not going to happen.

그런 기대는 마세요.

So it is important that you invest the time to connect, to engage

같이 일하는 사람들과 친해지고 관계를 맺고

and to get to know the people that are in your environment,

그들을 알아가고자 노력해야 함을 잊지 마세요.

and more importantly to give them the opportunity to know you.

무엇보다 그들이 여러분에 대해 알아갈 기회를 주는 게 중요합니다.

Because once they know you,

일단 그들이 여러분을 알게 되면

there's a higher probability that when you approach them

사람들에게 다가가 후원자가 되어달라고 요청할 때

to ask them to be your sponsor,

긍정적인 대답을 받을 가능성이

they will in fact answer in the affirmative.

훨씬 높아질 겁니다.

Now, if you're with me and you agree that you have to have a sponsor,

이제까지 제가 한 말을 이해하시고 후원자의 필요성에 동의하신다면

let's talk about how you identify a sponsor.

후원자를 어떻게 알아볼 것인지 이야기해 보겠습니다.

Well, if you're looking for a sponsor,

후원자를 고를 때는

they need to have three primary characteristics.

중요한 세 가지를 기억해야 합니다.

Number one, they need to have a seat at the decision-making table,

먼저, 후원자는 의사결정권을 반드시 가지고 있어야 하고

they need to have exposure to your work

여러분의 업무를 알고 있어야 합니다.

in order to have credibility behind closed doors,

비공개회의에서 신뢰를 얻기 위함이죠.

and they need to have some juice,

그리고 힘도 좀 있어야 합니다.

or let me say it differently, they'd better have some power.

다르게 말하자면 영향력이 있어야 한다는 겁니다.

It's really important that they have those three things.

이 세 가지를 가졌는지가 아주 중요합니다.

And then once you have identified the person,

그런 사람을 찾았다 싶으면

how do you ask for one?

어떻게 말을 꺼내야 할까요?

The script goes like this.

이런 식으로 해봅시다.

"Jim, I'm really interested in getting promoted this year.

"짐, 저 이번 해에 정말 승진했으면 합니다.

I've had an amazing year

올해 실적도 좋았는데

and I cannot show this organization anything else to prove my worthiness

회사에 제 가치를 알리고, 승진할 준비가 되었다는 걸

or my readiness for this promotion,

보여줄 방법이 없네요.

but I am aware that somebody has to be behind closed doors

제가 아는 건 비공개회의에서 저를 대신해

arguing on my behalf and pounding the table.

기꺼이 제 입장을 대변해줄 누군가가 필요하다는 겁니다.

You know me, you know my work and you are aware of the client feedback,

저와 제 일에 대해 잘 아시잖아요. 고객사의 피드백도 좋았고요.

and I hope that you will feel comfortable arguing on my behalf."

기꺼이 저를 대변해 주신다면 정말 감사할 거예요."

If Jim knows you

짐이 여러분을 알고

and you have any kind of a relationship,

조금이라도 서로 친분이 있다면

there's a very high probability that he will answer yes,

기꺼이 그러겠다고 할 가능성이 아주 높습니다.

and if he says yes,

그가 수락하면

he will endeavor to get it done for you.

여러분의 승진을 성사시키려고 노력하겠죠.

But there's also a shot that Jim might say no,

하지만 거절할 가능성도 있습니다.

and if he says no, in my opinion,

거절한다면 제 생각에는

there's only three reasons that he would tell you no.

세 가지 이유 밖에는 없을 겁니다.

The first is he doesn't think that he has enough exposure to your work

먼저, 그가 당신의 업무에 대해 충분히 알지 못한다고 생각할 경우예요.

to have real credibility behind closed doors

비공개회의에서 신뢰를 얻고

to be impactful and effective on your behalf.

강렬하고 효과적으로 여러분을 대변할 정도로 말이죠.

The second reason he may tell you no

거절의 두 번째 이유로는

is that you think he has the juice to get it done,

여러분은 그가 충분히 영향력이 있다고 생각했지만

but he knows that he does not have the power to do it

사실은 아니었던 겁니다. 그 자신도 그걸 알고요.

and he is not going to admit that in that conversation with you.

당연히 여러분에게 그렇게 말하진 않을 겁니다.

(Laughter)

(웃음)

And the third reason that he would tell you no,

거절의 세 번째 이유는

he doesn't like you.

그가 여러분을 좋아하지 않는 거예요.

He doesn't like you.

단지 그 이유예요!

(Laughter)

(웃음)

And that's something that could happen.

그런 일이 생길 수도 있겠지만

But even that will be valuable information for you

그것조차 여러분에게 의미 있는 정보가 될 수 있습니다.

that will help to inform your next conversation with a sponsor

다음 후원자와의 대화에서 그가 좀더 파워가 있는지

that might make it a little bit more impactful.

알아내는 데 도움을 줄 것입니다.

I cannot tell you how important it is to have a sponsor.

후원자가 있는 건 정말 엄청나게 중요합니다.

It is the critical relationship in your career.

여러분의 커리어에 있어서 대단히 중요한 관계예요.

A mentor, frankly, is a nice to have,

솔직히, 멘토가 있는 것도 좋습니다.

but you can survive a long time in your career without a mentor,

멘토가 없어도 직장에서 오래 살아남을 수 있어요.

but you are not going to ascend in any organization without a sponsor.

하지만 후원자 없이는 어느 조직에서도 위로 올라가지 못할 겁니다.

It is so critical that you should ask yourself regularly,

스스로에게 꾸준히 물어보는 게 아주 중요한 이유죠.

"Who's carrying my paper into the room?

"누가 회의실에서 내 얘길 할 거지?"

Who is carrying my paper into the room?"

"누가 내 얘기를 잘 해줄 거냐고?"

And if you can't answer who is carrying your paper into the room,

회의실에서 여러분을 대변할 사람이 누구인지 대답하기 어렵다면

then I will tell you to divert some of your hardworking energies

열심히 일하는 데 쏟는 에너지를 조금만 떼어 후원자를 찾는 데

into investing in a sponsor relationship,

투자하라고 말하고 싶습니다.

because it will be critical to your success.

거기에 성공 여부가 달렸습니다.

And as I close, let me give a word

마무리하면서 한 마디만 하겠습니다.

to the would-be sponsors that are in the room.

여기 계신 후원자가 되실 분들께 드리는 말입니다.

If you have been invited into the room,

비공개회의에 참석한 적이 있고

know that you have a seat at that table,

의사결정권이 있다는 걸 알고 계시다면

and if you have a seat at the table,

그 자리에 있을 때

you have a responsibility to speak.

발언할 책임도 있는 겁니다.

Don't waste your power worrying about what people are going to say

사람들이 무슨 얘기를 할지 걱정하느라 가진 힘을 낭비하지 마세요.

and whether or not they think you might be supporting someone

여러분이 누군가를 지지하는 이유가 여러분과 비슷하기 때문이라고

just because they look like you.

생각하든 말든 신경 쓰지 마세요.

If somebody is worthy of your currency,

여러분의 자산을 쓸만한 사람이 있다면

spend it.

과감히 쓰세요.

One thing I have learned after several decades on Wall Street

월가에서 수십 년을 일하고 확실히 배운 한 가지는

is the way to grow your power is to give it away,

힘을 기르는 방법은 곧 쓰는 거라는 겁니다.

and your voice is at the heart.

여러분의 목소리가 중요합니다.

(Applause)

(박수)

And your voice is at the heart of your power.

영향력을 행사하기 위해 목소리를 높이십시오.

Use it.

힘껏 말입니다.

Thank you very much.

감사합니다.

(Applause)

(박수)