Management lessons from Chinese business and philosophy | Fang Ruan

المترجم: Marah Wazer المدقّق: Shimaa Nabil

I love dumplings.

أنا أحب الزلابية.

But I seldom have dumplings in a restaurant,

لكنني نادراً ما أتناولها في مطعم ما،

because my mom's cooking is the best.

لأنني أعتبر أن أمي هي أفضل من يُعدها.

One day, I happened to take a bite of Dumpling Xi's dish.

وفي أحد الأيام، تناولت قضمةً من طبق زلابية في مطعم.

To my surprise,

وما فاجأني،

they had a flavor of going home.

هو أنهم كانوا يقدمون زلابية بنكهة أنا معتادة عليها.

Fresh, chewy and unexpected.

فقد كانت طازجة ومطاطية وغير متوقعة.

In addition to being a dumpling lover,

بالإضافة إلى كوني عاشقة للزلابية،

I actually have a full-time job.

أنا في الواقع أعمل بدوام كامل.

I am a management consultant,

فأنا مستشارة إدارية،

so naturally, I was keen to understand

لذا وبشكل طبيعي، كنت حريصةً على فهم

the reasons behind those delicious dumplings.

السبب الكامن وراء طعم قطع الزلابية الشهية هذه.

What I didn't expect

لكن ما لم أتوقعه

is that this dumpling triggered my exploration

هو أن تثير قطع الزلابية تلك الرغبة لدي في استكشاف

of new ways of management in China.

طرق جديدة للإدارة في الصين.

A change that is deeply rooted in ancient Chinese philosophies.

وأن أحدث تغييراً متجذراً بعمق في الفلسفات الصينية القديمة.

But first, let's go back to the dumplings.

لكن أولاً، فلنعد بحديثنا إلى الزلابية.

Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago.

ابتكر غاو دافو الزلابية قبل 17 سنة.

Today, the company enjoys 500 stores with 8,000 employees.

واليوم، تملك الشركة 500 متجراً يعمل فيها 8 آلاف موظفاً.

But it wasn't always the case.

لكن الحال لم تكن كذلك دوماً.

Three years ago,

إذ قبل 3 سنوات،

the demand for his dumplings was soaring

كان الطلب على الزلابية التي يعدها كبيراً.

due to consumers' craving for healthy food.

بسبب توق المستهلكين إلى الطعام الصحي.

But the strong growth of online food delivery services

لكن النمو الكبير لخدمات توصيل الطعام عبر الإنترنت

had pulled the consumers away from store visits,

أبعد المستهلكين عن زيارة المتجر،

causing a huge concern for Gāo.

مما سبب قلقاً كبيراً لدى غاو.

If I were to advise Gāo back then,

ولو طلب غاو نصيحتي في ذلك الوقت،

I would go directly with the classical approach,

لكنت اتبعت مباشرةً النهج التقليدي،

hiring venture managers,

وعينت مدراء مغامرين،

providing training on how to integrate online-offline sales,

وقدمت لهم تدريباً في كيفية دمج المبيعات عبر الإنترنت ودون استخدام الإنترنت،

or having some high potentials fully dedicated to the new job,

أو كنت سأعين موظفين ذوي إمكانيات عالية متفرغين بالكامل للوظيفة الجديدة،

such as a Chief Digital Officer.

التي هي "مسؤول رقمي."

But Gāo did something totally different.

لكن قام غاو بشيء مختلف تماماً.

He invented a two-hat model.

ابتكر نهجاً يتبع توكيل مهمتين معاً للموظف الواحد.

Instead of recruiting new executives,

فبدلاً من توظيف مدراء جدد،

he invited five successful regional heads

قام بدعوة 5 من المدراء الناجحين لديه

to take on a second role at headquarters.

كي يشغلوا دوراً ثانياً في المقر الرئيسي.

The catch was, they had to do it while still being the frontline managers.

كانت تنص فكرته على أن يقوموا بذلك بينما يمارسون مهماتهم كمدراء خطوط أمامية.

Keep in mind that these people had no formal training

خذوا بعين الاعتبار أن هؤلاء الأشخاص لم يخضعوا لأي تدريب رسمي

or related experience in this field.

ولم يكن لديهم خبرةً تمت لذلك المجال بصلة.

What they did have, though, was natural strengths

لكن ما كانوا يتمعون به هو قوى طبيعية

and a growth mindset.

وعقلية متطورة.

When Gāo first told me the idea, I said,

عندما أطلعني غاو على فكرته لأول مرة، قلت:

"Are you sure?

"هل أنت متأكد؟

I have seldom seen companies as large as yours

إذ قلة ما رأيت شركات كبيرة مثل شركتك

having part-time senior executives."

توظف كبار المسؤولين التنفيذيين بنظام دوام جزئي."

But Gāo smiled.

لكن ابتسم غاو وقال:

"This is my dumpling way."

"هذه هي طريقتي في الترويج للزلابية."

Gāo's team was also puzzled.

لقد ذُهل فريق غاو أيضاً.

In the first three months, the sales fluctuated,

وخلال الأشهر الثلاث الأولى، تذبذبت المبيعات،

some even dropped by 20 percent.

حتى أن بعض المبيعات انخفضت بنسبة 20%.

But Gāo didn't blink.

إلا أن غاو لم يكترث.

The regional heads had to learn new skills while still doing their job.

كان على الرؤساء الإقليميين أن يتعلموا مهارات جديدة خلال قيامهم بعملهم.

Things like what kinds of dumplings can be sold online,

كان عليهم أن يعرفوا أنواع الزلابية التي يمكن بيعها عبر الإنترنت،

how to digitalize their supply chain.

وكيف يرقمون سلسلة إمداداتهم.

After the transition period,

وبعد تلك المرحلة الانتقالية،

something magical happened.

حدث شيء سحري.

The sales came back.

عادت المبيعات كما السابق.

One year later,

وبعد ذلك بسنة،

the company began to launch its fresh and spicy dumplings online.

بدأت الشركة ببيع الزلابية الطازجة والحارة عبر الإنترنت.

Two years later,

وبعد ذلك بسنتين،

more talents with start-up dreams were attracted.

المزيد من المواهب ذات الأحلام الناشئة جُذب انتباهها.

More importantly,

والأهم من ذلك،

the company began to translate these individual new capabilities

هو أن الشركة قد بدأت بتحويل هذه الإمكانيات الفردية الجديدة

into company policies,

إلى سياسات للشركة،

and roll them out.

وبدأت بتنفيذها.

A true differentiator compared with his peers.

وكان ذلك مميزاً حقيقياً بالمقارنة مع أقرانه.

Because most Chinese entrepreneurs

لأن معظم أصحاب المشاريع الصينيين

are very good at growth strategies.

بارعون جداً في استراتيجيات النمو.

In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ,

في الصينية، نحن نسمي ذلك بـ "كايجان كوتو،"

expanding territories,

وهو يعني "توسيع النطاق"،

but not so good at what we call zhì guó ān bāng,

لكن تلك الاستراتيجية ليست جيدة بقدر ما نسميه "تشوغوو أمبان،"

converting individual best practices

والتي تعني "تحويل أفضل الممارسات الفردية

into company policies for the long run.

إلى سياسات شركات على المدى البعيد."

The nature of Gāo's approach,

إن طبيعة نهج غاو،

such as having tolerance for frontline managers

المتمثلة بالتساهل مع مدراء الخطوط الأمامية

to make mistakes,

كي يقترفوا الأخطاء،

or having some new ideas not coming from the top,

أو الاستماع إلى أفكار جديدة غير صادرة من كبار الموظفين،

is not common in China.

هو أمر غير شائع في الصين.

Because they go against our traditions.

لأن ذلك يتعارض مع تقاليدنا.

In the past 2,000 years,

خلال الألفي سنة السابقة،

Confucianism has been dominant in China,

كانت السياسة الكونفوشية هي المسيطرة في الصين،

which values seniority and authority.

وقد كانت تقدّر الأقدمية والسلطة.

For a nation, this is a time-tested formula

بالنسبة إلى أمة، يعد ذلك صيغةً مجربة

to ensure order and harmony.

لضمان تطبيق النظام والانسجام.

For a company,

أما بالنسبة إلى شركة،

this ensures precise execution at a large scale.

فإن هذا النهج يضمن حدوث تنفيذ دقيق على نطاق واسع.

But with business environments constantly changing,

لكن تتغير بيئات العمل بشكل مستمر،

internet disrupting traditional industries,

ويعرقل الإنترنت الصناعات التقليدية،

new millennials becoming a major workforce,

كما تحولت ألفيات جديدة إلى قوة عاملة رئيسية،

new ways of management emerge.

بالإضافة إلى ظهور طرق جديدة في الإدارة.

I feel so lucky to study this in such a dynamic age,

أشعر أنني محظوظة جداً لأنني درست هذا النهج في مثل هذا العصر الحيوي،

while at the same time

بينما أقوم في الوقت ذاته

to satisfy my stomach with delicious dumplings.

بملئ معدتي بأنواع شهية من الزلابية.

Gāo's two-hat approach is just one example.

إن نظام تولي مهمتين الذي ابتكره غاو يُعد مثالاًَ واحداً فقط.

Another example comes from Miranda Qu,

ويمكننا أن نأتي بمثال آخر من ميراندا تشو،

the founder of Xiaohongshu.

مؤسسة شركة شاهونشو.

Xiaohongshu is a thriving internet company with 300 million users.

شاهونشو هي شركة إنترنت مزدهرة يعتمدها 300 مليون مستخدم.

It is an online community where young fans can get together

إنه مجتمع إلكتروني يمكن للشبان المعجبين أن يجتمعوا عن طريقه

to talk about their favorite soap opera, "Go Go Squid!"

كي يتحدثوا فيه عن مسلسلهم المفضل الذي هو "اذهب، اذهب أيها الحبار!"

Or buy the cool shoes that the lead actress wears

أو كي يشتروا الحذاء الرائع الذي ترتديه بطلة المسلسل

in a running scene.

في مشهد الركض.

From the early days,

منذ الأيام الأولى،

Qu wanted the whole organization to be ready to spot things

أرادت تشو من المنظمة كلها أن تكون مستعدةً لملاحظة الأشياء

that need to change

التي تحتاج إلى تغيير

and challenge the authority.

وإلى تحدي السلطة.

But one day,

لكن في أحد الأيام،

she noticed her interns were calling senior staff "teachers."

لاحظت أن المتدربين في شركتها ينادون الموظفين الأقدم منهم بـ "المعلمين".

This may sound innocent,

قد يبدو هذا تصرفاً بريئاً،

but it signaled a problem to Qu.

لكنه أشار لتشو بوجود مشكلة.

Because if the teacher phenomenon becomes a norm,

لأنه إذا أصبحت ظاهرة المعلم هذه نمطاً متبعاً،

it will encourage hierarchy and discourage ownership.

فإنها ستشجع على التراتبية وستحيل من إمكانية فرض السيطرة.

This is also something related to Confucian thinking.

وهذا أيضاً شيء آخر يتعلق باتباع طريقة التفكير الكونفوشية.

In Chinese, we call it "benfen."

فنحن نسمي ذلك بالصينية "بين فن."

"Ben" means me, myself.

"بين" تعني "أنا، نفسي".

"Fen" means the share of the job.

و"فين" تعني "مشاركة العمل."

"I will just focus on my job and not cross any lines,"

أي "سأركز على عملي فحسب ولن أتجاوز حدودي،"

which is totally the opposite to Qu's thinking.

وهذا أمر مخالف كلياً لطريقة تفكير تشو.

So Qu created a unique initiative called "Signature Program."

لذا قامت تشو بمبادرة فريدة من نوعها تدعى "برنامج الشخصيات."

In the program,

وفي ذلك البرنامج،

each employee chooses an avatar character

يجب على كل موظف أن يختار شخصيةً رمزية

that pops up alongside digital communication channels.

تظهر في قنوات الاتصال الرقمي.

Some common ideas include Captain Hook, Harry Potter

كان من بينها بعض الشخصيات المعروفة مثل كابتن هوك وهاري بوتر

and many well-known characters in Chinese literature.

والعديد من الشخصيات الشهيرة في الأدب الصيني.

The way these characters interact proved to be the answer to Qu's problem.

ثم تبين أن طريقة تفاعل هذه الشخصيات هي الحل لمشكلة تشو.

Avatars from the same story would get together

فشخصيات القصة ذاتها يجتمعون معاً

to talk about their favorite characters.

كي يتحدثوا عن شخصياتهم المفضلة.

In the community called "Slam Dunk,"

وفي المجتمع المسمى "سلام دانك،"

people from different cities, different departments,

أشخاص من مدن مختلفة، وشقق مختلفة،

different levels of the organization,

ومن مستويات مختلفة في المنظمة،

they would talk about how these characters inspired them at work.

يتحدثون عن الطريقة التي ألهمتهم بها تلك الشخصيات في العمل.

An employee with a signature called Coach Anzai

فكان أحد الموظفين الذي يحمل اسم شخصية كوتش أنزاي

was facing some difficulty in leading a very young team.

يواجه بعض الصعوبات في قيادة فريق من الشبان اليافعين.

Other Dunk fans will share the best practices

فتشارك معجبو دانك الآخرين أفكاراً عن أفضل الممارسات

on how to motivate a diversified team

لتحفيز فريق متنوع

and inspire them to work to their full potential.

ولإلهامهم كي يعملوا بإمكانياتهم الكاملة.

The signature program plays a pivotal role

يلعب برنامج الشخصيات دوراً محورياً

in fostering a collaborative environment at Xiaohongshu.

في تشجيع البيئة التعاونية في شركة شاهونشو

Not only the teacher issue has disappeared,

إذ لم تختفِ مشكلة مناداة الموظفين بـ "المعلمين" فحسب،

the company has been ranked

بل وصنفت الشركة أيضاً

as one of the most innovative Chinese companies by Forbes

كواحدة من أكثر الشركات الصينية الإبداعية في مجلة فوربس

in the past two years.

خلال السنتين السابقتين.

Gāo's two-hat approach and Qu's signature program

إن نظام المهمتين الذي يتبعه غاو ونظام برنامج الشخصيات الذي تتبعه تشو

are just two examples of empowering the frontline staff.

هما مثالان فقط على تقوية موظفي الخطوط الأمامية.

But these methods may not always be right.

لكن هاتين الوسيلتين قد لا تكونان صحيحتين دوماً.

Let's take Ping An, for example.

فلنأخذ بينغ آن على سبيل المثال.

Very successful insurance company.

إنها شركة تأمينات ناجحة جداً.

The company couldn't adopt

لكن الشركة لم تستطع أن تتبع

such an approach for the whole organization,

مثل هذا النهج وتطبقه في المنظمة بأكملها،

because, one, the company has 400,000 employees,

لسببين أولهما أن الشركة تحوي 400 ألف موظفاً،

and the line between innovative chaos and chaotic chaos is very thin.

والحد الفاصل بين الفوضى الإبداعية والفوضى العشوائية رفيع جداً.

Two, the company has five ecosystems and 10-plus sectors --

وثانيهما هو أن الشركة تحوي 5 أنظمة إيكولوجية و10 قطاعات أخرى...

health care, insurance,

مثل العناية الصحية والتأمينات،

real estate, smart city.

والعقارات والمدينة الذكية.

Very difficult to apply a bottom-up innovation to all.

ومن الصعب جداً أن تطبق ابتكارات تصاعدية في الأقسام كلها.

But the company still needs to be innovating.

لكن ما زال على الشركة أن تكون إبداعية.

Ma Mingzhe, the founder,

ولهذا فإن ما مينجو، مؤسسة الشركة،

positions the headquarters as the steering wheel.

سلمت عجلة القيادة للمقرات الأساسية.

Steering innovations and new ideas,

كي تقود أفكاراً جديدةً وإبداعية،

cascading them down to its subsidiaries.

ثم تنقلها تدريجياً إلى شركاتها الفرعية.

One of the ideas that headquarters came up with

وإحدى الأفكار التي أتت بها تلك المقرات

is AI-enabled loss assessment.

هي وجود نظام تقييم خسائر يعتمد الذكاء الاصطناعي.

For a not-so-complicated case,

وفي الحالات غير المعقدة كثيراً،

the car owner can take a picture of the damaged car,

يمكن لمالك السيارة أن يلتقط صورةً لسيارته المتضررة،

upload it online.

وأن يرفعها على الإنترنت.

The insurance center can decide a claim amount right away

وعندها يمكن لمركز التأمينات أن يحدد مبلغ المطالبة على الفور

by AI-enabled loss assessment.

عن طريق نظام تقييم الخسائر الذي يتبع الذكاء الاصطناعي.

Facial recognition, ID verification.

حيث سيستخدم ميزة التعرف على الوجوه وميزة التعرف على الهوية.

The car owner can get a payment in a few minutes,

وعندها سيتمكن مالك السيارة من الحصول على استحقاقاته خلال بضع دقائق،

which could have taken a few days.

بدلاً من أن يستغرق الأمر بضعة أيام.

So, for companies that [find it] difficult to conduct grassroots innovation,

إذاً، بالنسبة إلى الشركات التي تجد أنه من الصعب أن تقوم بابتكار شعبي،

a centralized approach is also an option.

فإن النهج المركزي يُعد أيضاً خياراً أمامها يمكن اتباعه.

The more I see these unconventional management mechanisms --

كلما رأيت المزيد من آليات الإدارة غير التقليدية هذه...

Gāo with two hats,

مثل نظام المهمتين معاً الذي ابتكره غاو،

Qu with the signature program

ونظام الشخصيات الذي ابتكرته تشو

and Ma with the steering wheel --

ونظام عجلة القيادة الذي ابتكرته ما

the more I ponder where do these mechanisms come from.

جعلني ذلك أفكر أكثر في المصدر الذي تُستقى منه هذه الآليات.

They're definitely not Confucian.

إنها آليات غير كونفوشية بكل تأكيد.

They are very similar to another Asian school of thought,

فهي تشبه كثيراً مدرسةً فكريةً آسيويةً أخرى،

Taoism.

هي المدرسة الطاوية.

Confucianism believes the way to achieve perfection

تعتقد المدرسة الكونفوشية أن طريقة تحقيق الكمال

is to organize and regulate things.

هي التنظيم والتحكم في الأشياء.

But Taoism believes in letting things work to their perfection naturally,

لكن تؤمن المدرسة الطاوية بضرورة ترك الأشياء تسير نحو الكمال بشكل طبيعي،

to support their natural state

كي تدعم حالتها الطبيعية

and to let them transform spontaneously.

وكي تدعها تتحول بشكل تلقائي.

In other words, leaders should not impose their will.

بمعنى آخر، يجب على القادة ألا يفرضوا إراداتهم.

Leaders should act by shaping the context

بل يجب عليهم أن يعملوا على تشكيل السياق

rather than control.

أكثر من أن يفرضوا سيطرتهم.

Confucianism works best in winning a stable context,

يعمل نهج المدرسة الكونفوشية بشكل أكبر للفوز في سياق عمل يتسم بالاستقرار،

whereas Taoism, with its power to shape the context,

في حين أن المدرسة الطاوية بقواها التي تصب في تشكيل سياق العمل،

is more effective in dealing with uncertainty.

تكون فعالةً أكثر في التعامل مع حالات الحيرة والارتباك.

A leader is best when people barely know he exists.

إن القائد يكون ناجحاً عندما لا يعلم الناس بتواجده.

When work is done, people say,

فعندما يتم إنجاز العمل، يقول الناس:

"We did it ourselves."

"لقد فعلنا ذلك بأنفسنا."

Thank you.

شكراً لكم.

(Applause)

(تصفيق)