Management lessons from Chinese business and philosophy | Fang Ruan

번역: hansom Lee 검토: Jihyeon J. Kim

I love dumplings.

전 만두를 좋아해요.

But I seldom have dumplings in a restaurant,

그런데 만두를 먹으러 식당에 잘 가지는 않아요.

because my mom's cooking is the best.

왜냐하면 저희 엄마 만두가 최고거든요.

One day, I happened to take a bite of Dumpling Xi's dish.

하루는 시안 만두를 먹을 기회가 있었는데

To my surprise,

제가 놀란 건,

they had a flavor of going home.

만두에서 고향의 맛이 났다는 겁니다.

Fresh, chewy and unexpected.

신선하고, 아삭아삭한 예상하지 못했던 맛이었죠.

In addition to being a dumpling lover,

게다가 만두를 좋아할 수밖에 없는 게

I actually have a full-time job.

사실 전 하루 종일 근무를 해야 합니다.

I am a management consultant,

전 경영 컨설턴트라서

so naturally, I was keen to understand

자연스럽게 어떻게 이렇게 맛있는 만두가

the reasons behind those delicious dumplings.

나올 수 있었는지 그 이유를 너무나도 알고 싶었죠.

What I didn't expect

제가 예상하지 못했던 건

is that this dumpling triggered my exploration

이 만두가 제게 중국을 새롭게 경영할 수 있는 방법에 대해

of new ways of management in China.

연구할 수 있는 호기심을 불러일으켰다는 것이었죠.

A change that is deeply rooted in ancient Chinese philosophies.

그 변화는 고대 중국 철학과 아주 깊은 관련이 있습니다.

But first, let's go back to the dumplings.

하지만 그 전에, 만두 얘기로 다시 돌아가 보죠.

Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago.

17년 전에 가오 데푸가 시안 만두를 설립했습니다.

Today, the company enjoys 500 stores with 8,000 employees.

현재 이 회사에는 8천 명의 직원과 500개의 매장이 있습니다.

But it wasn't always the case.

하지만 항상 이렇진 않았습니다.

Three years ago,

삼 년 전에,

the demand for his dumplings was soaring

만두 수요가 급증했습니다.

due to consumers' craving for healthy food.

건강 식품에 대한 소비자들의 열망 때문이죠.

But the strong growth of online food delivery services

하지만 온라인 배달 서비스가 점점 강력하게 성장하며

had pulled the consumers away from store visits,

소비자들이 가게에 방문하는 횟수를 줄였고

causing a huge concern for Gāo.

가오에 큰 타격을 주었습니다.

If I were to advise Gāo back then,

만약 제가 그때로 되돌아가 가오에게 조언을 한다면

I would go directly with the classical approach,

전형적인 접근법을 제시했겠죠.

hiring venture managers,

벤처 경영자를 고용하고,

providing training on how to integrate online-offline sales,

온라인과 오프라인 매출을 합치는 방법을 교육시키거나

or having some high potentials fully dedicated to the new job,

성장 가능성이 높은 새로운 분야를 만들라고요.

such as a Chief Digital Officer.

최고 디지털 책임자 같은.

But Gāo did something totally different.

하지만 가오는 완전히 다른 것을 시도했습니다.

He invented a two-hat model.

두 모자 모델을 고안했습니다.

Instead of recruiting new executives,

새로운 경영진을 고용하는 대신,

he invited five successful regional heads

매장을 성공적으로 운영한 다섯 명의 점장들을

to take on a second role at headquarters.

본사 직원으로 앉힌 거죠.

The catch was, they had to do it while still being the frontline managers.

문제는, 그들이 여전히 가게에서 매니저로 일해야 한다는 점입니다.

Keep in mind that these people had no formal training

이 사람들은 정식으로 교육을 받은 적도

or related experience in this field.

이 분야에 대한 경험도 없다는 점을 명심해야 합니다.

What they did have, though, was natural strengths

그럼에도, 그들에게는 타고난 강점과

and a growth mindset.

성공지향적인 사고 방식을 가지고 있었습니다.

When Gāo first told me the idea, I said,

가오가 제게 처음 이 생각을 말해줬을 때, 전 이렇게 말했죠.

"Are you sure?

"정말요?

I have seldom seen companies as large as yours

전 당신 회사 같은 큰 회사들이

having part-time senior executives."

파트타임 경영진을 고용하는 경우는 많이 못 봤는데요."

But Gāo smiled.

하지만 가오는 미소를 지었죠.

"This is my dumpling way."

"이게 바로 제가 만두를 빚는 방식이죠."

Gāo's team was also puzzled.

가오의 팀도 어리둥절해했죠.

In the first three months, the sales fluctuated,

처음 세 달 동안은 매출이 급격하게 떨어졌는데,

some even dropped by 20 percent.

어떤 곳은 20%까지 떨어지기도 했습니다.

But Gāo didn't blink.

하지만 가오는 눈 하나 깜짝하지 않았죠.

The regional heads had to learn new skills while still doing their job.

점장들은 기존의 일을 하면서 새로운 일을 배워야 했습니다.

Things like what kinds of dumplings can be sold online,

예를 들면, 어떤 만두를 온라인에서 판매할 수 있는가

how to digitalize their supply chain.

공급 과정을 어떻게 디지털화 하는가요.

After the transition period,

혼란의 시기를 겪은 후,

something magical happened.

마법 같은 일이 일어났습니다.

The sales came back.

매출이 회복된 것입니다.

One year later,

일 년 후,

the company began to launch its fresh and spicy dumplings online.

회사는 신선하고 매운 만두를 온라인에서 팔기 시작했습니다.

Two years later,

이 년 후,

more talents with start-up dreams were attracted.

스타트업에 대한 꿈을 가진 재능 있는 사람들을 더 많이 끌어들였죠.

More importantly,

더 중요한 건,

the company began to translate these individual new capabilities

회사가 새로운 가능성을 가진 이러한 이들로 인해

into company policies,

회사 정책을 바꾸고,

and roll them out.

그들을 쓰기 시작했다는 거죠.

A true differentiator compared with his peers.

다른 기업인들과 비교해 보면 완전히 색다른 행보였죠.

Because most Chinese entrepreneurs

왜냐하면 대부분의 중국 기업인들은

are very good at growth strategies.

성장 전략을 굉장히 잘 세우거든요.

In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ,

중국어로, "카이장 쿼 투",

expanding territories,

영역을 넓혀라,

but not so good at what we call zhì guó ān bāng,

하지만 "줘 구워 안 뱡"이라 부르는 전략은 잘하지 못해요.

converting individual best practices

각 개인의 능력을 최대로 끌어올려

into company policies for the long run.

회사가 오래 갈 수 있도록 하는 거죠.

The nature of Gāo's approach,

가오의 접근법의 핵심인,

such as having tolerance for frontline managers

인내심을 가지고 최전선에 있는 매니저들이

to make mistakes,

실수하는 것을 넘어가고

or having some new ideas not coming from the top,

위에서 생각하지 못한 생각들을 끌어내는 것은

is not common in China.

중국에서 흔한 방법은 아닙니다.

Because they go against our traditions.

왜냐하면 우리의 전통적인 방식에 어긋나니까요.

In the past 2,000 years,

지난 2,000년 동안,

Confucianism has been dominant in China,

유교가 중국을 지배했을 때,

which values seniority and authority.

윗사람과 권위를 중요시 했죠.

For a nation, this is a time-tested formula

나라 전체에서, 아주 오랫동안

to ensure order and harmony.

질서와 조화를 유지해 왔습니다.

For a company,

회사에서는

this ensures precise execution at a large scale.

이 가치가 수많은 사람들에게 엄격하게 적용됐습니다.

But with business environments constantly changing,

하지만 사업 환경이 계속해서 변하고

internet disrupting traditional industries,

인터넷이 전통 기반 산업들을 붕괴시키면서

new millennials becoming a major workforce,

새로운 밀레니얼 세대들이 중요한 인력으로 떠올랐고

new ways of management emerge.

경영 방식에도 변화가 생겼습니다.

I feel so lucky to study this in such a dynamic age,

이렇게나 역동적인 세대를 연구할 수 있어서 전 운이 좋고

while at the same time

그와 동시에

to satisfy my stomach with delicious dumplings.

저는 맛있는 만두를 먹을 수 있어서 만족스럽고요.

Gāo's two-hat approach is just one example.

가오의 두 모자 접근법은 그저 하나의 예에 불과합니다.

Another example comes from Miranda Qu,

다른 예로는 미란다 추가 있는데

the founder of Xiaohongshu.

샤오홍슈 (Xiaohongshu)의 설립자죠.

Xiaohongshu is a thriving internet company with 300 million users.

샤오홍슈는 3천만 명의 사용자를 가지고 있는 거대한 인터넷 회사입니다.

It is an online community where young fans can get together

어린 팬들이 모여서 자신들이 가장 좋아하는 드라마인

to talk about their favorite soap opera, "Go Go Squid!"

"친애적 열애적"에 대해 얘기할 수 있는 인터넷 커뮤니티입니다.

Or buy the cool shoes that the lead actress wears

아니면 주연 배우가 달리는 장면에서

in a running scene.

신고 있었던 러닝화를 살 수 있겠죠.

From the early days,

일찍부터,

Qu wanted the whole organization to be ready to spot things

추는 모든 조직이

that need to change

변화가 필요하고

and challenge the authority.

권위에 도전하기를 원했습니다.

But one day,

그러던 어느 날,

she noticed her interns were calling senior staff "teachers."

그녀는 인턴들이 나이가 많은 직원을 "선생님"이라고 부르는 걸 알게 됐죠.

This may sound innocent,

그냥 별 거 아닌 일일지도 모르겠지만

but it signaled a problem to Qu.

추는 문제라고 생각했습니다.

Because if the teacher phenomenon becomes a norm,

혹시라도 선생님이라고 부르는 현상이 계속되면

it will encourage hierarchy and discourage ownership.

위계 질서가 굳어지고 주인 의식을 낮추게 되니까요.

This is also something related to Confucian thinking.

이것도 유교적인 사고 방식과 관련이 있습니다.

In Chinese, we call it "benfen."

중국말로, "벤펜"이라고 하죠.

"Ben" means me, myself.

"벤"이란 자기 자신을 의미하죠.

"Fen" means the share of the job.

"펜"이란 일을 공유하는 것을 의미합니다.

"I will just focus on my job and not cross any lines,"

"난 내 일에만 집중하고 그 어떤 선도 넘지 않을 거야."

which is totally the opposite to Qu's thinking.

이건 추의 생각과 완전히 반대였으니까요.

So Qu created a unique initiative called "Signature Program."

그래서 추는 "서명 프로그램"이라는 독특한 방법을 만들어냅니다.

In the program,

그 프로그램에서는

each employee chooses an avatar character

직원들이 자기의 아바타를 선택해

that pops up alongside digital communication channels.

디지털 소통 채널을 띄워 소통합니다.

Some common ideas include Captain Hook, Harry Potter

일반적으로 후크 선장, 해리포터와 같은 아이디를 포함해

and many well-known characters in Chinese literature.

중국 문학의 유명한 등장 인물들도 아이디로 많이 씁니다.

The way these characters interact proved to be the answer to Qu's problem.

이런 캐릭터들이 소통하는 방법은 추의 문제에 해답이 되었습니다.

Avatars from the same story would get together

같은 이야기에 나오는 아바타들끼리 뭉쳐서

to talk about their favorite characters.

자신들이 가장 좋아하는 캐릭터에 대해 얘기를 나누죠.

In the community called "Slam Dunk,"

"슬램 덩크"라 부르는 이 커뮤니티에는

people from different cities, different departments,

다른 도시, 다른 부서,

different levels of the organization,

다양한 조직에서 온 사람들로 구성되어 있고,

they would talk about how these characters inspired them at work.

이런 캐릭터들이 그들의 일에 어떻게 영감을 주는지 이야기합니다.

An employee with a signature called Coach Anzai

코치 엔자이라는 이름의 아바타를 가진 한 직원은

was facing some difficulty in leading a very young team.

나이대가 어린 팀을 이끄는 데 어려움을 겪고 있었습니다.

Other Dunk fans will share the best practices

다른 덩크 팬들은

on how to motivate a diversified team

다양한 구성원들로 이루어진 팀에 어떻게 동기를 부여하고

and inspire them to work to their full potential.

영감을 줘서 잠재력을 끌어올릴 수 있는지 가장 좋은 방법들을 공유합니다.

The signature program plays a pivotal role

서명 프로그램은

in fostering a collaborative environment at Xiaohongshu.

샤오홍슈에서 서로 협력할 수 있는 환경을 만드는데 중요한 역할을 합니다.

Not only the teacher issue has disappeared,

선생님이라고 부르는 문제가 사라졌을 뿐만 아니라

the company has been ranked

회사는 중국에서 가장 혁신적인 기업들 중 하나로

as one of the most innovative Chinese companies by Forbes

in the past two years.

지난 2년 간.

Gāo's two-hat approach and Qu's signature program

가오의 두 모자 정책과 추의 서명 프로그램은

are just two examples of empowering the frontline staff.

최전선에 있는 직원들에게 힘을 실어주는 두 가지 예일 뿐입니다.

But these methods may not always be right.

하지만 이 방법이 항상 옳은 건 아닐 겁니다.

Let's take Ping An, for example.

핑 안을 예로 들어 보죠.

Very successful insurance company.

굉장히 성공한 보험회사입니다.

The company couldn't adopt

이 회사는 이런 접근법을

such an approach for the whole organization,

회사 전체에 적용할 수 있는 상황이 아니었습니다.

because, one, the company has 400,000 employees,

왜냐하면 첫째로, 이 회사에는 40만 명의 직원들이 있고

and the line between innovative chaos and chaotic chaos is very thin.

혁신적인 혼돈과 무질서한 혼돈은 종이 한 장 차이입니다.

Two, the company has five ecosystems and 10-plus sectors --

둘째, 이 회사에는 5개의조직과 10개의 부서

health care, insurance,

건강, 보험,

real estate, smart city.

부동산, 스마트 도시.

Very difficult to apply a bottom-up innovation to all.

상향식 혁신을 적용하기가 매우 어려웠죠.

But the company still needs to be innovating.

하지만 여전히 혁신은 필요했습니다.

Ma Mingzhe, the founder,

설립자 마 민즈는

positions the headquarters as the steering wheel.

그 일을 본사 직원들에게 맡겼습니다.

Steering innovations and new ideas,

혁신을 시작하고 새로운 아이디어를 내고

cascading them down to its subsidiaries.

다양한 방법들을 자회사에 제시했죠.

One of the ideas that headquarters came up with

본사 직원들이 생각해 낸 방법 중 하나는

is AI-enabled loss assessment.

AI 손실 평가 시스템입니다.

For a not-so-complicated case,

복잡한 예를 들 것도 없이

the car owner can take a picture of the damaged car,

차 주인이 손상된 부분을 사진으로 찍어서,

upload it online.

온라인에 올리면,

The insurance center can decide a claim amount right away

그러면 보험 센터에서 보험금 청구를

by AI-enabled loss assessment.

AI 손실 평가 시스템으로 바로 처리하는 겁니다.

Facial recognition, ID verification.

얼굴 인식, 신분증 확인을 통해서요.

The car owner can get a payment in a few minutes,

차 주인은 보험금을 몇 분 안에 받을 수 있고

which could have taken a few days.

며칠이 걸릴 수도 있겠죠.

So, for companies that [find it] difficult to conduct grassroots innovation,

그러니까 구성원들의 혁신을 하기 어렵다면

a centralized approach is also an option.

중앙 집중화된 접근 방식도 하나의 방법이라는 거죠.

The more I see these unconventional management mechanisms --

점점 더 많은 회사들이 색다른 방법으로 경영을 합니다.

Gāo with two hats,

가오는 모자 두 개,

Qu with the signature program

추는 서명 프로그램,

and Ma with the steering wheel --

마는 운전대를 잡고요.

the more I ponder where do these mechanisms come from.

저는 이러한 체계들이 어디서 왔나 곰곰이 생각해 봤습니다.

They're definitely not Confucian.

분명히 유교는 아닙니다.

They are very similar to another Asian school of thought,

그들의 방식은 또 다른 아시아 사고 방식과 비슷합니다.

Taoism.

바로 도교죠.

Confucianism believes the way to achieve perfection

유교는 모든 것을 다 완벽하게

is to organize and regulate things.

조직하고 통제하는 것을 추구했습니다.

But Taoism believes in letting things work to their perfection naturally,

하지만 도교에서는 모든 것들을 스스로 완벽하게 돌아가도록 놔둡니다.

to support their natural state

자연스러운 그들의 상태를 지지하며

and to let them transform spontaneously.

계속해서 그들을 변화시키는 것이죠.

In other words, leaders should not impose their will.

다른 말로, 리더들은 자신들의 의지를 관철시키면 안됩니다.

Leaders should act by shaping the context

리더는 통제를 하기 보다

rather than control.

상황에 맞는 행동을 해야 합니다.

Confucianism works best in winning a stable context,

유교적인 사고 방식이 우세하고 안정적인 환경일 때는 도움이 되나

whereas Taoism, with its power to shape the context,

상황을 만드는 힘이 있는 도교는,

is more effective in dealing with uncertainty.

불확실한 상황에서 훨씬 더 효과적입니다.

A leader is best when people barely know he exists.

최고의 리더는 사람들이 그의 존재를 잘 모를 때이죠.

When work is done, people say,

어떤 일을 해냈을 때, 사람들이 이렇게 말하는 것.

"We did it ourselves."

"우리 스스로 해냈어."

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)