Management lessons from Chinese business and philosophy | Fang Ruan

Çeviri: Naz Parıldak Gözden geçirme: Eren Gokce

I love dumplings.

Mantı severim.

But I seldom have dumplings in a restaurant,

Ama restoranlarda nadiren mantı yerim,

because my mom's cooking is the best.

çünkü en iyisini annem yapıyor.

One day, I happened to take a bite of Dumpling Xi's dish.

Bir gün Dumpling Xi'nin mantısından bir ısırık aldım.

To my surprise,

Bir de baktım ki,

they had a flavor of going home.

memleket tadı vardı.

Fresh, chewy and unexpected.

Taze, sakız gibi ve beklenmedik.

In addition to being a dumpling lover,

Mantı sevmemin yanı sıra,

I actually have a full-time job.

tam zamanlı bir işim de var.

I am a management consultant,

Ben bir yönetim danışmanıyım,

so naturally, I was keen to understand

doğal olarak, bu lezzetli mantının ardındaki nedeni

the reasons behind those delicious dumplings.

anlamaya da hevesliydim.

What I didn't expect

Beklemediğim bir şekilde,

is that this dumpling triggered my exploration

bu mantı beni Çin'deki yeni yönetim biçimlerini

of new ways of management in China.

keşfetmeye teşvik etti.

A change that is deeply rooted in ancient Chinese philosophies.

Antik Çin felsefelerinin derinlerinde kökleri bulunan bir değişim.

But first, let's go back to the dumplings.

Öncelikle mantıya geri dönelim.

Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago.

Gāo Défú, Dumpling Xi'yi 17 yıl önce kurdu.

Today, the company enjoys 500 stores with 8,000 employees.

Şirketin bugün 500 dükkanı ve 8.000 çalışanı var.

But it wasn't always the case.

Ama mesele her zaman bu değil.

Three years ago,

Üç yıl önce

the demand for his dumplings was soaring

müşterilerin sağlıklı yemek arayışı sonucu

due to consumers' craving for healthy food.

mantılarına talep hızla yükseldi.

But the strong growth of online food delivery services

Fakat internetten yemek teslimat servislerinin güçlü yükselişi,

had pulled the consumers away from store visits,

müşterilerin dükkan ziyaretlerini azalttı

ve bu Gāo için devasa bir endişeydi.

causing a huge concern for Gāo.

If I were to advise Gāo back then,

Eğer o zaman Gāo'ya tavsiye verseydim,

I would go directly with the classical approach,

doğrudan klasik yaklaşıma danışırdım;

hiring venture managers,

girişim yöneticileri kiralamak,

providing training on how to integrate online-offline sales,

çevrimiçi/çevrim dışı satışları birleştirmek üzerine eğitim sağlamak

or having some high potentials fully dedicated to the new job,

veya Baş Dijital Yöneticisi gibi, yeni işe tamamen adanmış

such as a Chief Digital Officer.

yüksek potansiyellere sahip olmak.

But Gāo did something totally different.

Fakat Gāo tamamen farklı bir şey yaptı.

He invented a two-hat model.

Çift-şapka modelini yarattı.

Instead of recruiting new executives,

Yeni yöneticileri işe almak yerine,

he invited five successful regional heads

ana merkezlerde ikinci bir rol almak üzere

to take on a second role at headquarters.

beş başarılı bölgesel yönetici davet etti.

The catch was, they had to do it while still being the frontline managers.

İlgi çekici olan, bu işi hala ilk yöneticiyken yapmaları gerektiğiydi.

Keep in mind that these people had no formal training

Bu insanların, daha önce herhangi bir eğitim almadığını veya bu alanda

or related experience in this field.

bir deneyimi olmadığını unutmayalım.

What they did have, though, was natural strengths

Sahip oldukları şey ise, kendi güçleri

and a growth mindset.

ve gelişme zihniyetiydi.

When Gāo first told me the idea, I said,

Gāo bana ilk bu fikri söylediğinde,

"Are you sure?

"Emin misin?

I have seldom seen companies as large as yours

Yarı zamanlı çalışan üst-düzey yöneticilere sahip

having part-time senior executives."

sizin kadar büyük firmaları nadiren gördüm." dedim.

But Gāo smiled.

Fakat Gāo gülümsedi.

"This is my dumpling way."

"Bu benim mantı yöntemim."

Gāo's team was also puzzled.

Gāo'nun ekibi de şaşkındı.

In the first three months, the sales fluctuated,

İlk üç ay, satışlar inişli çıkışlıydı,

some even dropped by 20 percent.

hatta bazıları %20 düşüş yaşadı.

But Gāo didn't blink.

Fakat Gāo aldırmadı.

The regional heads had to learn new skills while still doing their job.

Bölge müdürlerinin, işlerini yaparken ne tür mantı internette satılabilir,

Things like what kinds of dumplings can be sold online,

tedarik zincirlerini nasıl dijitalleştirebilirler gibi

how to digitalize their supply chain.

yeni beceriler öğrenmeleri gerekti.

After the transition period,

Geçiş döneminden sonra,

something magical happened.

inanılmaz bir şey oldu.

The sales came back.

Satışlar geri geldi.

One year later,

Bir sene sonra,

the company began to launch its fresh and spicy dumplings online.

firma taze ve baharatlı mantılarının internette satışına başladı.

Two years later,

İki sene sonra,

more talents with start-up dreams were attracted.

daha çok girişimcilik hayali olan yetenekleri çekmeye başladılar.

More importantly,

Daha da önemlisi,

the company began to translate these individual new capabilities

firma, bireysel yeni becerileri

into company policies,

firma politikasına dönüştürüp

and roll them out.

sundu.

A true differentiator compared with his peers.

Akranlarıyla karşılaştırınca gerçek bir fark yaratıyor.

Because most Chinese entrepreneurs

Çünkü çoğu Çinli girişimci

are very good at growth strategies.

büyüme stratejilerinde çok iyidirler.

In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ,

Çince'de biz buna "kāi jiāng kuò tǔ" deriz;

expanding territories,

alan genişletmek,

but not so good at what we call zhì guó ān bāng,

fakat, "zhì guó ān bāng" konusunda o kadar değil;

converting individual best practices

bireysel olarak en iyi uygulamaları

into company policies for the long run.

uzun vadede şirket politikasına dönüştürmek.

The nature of Gāo's approach,

Gāo'nun yaklaşım türü,

such as having tolerance for frontline managers

ilk yöneticilerin hata yapmasına

to make mistakes,

toleranslı davranmak

or having some new ideas not coming from the top,

ya da yeni fikirlerin en tepeden gelmemesi gibi,

is not common in China.

Çin'de çok alışmış değil.

Because they go against our traditions.

Çünkü geleneklerimize ters düşüyor.

In the past 2,000 years,

Son 2.000 yıldır

Confucianism has been dominant in China,

Çin'de kıdemlilik ve otoriteye değer veren

which values seniority and authority.

Konfüçyüsçülük hakim.

For a nation, this is a time-tested formula

Bir ülke için bu, düzeni ve uyumu sağlamak için

to ensure order and harmony.

zamanla sınanmış bir formül.

For a company,

Bir şirket içinse,

this ensures precise execution at a large scale.

geniş ölçekte kusursuz uygulama sağlar.

But with business environments constantly changing,

Fakat sürekli değişim içerisinde olan işletme ortamları,

internet disrupting traditional industries,

geleneksel endüstrileri aksatan internet,

new millennials becoming a major workforce,

yeni Y kuşağının işgücünün büyük çoğunluğunu oluşturması,

new ways of management emerge.

yeni idari yöntemleri doğuruyor.

I feel so lucky to study this in such a dynamic age,

Bu kadar dinamik bir çağda bunu çalışıyor olduğum için

çok şanslı hissediyorum, aynı zamanda da,

while at the same time

to satisfy my stomach with delicious dumplings.

midemi lezzetli mantılarla tatmin edebiliyorum.

Gāo's two-hat approach is just one example.

Gāo'nun çift-şapka yaklaşımı örneklerden sadece biri.

Another example comes from Miranda Qu,

Bir diğer örnek Xiaohongshu'nun kurucusu

the founder of Xiaohongshu.

Miranda Qu'dan geliyor.

Xiaohongshu is a thriving internet company with 300 million users.

Xiaohongshu, 300 milyon kullanıcı ile başarılı bir internet şirketi.

It is an online community where young fans can get together

Genç hayranların bir araya gelip en sevdikleri pembe dizi "Go Go Squid!"

to talk about their favorite soap opera, "Go Go Squid!"

hakkında konuşmak için bir araya geldiği veya başrol oyuncusunun

Or buy the cool shoes that the lead actress wears

bir sahnede koşarken giydiği ayakkabıları alabilecekleri

in a running scene.

çevrim içi bir topluluk.

From the early days,

İlk günden itibaren

Qu wanted the whole organization to be ready to spot things

Qu, tüm kuruluşun değişmesi gereken şeyleri

fark edebilmek ve otoriteye meydan okumak için

that need to change

and challenge the authority.

hazır olmasını istiyordu.

But one day,

Fakat bir gün, stajyerlerinin

she noticed her interns were calling senior staff "teachers."

kıdemli çalışanlara "öğretmenler" diye hitap ettiklerini fark etti.

This may sound innocent,

Çok masumca duyulabilir,

but it signaled a problem to Qu.

fakat Qu için bu bir soruna işaret ediyordu.

Because if the teacher phenomenon becomes a norm,

Çünkü, öğretmen olgusu standartlaşırsa,

it will encourage hierarchy and discourage ownership.

hiyerarşiye teşvik eder ve sahiplenmeyi kırar.

This is also something related to Confucian thinking.

Bu aynı zamanda Konfüçyüsçü düşünceyle ilintilidir.

In Chinese, we call it "benfen."

Çince biz buna "benfen" diyoruz.

"Ben" means me, myself.

"Ben" ben, kendim anlamına gelir.

"Fen" means the share of the job.

"Fen" işin paylaşımı anlamına gelir.

"I will just focus on my job and not cross any lines,"

"Sadece işime odaklanayım ve herhangi bir çizgiyi aşmayayım,"

which is totally the opposite to Qu's thinking.

Qu'nun düşüncesiyle tamamen ters düşüyor.

So Qu created a unique initiative called "Signature Program."

Böylece Qu, "İmza Programı" adında bir girişim başlattı.

In the program,

Programda

each employee chooses an avatar character

her çalışan, dijital iletişim kanallarında yanda çıkması için

that pops up alongside digital communication channels.

bir resim karakter seçiyor.

Some common ideas include Captain Hook, Harry Potter

Bazı yaygın fikirlere, Kaptan Hook, Harry Potter

and many well-known characters in Chinese literature.

ve iyi bilinen Çin edebiyatından karakterler dahil.

The way these characters interact proved to be the answer to Qu's problem.

Karakterlerin birbirleriyle etkileşimleri Qu'nun sorununa cevap oldu.

Avatars from the same story would get together

Aynı hikâyeden olan karakterler bir araya gelip

to talk about their favorite characters.

en sevdikleri karakterlerden konuşuyorlardı.

In the community called "Slam Dunk,"

"Slam Dunk" (kolay iş) adındaki bir toplulukta

people from different cities, different departments,

farklı şehirlerden, farklı departmanlardan,

different levels of the organization,

kuruluşun farklı seviyelerinden insanlar

they would talk about how these characters inspired them at work.

bu karakterlerin onlara çalışmak için nasıl ilham verdiklerini konuşuyorlardı.

An employee with a signature called Coach Anzai

Coach Anzai imzalı bir çalışan

was facing some difficulty in leading a very young team.

genç bir takıma liderlik etme konusunda zorluklar yaşıyordu.

Diğer Dunk hayranları, çeşitlilik gösteren bir takımı motive etmek

Other Dunk fans will share the best practices

on how to motivate a diversified team

ve tam potansiyellerinde çalışmaları için ilham vermek adına

and inspire them to work to their full potential.

en iyi uygulamaları paylaşırlar.

The signature program plays a pivotal role

Xiaohongshu'da işbirlikçi bir ortamı teşvik etmek için

in fostering a collaborative environment at Xiaohongshu.

imza programı son derece önemli bir rol oynamaktadır.

Not only the teacher issue has disappeared,

Yalnızca öğretmen sorunu ortadan kalkmadı,

the company has been ranked

şirket, son iki yılda

as one of the most innovative Chinese companies by Forbes

Forbes'un en yenilikçi Çin şirketleri

arasında gösterildi.

in the past two years.

Gāo's two-hat approach and Qu's signature program

Gāo'nun çift-şapka yaklaşımı ve Qu'nun imza programı

are just two examples of empowering the frontline staff.

yönetici konumundaki çalışanını güçlendirmeye yönelik sadece iki örnektir.

But these methods may not always be right.

Fakat bu yöntemler her zaman doğru olmayabiliyor.

Let's take Ping An, for example.

Örneğin, Ping An'a bakalım.

Very successful insurance company.

Son derece başarılı bir sigorta şirketi.

The company couldn't adopt

Şirket, bütün kuruluş için

such an approach for the whole organization,

böyle bir yaklaşımı uygulayamazdı,

because, one, the company has 400,000 employees,

çünkü, bir, şirketin 400.000 çalışanı var,

and the line between innovative chaos and chaotic chaos is very thin.

ve yenilikçi kaos ile kaotik kaos arasında çok ince bir çizgi var.

Two, the company has five ecosystems and 10-plus sectors --

İki, şirketin beş ekosistemi ve 10+ sektörü var:

health care, insurance,

Sağlık, sigorta,

real estate, smart city.

emlak, akıllı şehir.

Very difficult to apply a bottom-up innovation to all.

Aşağıdan yukarı yeniliği hepsine uygulamak çok zor.

But the company still needs to be innovating.

Fakat şirketin yenilik yapmaya devam etmesi gerekir.

Ma Mingzhe, the founder,

Kurucu Ma Mingzhe,

positions the headquarters as the steering wheel.

merkezi direksiyon olarak konumlandırmakta.

Steering innovations and new ideas,

Yeniliklere ve fikirlere yön vererek,

cascading them down to its subsidiaries.

alt bağlı kuruluşlarına yönlendirir.

One of the ideas that headquarters came up with

Merkezin bulduğu fikirlerden biri

is AI-enabled loss assessment.

yapay zekâ ile çalışan kayıp değerlendirmesi.

For a not-so-complicated case,

Çok karmaşık olmayan bir vakada,

the car owner can take a picture of the damaged car,

araba sahibi hasarlı arabanın fotoğrafını çeker

ve çevrimiçi yükler.

upload it online.

The insurance center can decide a claim amount right away

Sigorta merkezi, yapay zekâ ile çalışan kayıp değerlendirmesi ile

by AI-enabled loss assessment.

talep miktarını hemen belirleyebilir.

Facial recognition, ID verification.

Yüz tarama, kimlik doğrulama.

The car owner can get a payment in a few minutes,

Arabanın sahibi, günler sürebilecek bir ödemeyi,

which could have taken a few days.

birkaç dakika içerisinde alabilir.

So, for companies that [find it] difficult to conduct grassroots innovation,

Kökten bir yeniliği yürütmeyi zor bulan şirketler için

a centralized approach is also an option.

daha merkezileştirilmiş bir yaklaşım da bir seçenek.

The more I see these unconventional management mechanisms --

Ne kadar bu alışılmışın dışındaki yönetim biçimlerini görsem

Gāo with two hats,

--Gāo'nun çift-şapkası,

Qu with the signature program

Qu'nın imza programı

and Ma with the steering wheel --

ve Ma'nın merkezi direksiyonu--

the more I ponder where do these mechanisms come from.

o kadar bu mekanizmaların nereden geldiğini düşünürüm.

They're definitely not Confucian.

Kesinlikle Konfüçyüsçü değiller.

They are very similar to another Asian school of thought,

Başka bir Asya düşünce ekolüne çok benziyorlar,

Taoism.

Taoizm.

Confucianism believes the way to achieve perfection

Konfüçyüsçülük, mükemmele ulaşmak için

bir şeyleri düzenleyip kontrol etmeye inanır.

is to organize and regulate things.

But Taoism believes in letting things work to their perfection naturally,

Fakat Taoizm bir şeyleri kendi mükemmeliğine ulaşması için rahat bırakıp

to support their natural state

doğal hâlini destekleyerek

and to let them transform spontaneously.

kendiliğinden dönüşmesine inanır.

In other words, leaders should not impose their will.

Bir diğer deyişle, liderler kendi iradelerini dayatmamalı.

Leaders should act by shaping the context

Liderler, kontrol etmek yerine

rather than control.

şartları şekillendirerek hareket etmeli.

Confucianism works best in winning a stable context,

Konfüçyüsçülük, en iyi istikrarlı şartlarda işe yarar,

whereas Taoism, with its power to shape the context,

Taoizm ise, şartları şekillendirme gücüyle,

is more effective in dealing with uncertainty.

belirsizlikle baş etmede daha etkilidir.

A leader is best when people barely know he exists.

Bir lider, insanlar onun varlığını bilmediği zaman en iyidir.

When work is done, people say,

İş bitince, insanlar,

"We did it ourselves."

"Biz kendimiz yaptık" der.

Thank you.

Teşekkür ederim.

(Applause)

(Alkış)