Management lessons from Chinese business and philosophy | Fang Ruan

Translator: Fatemeh Rostamian Reviewer: Masoud Motamedifar

I love dumplings.

من عاشق دامپلینگ‌ (نوعی غذای چینی) هستم.

But I seldom have dumplings in a restaurant,

اما به ندرت در رستوران دامپلینگ می‌خورم،

because my mom's cooking is the best.

چون دستپخت مادرم بهترین است.

One day, I happened to take a bite of Dumpling Xi's dish.

یک روز، به طور اتفاقی یک گاز از دامپلینگ غذاخوری سی خوردم.

To my surprise,

در کمال تعجب،

they had a flavor of going home.

آن‌ها طعم خانه را داشتند.

Fresh, chewy and unexpected.

تازه، جویدنی و غیرمنتظره.

In addition to being a dumpling lover,

علاوه بر عاشق دامپلینگ بودن،

I actually have a full-time job.

من در واقع یک شغل تمام وقت دارم.

I am a management consultant,

من یک مشاور مدیریت هستم،

so naturally, I was keen to understand

پس طبیعتاً، من مشتاقِ فهمیدن

the reasons behind those delicious dumplings.

دلیل پشت آن دامپلینگ‌های خوشمزه بودم.

What I didn't expect

چیزی که من انتظارش را نداشتم

is that this dumpling triggered my exploration

این است که این دامپلینگ باعث اکتشاف من

of new ways of management in China.

در رابطه با روش‌های جدید مدیریت در چین شد.

A change that is deeply rooted in ancient Chinese philosophies.

تغییری که عمیقاً ریشه در فلسفه باستانی چینی دارد.

But first, let's go back to the dumplings.

اما ابتدا، بیایید به دامپلینگ‌ها برگردیم.

Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago.

گائو دفو غذاخوری دامپلینگ «شی» را ۱۷ سال پیش تاسیس کرد.

Today, the company enjoys 500 stores with 8,000 employees.

امروز، این شرکت از ۵۰۰ فروشگاه و ۸۰۰۰ کارمند بهره‌مند است.

But it wasn't always the case.

اما همیشه اینطور نبوده است.

Three years ago,

سه سال پیش،

the demand for his dumplings was soaring

تقاضا برای دامپلینگ‌های او اوج گرفت

due to consumers' craving for healthy food.

چون مصرف‌کنندگان تمایل شدید به غذای سالم داشتند.

But the strong growth of online food delivery services

اما رشد بالای خدمات تحویل غذای آنلاین

had pulled the consumers away from store visits,

مصرف‌کنندگان را از رفتن به رستوران دور کرده بود،

causing a huge concern for Gāo.

که منجر به نگرانی بزرگ برای گائو شد.

If I were to advise Gāo back then,

اگر من در آن زمان برای مشورت دادن به گائو بودم،

I would go directly with the classical approach,

مستقیماً به سراغ رویکردهای کلاسیک می‌رفتم،

hiring venture managers,

استخدام مدیران سرمایه‌گذاری،

providing training on how to integrate online-offline sales,

فراهم کردن آموزش چگونگی ادغام فروش‌های آنلاین و آفلاین،

or having some high potentials fully dedicated to the new job,

یا داشتن نیروهایی با پتانسیل بالا کاملا اختصاص‌یافته به کار جدید،

such as a Chief Digital Officer.

مانند مدیر ارشد دیجیتال.

But Gāo did something totally different.

اما گائو کاری کاملاً متفاوت انجام داد.

He invented a two-hat model.

او یک مدل دو-کلاه را اختراع کرد.

Instead of recruiting new executives,

بجای استخدام مدیران اجرایی جدید،

he invited five successful regional heads

او از پنج مدیر موفق منطقه دعوت کرد

to take on a second role at headquarters.

تا وظیفه دومی در دفتر مرکزی به عهده بگیرند.

The catch was, they had to do it while still being the frontline managers.

جالب این بود که آن‌ها باید این کار را وقتی هنوز مدیر اصلی بودند انجام می‌دادند.

Keep in mind that these people had no formal training

در نظر داشته باشید که این افراد هیچ آموزش رسمی

or related experience in this field.

یا تجربه مرتبط در این زمینه نداشتند.

What they did have, though, was natural strengths

چیزی که آن‌ها داشتند، گرچه، نقاط قوت طبیعی

and a growth mindset.

و طرز فکر پیشرفت بود.

When Gāo first told me the idea, I said,

وقتی گائو اولین بار ایده را به من گفت، من گفتم،

"Are you sure?

«مطمئنی؟

I have seldom seen companies as large as yours

من به ندرت شرکت‌هایی به بزرگی شما دیده‌ام

having part-time senior executives."

که مدیران ارشد پاره‌وقت داشته باشند.»

But Gāo smiled.

اما گائو لبخند زد.

"This is my dumpling way."

« این راه دامپلینگ من است.»

Gāo's team was also puzzled.

تیم گائو همچنین متعجب بودند.

In the first three months, the sales fluctuated,

در سه ماه اول، فروش نوسان کرد،

some even dropped by 20 percent.

گاهی حتی ۲۰ درصد کاهش داشت.

But Gāo didn't blink.

اما گائو خم به ابرو نیاورد.

The regional heads had to learn new skills while still doing their job.

مدیران منطقه‌ای باید مهارت‌های جدید یاد می‌گرفتند وقتی هنوز سرکار خود بودند.

Things like what kinds of dumplings can be sold online,

چیزهایی مثل اینکه چه نوع دامپلینگ‌هایی می‌توانند آنلاین فروخته شوند،

how to digitalize their supply chain.

چگونه زنجیره تامین آن‌ها را دیجیتالی کنند.

After the transition period,

پس از آن دوره گذرا،

something magical happened.

اتفاقی جادویی افتاد.

The sales came back.

فروش برگشت.

One year later,

یک سال بعد،

the company began to launch its fresh and spicy dumplings online.

شرکت شروع به رونمایی آنلاین از آن دامپلینگ‌های تازه و تند کرد.

Two years later,

دو سال بعد،

more talents with start-up dreams were attracted.

استعدادهای بیشتری با رویاهای راه‌اندازی جذب شدند.

More importantly,

از همه مهم‌تر،

the company began to translate these individual new capabilities

شرکت شروع کرد به اینکه این قابلیت‌های جدید منحصربفرد را

into company policies,

به سیاست شرکت تبدیل کند،

and roll them out.

و آن‌ها را گسترده کند.

A true differentiator compared with his peers.

یک تمایزدهنده واقعی در مقایسه با همتایان خود.

Because most Chinese entrepreneurs

چون بیشتر کارآفرینان چینی

are very good at growth strategies.

در راهکارهای پیشرفت خیلی خوب هستند.

In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ,

در زبان چینی، ما این را «کای تیئل کو تو» می‌نامیم،

expanding territories,

گسترش سرزمین‌ها،

but not so good at what we call zhì guó ān bāng,

اما خیلی خوب نیستند در چیزی که ما «چی گوآ آن بانگ» می‌نامیم.

converting individual best practices

تبدیل بهترین روش‌های فردی

into company policies for the long run.

به سیاست های شرکت برای درازمدت.

The nature of Gāo's approach,

طبیعت رویکرد گائو،

such as having tolerance for frontline managers

مانند تحمل داشتن برای مدیران اصلی

to make mistakes,

که اشتباه کنند،

or having some new ideas not coming from the top,

یا داشتن ایده‌های جدید که از بالا به ذهن خطور نکرده است،

is not common in China.

در چین رایج نیست.

Because they go against our traditions.

چون آن‌ها خلاف سنت‌های ما هستند.

In the past 2,000 years,

در ۲۰۰۰ پیش،

Confucianism has been dominant in China,

کنفوسیانیسم در چین حاکم بوده است،

which values seniority and authority.

چیزی که به ارشدیت و قدرت ارزش می‌داد.

For a nation, this is a time-tested formula

برای یک ملت، این یک فرمول آزمایش‌شده با زمان است

to ensure order and harmony.

که از نظم و هماهنگی مطمئن شوند.

For a company,

برای یک شرکت،

this ensures precise execution at a large scale.

اجرای دقیق در مقیاس بزرگ را تضمین می‌کند.

But with business environments constantly changing,

اما با تغییر دائمی محیط‌های تجاری،

internet disrupting traditional industries,

مختل کردن صنعت‌های سنتی توسط اینترنت،

new millennials becoming a major workforce,

هزاره‌های جدید در حال تبدیل شدن به یک نیروی کار بزرگ هستند،

new ways of management emerge.

روش‌های جدید مدیریت پدیدار می‌شوند.

I feel so lucky to study this in such a dynamic age,

من از مطالعه این موضوع در چنین سن پویایی خیلی خوش‌شانس هستم،

while at the same time

در همین زمان که

to satisfy my stomach with delicious dumplings.

معده‌ام را با دامپلینگ‌های خوشمزه خشنود می‌کنم.

Gāo's two-hat approach is just one example.

رویکرد دو-کلاه گائو فقط یک مثال است.

Another example comes from Miranda Qu,

مثال دیگر از میرندا چو می‌آید،

the founder of Xiaohongshu.

موسس اِفشاهونشو.

Xiaohongshu is a thriving internet company with 300 million users.

شاهونشو یک شرکت اینترنتی پررونق با ۳۰۰ میلیون کاربر است.

It is an online community where young fans can get together

یک جامعه آنلاین است که طرفداران جوان می‌توانند کنار هم بیایند

to talk about their favorite soap opera, "Go Go Squid!"

تا درباره برنامه تلویزیونی مورد علاقه‌شان، «برو برو ماهی مرکب!» صحبت کنند

Or buy the cool shoes that the lead actress wears

یا کفش‌های جالبی که بازیگر نقش اصلی

در یک صحنه در حال اجرا می‌پوشد را بخرند.

in a running scene.

From the early days,

از روزهای اول،

Qu wanted the whole organization to be ready to spot things

چو از کل سازمان خواست که برای پیدا کردن چیزهایی که

that need to change

نیاز به تغییر داشت آماده باشند

and challenge the authority.

و قدرت را به چالش بکشند.

But one day,

اما یک روز،

she noticed her interns were calling senior staff "teachers."

او متوجه کارورزان شد که کارمندان ارشد را «معلم» می‌نامیدند.

This may sound innocent,

این بی‌ضرر به نظر می‌رسید،

but it signaled a problem to Qu.

اما یک مشکل را به چو علامت داد.

Because if the teacher phenomenon becomes a norm,

چون اگر این پدیده معلم به یک قاعده تبدیل می‌شد،

it will encourage hierarchy and discourage ownership.

این کار باعث تشویق رتبه‌بندی و دلسرد کردن مالکیت خواهد شد.

This is also something related to Confucian thinking.

همچنین چیزی است که مربوط به تفکر کنفوسیایی است

In Chinese, we call it "benfen."

در زبان چینی، ما به این «بن فن» می‌گوییم.

"Ben" means me, myself.

«بِن» یعنی من، خودم.

"Fen" means the share of the job.

«فِن» یعنی سهم کار.

"I will just focus on my job and not cross any lines,"

«من فقط روی کارم تمرکز خواهم کرد و از هیچ خطی عبور نمی‌کنم»،

which is totally the opposite to Qu's thinking.

چیزی است که کاملا برخلاف با تفکر چو است.

So Qu created a unique initiative called "Signature Program."

پس چو یک ابتکار منحصربفرد بنام «برنامه نشان ویژه» ایجاد کرد.

In the program,

در این برنامه،

each employee chooses an avatar character

هر کارمند نماد شخصیتی را انتخاب می‌کند

that pops up alongside digital communication channels.

که در کنار کانال‌های ارتباطی دیجیتال ظاهر شود.

Some common ideas include Captain Hook, Harry Potter

برخی از ایده‌های رایج عبارتند از کاپیتان هوک، هری پاتر

and many well-known characters in Chinese literature.

و بسیاری از شخصیت‌های شناخته‌شده در ادبیات چینی.

The way these characters interact proved to be the answer to Qu's problem.

چگونگی تعامل این شخصیت‌ها ثابت کرد که پاسخی برای مسئله چو است.

Avatars from the same story would get together

نمادهایی از داستان‌های مشابه کنار یکدیگر آمدند

to talk about their favorite characters.

تا درباره شخصیت‌های موردعلاقه‌شان صحبت کنند.

In the community called "Slam Dunk,"

در جامعه‌ای به نام «اسلام دانک»،

people from different cities, different departments,

مردم از شهرهای مختلف، بخش‌های مختلف،

different levels of the organization,

سطح‌های مختلف سازمان،

they would talk about how these characters inspired them at work.

درباره اینکه چگونه این شخصیت‌ها در کار به آن‌ها الهام بخشیدند صحبت می‌کنند.

An employee with a signature called Coach Anzai

یک کارمند با نشان ویژه‌ای به نام مربی اِنزای

was facing some difficulty in leading a very young team.

در هدایت یک تیم بسیار جوان با مشکلاتی روبرو می‌شد.

Other Dunk fans will share the best practices

دیگر طرفداران دانک بهترین تمرینات را به اشتراک می‌گذارند

on how to motivate a diversified team

در مورد اینکه چگونه به یک تیم متنوع انگیزه بدهند

and inspire them to work to their full potential.

و الهام‌بخش آن‌ها برای کار با تمام پتانسیل خود باشند.

The signature program plays a pivotal role

برنامه نشان ویژه نقش موثری

in fostering a collaborative environment at Xiaohongshu.

در پرورش یک محیط مشارکتی در «شاهونشو» دارد

Not only the teacher issue has disappeared,

نه فقط مسئله معلم ناپدید شده است،

the company has been ranked

بلکه شرکت توسط فوربز رتبه‌بندی شده است

as one of the most innovative Chinese companies by Forbes

به عنوان یکی از خلاق‌ترین شرکت‌های چینی

in the past two years.

در دو سال گذشته.

Gāo's two-hat approach and Qu's signature program

رویکرد دو-کلاه گائو و برنامه نشان ویژه چو

are just two examples of empowering the frontline staff.

فقط مثال‌هایی از توانمندسازی کارکنان اصلی هستند.

But these methods may not always be right.

اما این روش‌ها ممکن است همیشه درست نباشند.

Let's take Ping An, for example.

بیایید به عنوان مثال، پینگ ان را انتخاب کنیم.

Very successful insurance company.

شرکت بیمه بسیار موفق.

The company couldn't adopt

شرکت نتوانست

چنین رویکردی را برای کل سازمان اتخاذ کند،

such an approach for the whole organization,

because, one, the company has 400,000 employees,

چون، یک، این شرکت ۴۰۰۰۰۰ کارمند دارد،

and the line between innovative chaos and chaotic chaos is very thin.

مرز باریکی بین هرج‌ومرج خلاقانه و هرج‌ومرج آشفته وجود دارد.

Two, the company has five ecosystems and 10-plus sectors --

دو، شرکت پنج اکوسیستم و بیش از ۱۰ بخش دارد --

health care, insurance,

خدمات درمانی، بیمه،

real estate, smart city.

مشاور املاک، شهر هوشمند.

Very difficult to apply a bottom-up innovation to all.

استفاده از نوآوری پایین به بالا برای همه بسیار دشوار است.

But the company still needs to be innovating.

اما شرکت همچنان نیاز به نوآوری دارد.

Ma Mingzhe, the founder,

موسس، ماء مینجه،

positions the headquarters as the steering wheel.

دفتر مرکزی را به عنوان چرخ فرمان قرار داد.

Steering innovations and new ideas,

هدایت نوآوری‌ها و ایده‌های جدید،

cascading them down to its subsidiaries.

را به شرکت‌های تابعه خود داد.

One of the ideas that headquarters came up with

یکی از ایده‌هایی که دفتر مرکزی ارائه کرد

is AI-enabled loss assessment.

ارزیابی ضرر با قابلیت هوش مصنوعی است.

For a not-so-complicated case,

برای یک مورد نه چندان پیچیده،

the car owner can take a picture of the damaged car,

صاحب خودرو می‌تواند از ماشین آسیب‌دیده عکس بگیرد،

upload it online.

آن را به صورت آنلاین بارگذاری کند.

The insurance center can decide a claim amount right away

مرکز بیمه فورا می‌تواند برای مبلغ خسارت تصمیم بگیرد

by AI-enabled loss assessment.

توسط ارزیابی ضرر با قابلیت هوش مصنوعی.

Facial recognition, ID verification.

تشخیص چهره، تایید هویت.

The car owner can get a payment in a few minutes,

صاحب خودرو می‌تواند ظرف چند دقیقه مبلغ را دریافت کند،

which could have taken a few days.

چیزی که می‌توانست چند روز طول بکشد.

So, for companies that [find it] difficult to conduct grassroots innovation,

پس، برای شرکت‌هایی که اداره نوآوری‌های اساسی را سخت می‌دانند،

a centralized approach is also an option.

یک رویکرد متمرکز همچنان یک گزینه است.

The more I see these unconventional management mechanisms --

چیز بیشتری که من از این سازوکار مدیریت غیرمتعارف می‌بینم --

Gāo with two hats,

گائو با دو کلاه،

Qu with the signature program

چو با برنامه نشان ویژه

and Ma with the steering wheel --

و ماء با چرخ فرمان --

the more I ponder where do these mechanisms come from.

بیشتر به این فکر می‌کنم این سازوکارها از کجا می‌آیند.

They're definitely not Confucian.

آن‌ها قطعاً کنفوسیایی نیستند.

They are very similar to another Asian school of thought,

آن‌ها خیلی شبیه به مکتب فکر آسیایی دیگر،

Taoism.

تائوئیسم هستند.

Confucianism believes the way to achieve perfection

کنفوسیانیسم معتقد است روش رسیدن به کمال

is to organize and regulate things.

سازماندهی و منظم کردن امور است.

But Taoism believes in letting things work to their perfection naturally,

اما تائوئیسم معتقد است که اجازه می‌دهد کارها به طور طبیعی به کمال خود برسند،

to support their natural state

تا از وضعیت طبیعی خود حمایت کنند

and to let them transform spontaneously.

و به آن‌ها اجازه می‌دهد تا خودبخود تغییر کنند.

In other words, leaders should not impose their will.

به عبارت دیگر، رهبران نباید خواست خود را تحمیل کنند.

Leaders should act by shaping the context

رهبران باید به روش شکل‌دهی زمینه

rather than control.

بجای کنترل کردن عمل کنند.

Confucianism works best in winning a stable context,

کنفوسیانیسم در به دست آوردن یک زمینه ثابت بهتر عمل می‌کند،

whereas Taoism, with its power to shape the context,

درحالیکه تائوئیسم، با قدرت خود برای شکل دادن زمینه،

is more effective in dealing with uncertainty.

در برخورد با بی‌ثباتی موثرتر است.

A leader is best when people barely know he exists.

یک مدیر زمانی بهترین است که مردم به سختی می‌دانند که او وجود دارد.

When work is done, people say,

وقتی کار تمام شد، مردم بگویند،

"We did it ourselves."

«ما خودمان این را انجام دادیم.»

Thank you.

متشکرم.

(Applause)

(تشویق)