Management lessons from Chinese business and philosophy | Fang Ruan

Translator: Suci Rhy Reviewer: Elda Indria Sari

I love dumplings.

Saya suka pangsit.

But I seldom have dumplings in a restaurant,

Tapi saya jarang memesan pangsit di restoran,

because my mom's cooking is the best.

karena masakan Ibu saya adalah yang terbaik.

One day, I happened to take a bite of Dumpling Xi's dish.

Suatu hari, saya mencoba Dumpling Xi.

To my surprise,

Saya terkejut,

they had a flavor of going home.

rasanya seperti masakan rumahan.

Fresh, chewy and unexpected.

Segar, kenyal, dan tak terduga.

In addition to being a dumpling lover,

Selain sebagai penggemar pangsit,

I actually have a full-time job.

saya sebenarnya memiliki pekerjaan penuh waktu.

I am a management consultant,

Saya adalah konsultan manajemen,

so naturally, I was keen to understand

jadi tentu saja saya tertarik untuk memahami

the reasons behind those delicious dumplings.

alasan di balik enaknya pangsit tersebut.

What I didn't expect

Saya tidak menyangka

is that this dumpling triggered my exploration

bahwa pangsit tersebut memicu eksplorasi saya

of new ways of management in China.

terhadap cara-cara baru manajemen di Cina.

A change that is deeply rooted in ancient Chinese philosophies.

Sebuah perubahan yang berakar dalam filosofi Cina kuno.

But first, let's go back to the dumplings.

Tapi pertama-tama, mari kembali ke pangsit.

Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago.

Gāo Défú mendirikan Dumpling Xi 17 tahun yang lalu.

Today, the company enjoys 500 stores with 8,000 employees.

Sekarang, mereka memiliki 500 toko dengan 8.000 karyawan.

But it wasn't always the case.

Tetapi, tidak selalu demikian.

Three years ago,

Tiga tahun yang lalu,

the demand for his dumplings was soaring

permintaan pangsit melonjak

due to consumers' craving for healthy food.

karena konsumen menginginkan makanan sehat.

But the strong growth of online food delivery services

Tetapi, pertumbuhan layanan daring pengiriman makanan yang pesat

had pulled the consumers away from store visits,

telah menjauhkan konsumen dari kunjungan toko,

causing a huge concern for Gāo.

dan menimbulkan kekhawatiran besar bagi Gāo.

If I were to advise Gāo back then,

Jika saya dapat menasihati Gāo saat itu,

I would go directly with the classical approach,

saya akan langsung menyarankan pendekatan klasik,

hiring venture managers,

mempekerjakan manajer usaha,

providing training on how to integrate online-offline sales,

memberikan pelatihan tentang cara mengintegrasikan penjualan daring-luring,

or having some high potentials fully dedicated to the new job,

atau menggandeng calon potensial yang berdedikasi penuh pada pekerjaan baru,

such as a Chief Digital Officer.

seperti Direktur Digital.

But Gāo did something totally different.

Namun, Gāo melakukan hal yang sangat berbeda.

He invented a two-hat model.

Ia menciptakan model dua-kepala.

Instead of recruiting new executives,

Alih-alih merekrut eksekutif baru,

he invited five successful regional heads

ia mengundang lima kepala pelopor sukses

to take on a second role at headquarters.

untuk mengambil peran kedua di kantor pusat.

The catch was, they had to do it while still being the frontline managers.

Syaratnya, mereka harus melakukannya sambil tetap menjadi manajer lini depan.

Keep in mind that these people had no formal training

Perlu diingat orang-orang ini tidak mendapatkan pelatihan formal

or related experience in this field.

atau pengalaman di bidang terkait.

What they did have, though, was natural strengths

Yang mereka miliki adalah kekuatan alami

and a growth mindset.

dan pola pikir berkembang.

When Gāo first told me the idea, I said,

Saat Gāo memberitahu saya ide tersebut, saya berkata,

"Are you sure?

"Apakah Anda yakin?

I have seldom seen companies as large as yours

Saya jarang melihat perusahaan sebesar perusahaan Anda

having part-time senior executives."

yang memiliki eksekutif senior paruh waktu."

But Gāo smiled.

Namun Gāo tersenyum.

"This is my dumpling way."

"Ini adalah cara pangsit saya."

Gāo's team was also puzzled.

Tim Gāo juga heran.

In the first three months, the sales fluctuated,

Pada tiga bulan pertama, penjualan menurun,

some even dropped by 20 percent.

beberapa bahkan anjlok hingga 20 persen.

But Gāo didn't blink.

Tapi Gāo tak berkedip.

The regional heads had to learn new skills while still doing their job.

Para kepala regional harus belajar keterampilan baru sambil bekerja.

Things like what kinds of dumplings can be sold online,

Seperti pangsit jenis apa yang bisa dijual secara daring,

how to digitalize their supply chain.

cara mendigitalkan rantai pasokan.

After the transition period,

Setelah periode transisi,

something magical happened.

sebuah keajaiban terjadi.

The sales came back.

Penjualan kembali.

One year later,

Setahun kemudian,

the company began to launch its fresh and spicy dumplings online.

perusahaan itu meluncurkan pangsit segar dan pedasnya secara daring.

Two years later,

Dua tahun kemudian,

more talents with start-up dreams were attracted.

lebih banyak orang dengan mimpi start-up tertarik.

More importantly,

Terlebih lagi,

the company began to translate these individual new capabilities

perusahaan mulai menerjemahkan kemampuan baru tiap orang tersebut

into company policies,

ke dalam kebijakan perusahaan,

and roll them out.

dan melaksanakannya.

A true differentiator compared with his peers.

Sebuah terobosan dibanding para pesaingnya.

Because most Chinese entrepreneurs

Karena kebanyakan pengusaha Cina

are very good at growth strategies.

sangat bagus dalam strategi pengembangan.

In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ,

Di Cina, kita menyebutnya kāi jiāng kuò tǔ,

expanding territories,

memperluas wilayah,

but not so good at what we call zhì guó ān bāng,

namun tak sebagus dalam yang kita sebut dengan zhì guó ān bāng,

converting individual best practices

mengubah praktik terbaik seseorang

into company policies for the long run.

menjadi kebijakan perusahaan untuk jangka waktu lama.

The nature of Gāo's approach,

Dasar dari pendekatan Gāo,

such as having tolerance for frontline managers

seperti toleransi bagi manajer lini depan

to make mistakes,

untuk membuat kesalahan,

or having some new ideas not coming from the top,

atau memiliki ide-ide baru yang bukan dari atasan,

is not common in China.

bukanlah hal lumrah di Cina.

Because they go against our traditions.

Karena itu melawan tradisi kami.

In the past 2,000 years,

Dalam 2.000 tahun terakhir,

Confucianism has been dominant in China,

Konfusianisme dominan di Cina,

which values seniority and authority.

yang di dalamnya ada nilai senioritas dan otoritas.

For a nation, this is a time-tested formula

Untuk sebuah bangsa, ini adalah formula yang diuji seiring waktu

to ensure order and harmony.

untuk memastikan tatanan dan keselarasan.

For a company,

Untuk sebuah perusahaan,

this ensures precise execution at a large scale.

ini memastikan eksekusi yang tepat dalam skala besar.

But with business environments constantly changing,

Namun dengan lingkungan bisnis yang terus berubah,

internet disrupting traditional industries,

internet mengusik industri tradisional,

new millennials becoming a major workforce,

milenial muda mendominasi pekerja,

new ways of management emerge.

cara baru manajemen muncul.

I feel so lucky to study this in such a dynamic age,

Saya beruntung mempelajari ini, di era yang sangat dinamis,

while at the same time

tetapi secara bersamaan

to satisfy my stomach with delicious dumplings.

memuaskan perut dengan pangsit yang lezat.

Gāo's two-hat approach is just one example.

Pendekatan dua-kepala Gāo hanyalah satu contoh.

Another example comes from Miranda Qu,

Contoh lain datang dari Miranda Qu,

the founder of Xiaohongshu.

pendiri Xiaohongshu.

Xiaohongshu is a thriving internet company with 300 million users.

Xiahongshu adalah perusahaan internet dengan 300 juta pengguna.

It is an online community where young fans can get together

Sebuah komunitas daring tempat penggemar muda berkumpul

to talk about their favorite soap opera, "Go Go Squid!"

untuk membahas sinetron favorit mereka, "Go Go Squid!"

Or buy the cool shoes that the lead actress wears

Atau membeli sepatu keren yang dipakai si tokoh utama

in a running scene.

dalam adegan berlari.

From the early days,

Zaman dahulu,

Qu wanted the whole organization to be ready to spot things

Qu ingin seluruh organisasi siap menemukan sesuatu

that need to change

yang perlu perubahan

and challenge the authority.

dan menantang otoritas.

But one day,

Namun suatu hari,

she noticed her interns were calling senior staff "teachers."

ia sadar pegawai magangnya memanggil seniornya ''guru."

This may sound innocent,

Ini mungkin terdengar biasa,

but it signaled a problem to Qu.

tapi ini menandakan sebuah masalah bagi Qu.

Because if the teacher phenomenon becomes a norm,

Karena jika fenomena guru menjadi norma,

it will encourage hierarchy and discourage ownership.

ini akan mendorong hirarki dan mengecilkan kepemilikan.

This is also something related to Confucian thinking.

Ini juga berhubungan dengan cara pikir Konfusianisme.

In Chinese, we call it "benfen."

Di Cina, kami menyebutnya "benfen."

"Ben" means me, myself.

''Ben" berarti aku, diriku.

"Fen" means the share of the job.

''Fen'' berarti pembagian tugas.

"I will just focus on my job and not cross any lines,"

"Aku hanya akan fokus pada tugasku dan tidak melenceng,"

which is totally the opposite to Qu's thinking.

yang sangat berseberangan dengan pemikiran Qu.

So Qu created a unique initiative called "Signature Program."

Jadi Qu menciptakan ide unik yang disebut "Signature Program."

In the program,

Dalam program itu,

each employee chooses an avatar character

tiap pegawai memilih karakter avatar

that pops up alongside digital communication channels.

yang muncul bersama kanal komunikasi digital.

Some common ideas include Captain Hook, Harry Potter

Beberapa ide umum termasuk Captain Hook, Harry Potter

and many well-known characters in Chinese literature.

dan banyak karakter terkenal di sastra Cina.

The way these characters interact proved to be the answer to Qu's problem.

Cara karakter-karakter ini berinteraksi terbukti menyelesaikan masalah Qu.

Avatars from the same story would get together

Avatar dari cerita yang sama akan berkumpul

to talk about their favorite characters.

membicarakan karakter favorit mereka.

In the community called "Slam Dunk,"

Dalam komunitas bernama "Slam Dunk,"

people from different cities, different departments,

orang dari berbagai kota, berbagai departemen,

different levels of the organization,

berbagai level organisasi,

they would talk about how these characters inspired them at work.

akan membicarakan bagaimana karakter ini menginspirasi kerja mereka.

An employee with a signature called Coach Anzai

Seorang pegawai dengan karakter yang dikenal sebagai Pelatih Anzai

was facing some difficulty in leading a very young team.

menghadapi kesulitan dalam memimpin tim muda.

Other Dunk fans will share the best practices

Fans Dunk yang lain membagikan cara terbaiknya

on how to motivate a diversified team

untuk memotivasi tim yang heterogen

and inspire them to work to their full potential.

dan menginspirasi mereka untuk bekerja dengan potensi penuh.

The signature program plays a pivotal role

Signature Program memainkan peran penting

in fostering a collaborative environment at Xiaohongshu.

dalam menjaga kolaborasi di lingkungan kerja Xiaohongshu.

Not only the teacher issue has disappeared,

Bukan hanya masalah guru yang hilang,

the company has been ranked

tapi peringkat perusahaan juga naik

as one of the most innovative Chinese companies by Forbes

sebagai satu dari perusahaan terinovatif di Cina versi Forbes

in the past two years.

dalam kurun waktu dua tahun.

Gāo's two-hat approach and Qu's signature program

Pendekatan dua-kepala Gāo dan Signature Program Qu

are just two examples of empowering the frontline staff.

hanyalah dua contoh pemberdayaan pegawai lini depan.

But these methods may not always be right.

Namun metode ini mungkin tak selamanya tepat.

Let's take Ping An, for example.

Mari kita ambil Ping An, sebagai contoh.

Very successful insurance company.

Perusahaan asuransi yang sangat sukses.

The company couldn't adopt

Perusahaan tak bisa meniru

such an approach for the whole organization,

pendekatan itu untuk seluruh organisasi,

because, one, the company has 400,000 employees,

karena, satu, perusahaan memiliki 400.000 pegawai,

and the line between innovative chaos and chaotic chaos is very thin.

dan batas antara kekacauan inovasi dan kekacauan itu sendiri sangat tipis.

Two, the company has five ecosystems and 10-plus sectors --

Dua, perusahaan memiliki lima ekosistem dan 10 sektor tambahan --

health care, insurance,

kesehatan, asuransi,

real estate, smart city.

real estat, kota cerdas.

Very difficult to apply a bottom-up innovation to all.

Sangat sulit untuk mengaplikasikan inovasi bawah-atas ke semuanya.

But the company still needs to be innovating.

Tapi perusahaan masih harus berinovasi.

Ma Mingzhe, the founder,

Ma Mingzhe, pendirinya,

positions the headquarters as the steering wheel.

memosisikan kantor pusat sebagai setir.

Steering innovations and new ideas,

Menyetir inovasi dan ide-ide baru,

cascading them down to its subsidiaries.

menyalurkannya ke anak-anak perusahaan.

One of the ideas that headquarters came up with

Satu dari ide yang diusulkan kantor pusat adalah

is AI-enabled loss assessment.

penilaian kerugian berbasis kecerdasan buatan.

For a not-so-complicated case,

Secara sederhana,

the car owner can take a picture of the damaged car,

pemilik mobil dapat memfoto kerusakan mobil,

upload it online.

mengunggahnya secara daring.

The insurance center can decide a claim amount right away

Pusat asuransi memutuskan jumlah klaim saat itu juga

by AI-enabled loss assessment.

dengan memanfaatkan penilaian kerugian berbasis kecerdasan buatan.

Facial recognition, ID verification.

Pengenalan wajah, verifikasi data diri.

The car owner can get a payment in a few minutes,

Pemilik mobil mendapat uang klaim dalam beberapa menit,

which could have taken a few days.

yang biasanya bisa berhari-hari.

So, for companies that [find it] difficult to conduct grassroots innovation,

Jadi, bagi perusahaan yang kesulitan mengadakan inovasi akar rumput,

a centralized approach is also an option.

pendekatan terpusat juga pilihan.

The more I see these unconventional management mechanisms --

Semakin saya mengamati mekanisme manajemen inkonvensional ini --

Gāo with two hats,

Gāo dengan dua-kepala,

Qu with the signature program

Qu dengan Signature Program

and Ma with the steering wheel --

dan Ma dengan setir --

the more I ponder where do these mechanisms come from.

semakin saya berpikir dari mana mekanisme ini datang.

They're definitely not Confucian.

Pasti bukan dari Konfusianisme.

They are very similar to another Asian school of thought,

Mekanisme itu sangat mirip dengan ajaran sekolah Asia lainnya,

Taoism.

Taoisme.

Confucianism believes the way to achieve perfection

Konfusianisme percaya cara mencapai kesempurnaan

is to organize and regulate things.

adalah dengan menata dan mengatur.

But Taoism believes in letting things work to their perfection naturally,

Namun Taoisme percaya pada membiarkan hal mengalir ke kesempurnaan secara alami,

to support their natural state

untuk mendukung sifat dasar alaminya

and to let them transform spontaneously.

dan untuk membiarkannya terbentuk secara spontan.

In other words, leaders should not impose their will.

Dalam kata lain, pemimpin tidak memaksakan kehendak.

Leaders should act by shaping the context

Pemimpin harus bertindak dengan membentuk konteks

rather than control.

daripada kontrol.

Confucianism works best in winning a stable context,

Konfusianisme sesuai untuk memenangkan konteks stabil,

whereas Taoism, with its power to shape the context,

namun Taoisme, dengan kekuatan membentuk konteks,

is more effective in dealing with uncertainty.

lebih efektif dalam menghadapi ketidakpastian.

A leader is best when people barely know he exists.

Pemimpin terbaik adalah ketika keberadaannya tak disadari.

When work is done, people say,

Saat pekerjaan selesai, orang berkata,

"We did it ourselves."

"Kita melakukannya sendiri."

Thank you.

Terima kasih.

(Applause)

(Tepuk tangan)