Management lessons from Chinese business and philosophy | Fang Ruan

Fordító: Eva Danko Lektor: Zsuzsa Viola

I love dumplings.

Imádom a kínai töltött tésztabatyut.

But I seldom have dumplings in a restaurant,

Étteremben viszont ritkán fogyasztom,

because my mom's cooking is the best.

mert anyám készíti a legjobban.

One day, I happened to take a bite of Dumpling Xi's dish.

Egy nap megkóstoltam a Dumpling Xi fogását.

To my surprise,

Legnagyobb meglepetésemre

they had a flavor of going home.

az otthon ízét idézte.

Fresh, chewy and unexpected.

Friss volt, ragacsos, váratlan.

In addition to being a dumpling lover,

Amellett, hogy tésztabatyu-rajongó vagyok,

I actually have a full-time job.

teljes munkaidős állásom is van.

I am a management consultant,

Vezetési tanácsadó vagyok,

so naturally, I was keen to understand

így természetesen mindenáron meg akartam érteni

the reasons behind those delicious dumplings.

az isteni tésztabatyu mögött rejlő okokat.

What I didn't expect

Nem számítottam rá,

is that this dumpling triggered my exploration

hogy e tésztabatyu miatt fogok

of new ways of management in China.

újabb vezetési módszereket felfedezni Kínában.

A change that is deeply rooted in ancient Chinese philosophies.

Egy olyan változást, amely mélyen gyökerezik az ősi kínai filozófiában.

But first, let's go back to the dumplings.

Először azonban vegyük a töltött batyukat.

Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago.

A Dumpling Xit Gāo Défú alapította 17 éve.

Today, the company enjoys 500 stores with 8,000 employees.

Ma a cégnek 500 üzletben 8000 alkalmazottja van.

But it wasn't always the case.

Ám ez nem mindig volt így.

Three years ago,

A kereslet

the demand for his dumplings was soaring

három éve ugrott meg Gāo Défú tésztabatyui iránt,

due to consumers' craving for healthy food.

amikor az emberek elkezdték keresni az egészséges ételeket.

But the strong growth of online food delivery services

Az online ételrendelés terjedésével viszont

had pulled the consumers away from store visits,

csökkent a boltok látogatottsága,

causing a huge concern for Gāo.

ami aggodalommal töltötte el Gāot.

If I were to advise Gāo back then,

Ha akkor kellett volna tanácsot adnom Gāonak,

I would go directly with the classical approach,

rögtön a klasszikus megközelítéssel kezdek:

hiring venture managers,

vállalkozás-menedzserek alkalmazása,

providing training on how to integrate online-offline sales,

tréningek, hogyan integrálják az online és offline eladásokat,

or having some high potentials fully dedicated to the new job,

vagy lelkes, kiemelkedő képességű alkalmazottak új munkakörben,

such as a Chief Digital Officer.

például online értékesítési vezetőként.

But Gāo did something totally different.

Ám Gāo valami teljesen mást csinált.

He invented a two-hat model.

Kitalálta az ún. kétkalapos modellt.

Instead of recruiting new executives,

Ahelyett, hogy új vezetőket vett volna fel,

he invited five successful regional heads

meghívott ötöt a sikeres vezetői közül,

to take on a second role at headquarters.

hogy egy második pozíciót is betöltsenek a központban.

The catch was, they had to do it while still being the frontline managers.

A csel az volt, hogy eközben továbbra is dolgoztak csapatvezetőként.

Keep in mind that these people had no formal training

Ne felejtsék, hogy ezek az emberek nem kaptak különleges képzést,

or related experience in this field.

és tapasztalattal sem rendelkeztek ezen a területen.

What they did have, though, was natural strengths

Ám voltak velük született erősségeik,

and a growth mindset.

és fejlődés fókuszú szemléletmóddal bírtak.

When Gāo first told me the idea, I said,

Amikor Gāo először beszélt nekem az ötletről, azt mondtam:

"Are you sure?

"Biztos vagy benne?

I have seldom seen companies as large as yours

Ritkán láttam a tiédhez hasonlóan nagy céget

having part-time senior executives."

részmunkaidős vezetőkkel."

But Gāo smiled.

Gāo elmosolyodott:

"This is my dumpling way."

"Ez az én tésztabatyu-módszerem."

Gāo's team was also puzzled.

Gāo csapata is összezavarodott.

In the first three months, the sales fluctuated,

Az első három hónapban az eladások ingadoztak,

some even dropped by 20 percent.

néhányszor 20 százalékkal is estek.

But Gāo didn't blink.

Ám Gāo nem torpant meg.

The regional heads had to learn new skills while still doing their job.

A területvezetőknek munkájuk mellett új dolgokat kellett megtanulniuk.

Things like what kinds of dumplings can be sold online,

Például, hogy milyen tésztabatyu adható el online,

how to digitalize their supply chain.

hogyan digitalizálják az ellátási láncukat.

After the transition period,

Az átmeneti időszakot követően

something magical happened.

csoda történt.

The sales came back.

Az eladások helyreálltak.

One year later,

Egy évvel később

the company began to launch its fresh and spicy dumplings online.

a cég elkezdte online árusítani friss és fűszeres tésztabatyuit.

Two years later,

Két évvel később

more talents with start-up dreams were attracted.

több feltörekvő tehetség csatlakozott a céghez.

More importantly,

Ami ennél is fontosabb volt,

the company began to translate these individual new capabilities

a cég elkezdte beépíteni ezeket az egyéni, új adottságokat

into company policies,

a politikájába,

and roll them out.

majd bevezetni őket.

A true differentiator compared with his peers.

Más hasonló cégekhez képest valódi újítás volt ez.

Because most Chinese entrepreneurs

Hiszen a legtöbb kínai vállalkozónak

are very good at growth strategies.

nagyon jó növekedési stratégiai vannak.

In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ,

Kínaiul úgy mondjuk, "kāi jiāng kuò tǔ",

expanding territories,

a területek kiterjesztése,

but not so good at what we call zhì guó ān bāng,

ám ugyanakkor nem túl jók abban, amit úgy hívunk "zhì guó ān bāng",

converting individual best practices

vagyis a legjobb egyéni gyakorlatok

into company policies for the long run.

cégpolitikába való beépítése hosszú távon.

The nature of Gāo's approach,

Gāo megközelítése,

such as having tolerance for frontline managers

miszerint tolerálja

a csapatvezetők hibáit,

to make mistakes,

or having some new ideas not coming from the top,

vagy bevezet olyan ötleteket, amelyek nem a vezetőségtől erednek,

is not common in China.

nem túl gyakori Kínában.

Because they go against our traditions.

Merthogy ez szembemegy a hagyományainkkal.

In the past 2,000 years,

Az elmúlt 2000 évben

Confucianism has been dominant in China,

Kínában a konfucianizmus uralkodott,

which values seniority and authority.

mely a rangidősséget és a tekintélyt tiszteli.

For a nation, this is a time-tested formula

Egy nemzet számára ez egy, az idő által tesztelt gyakorlat,

to ensure order and harmony.

amely rendet és harmóniát biztosít,

For a company,

egy cég számára pedig

this ensures precise execution at a large scale.

széleskörű és pontos kivitelezést.

But with business environments constantly changing,

Ám az üzleti környezet állandó változásával,

internet disrupting traditional industries,

a hagyományos iparágakat felbolydító internettel,

new millennials becoming a major workforce,

főként Z generációs munkavállalókkal

new ways of management emerge.

a menedzsment új formái öltenek alakot.

I feel so lucky to study this in such a dynamic age,

Szerencsésnek érzem magam, mert egy ilyen dinamikus korban tanulmányozhatom ezt,

while at the same time

miközben

to satisfy my stomach with delicious dumplings.

a hasam is megtölthetem ízletes töltött tésztabatyuval.

Gāo's two-hat approach is just one example.

Gāo kétkalapos megközelítése csak egy példa erre.

Another example comes from Miranda Qu,

Egy másik példa Miranda Qutól származik,

the founder of Xiaohongshu.

aki a Xiaohongshu alapítója.

Xiaohongshu is a thriving internet company with 300 million users.

A Xiaohongshu egy virágzó internetes cég 300 millió felhasználóval.

It is an online community where young fans can get together

Egy olyan online közösség ez, ahol fiatal rajongók jöhetnek össze,

to talk about their favorite soap opera, "Go Go Squid!"

hogy kedvenc szappanoperájukról, a "Go Go Squid"-ről beszélgessenek.

Or buy the cool shoes that the lead actress wears

Vagy épp menő cipőt vegyenek, amilyet a főszereplőnő hord

in a running scene.

az egyik futójelenetben.

From the early days,

A kezdetektől fogva Qu azt akarta,

Qu wanted the whole organization to be ready to spot things

hogy a szervezet álljon készen arra, hogy kiszúrja azokat a dolgokat,

that need to change

and challenge the authority.

amiken változtatni kell,

és utasítsák el a tekintélyt.

But one day,

Ám egy nap Qu felfigyelt rá,

she noticed her interns were calling senior staff "teachers."

hogy a gyakornokok a rangidőseket "mesternek" szólítják.

This may sound innocent,

Ez talán ártatlan dolognak tűnik,

but it signaled a problem to Qu.

ám Qu számára ez problémát jelzett.

Because if the teacher phenomenon becomes a norm,

Mert ha a "mester" jelenség elterjed,

it will encourage hierarchy and discourage ownership.

az a hierarchiát támogatja, a tulajdonosi személetet pedig gyengíti.

This is also something related to Confucian thinking.

Ez is a konfucianizmushoz köthető.

In Chinese, we call it "benfen."

Kínában úgy hívjuk ezt: "benfen".

"Ben" means me, myself.

A "ben" azt jelenti: én, magam,

"Fen" means the share of the job.

a "fen" pedig a munka egy részére utal.

"I will just focus on my job and not cross any lines,"

"Csak a munkámra fókuszálok, nem lépek át egyetlen határt sem",

which is totally the opposite to Qu's thinking.

ami Qu felfogásának totális ellentéte.

So Qu created a unique initiative called "Signature Program."

Qu egyedi kezdeményezésbe fogott, amely az "aláírás program" nevet viselte.

In the program,

A programban

each employee chooses an avatar character

minden alkalmazott választott egy avatárt,

that pops up alongside digital communication channels.

amely az elektronikus kommunikáció során felugrott.

Some common ideas include Captain Hook, Harry Potter

Volt Hook kapitány, Harry Potter,

and many well-known characters in Chinese literature.

és sok-sok, a kínai irodalomból ismert karakter.

The way these characters interact proved to be the answer to Qu's problem.

Qu problémájára e karakterek interakciója jelentette a választ.

Avatars from the same story would get together

Az egy sztorihoz tartozó karakterek összejöttek,

to talk about their favorite characters.

hogy kedvenceikről beszélgessenek.

In the community called "Slam Dunk,"

A "Slam Dunk" közösség tagjai,

people from different cities, different departments,

különböző városokból, különböző osztályokról érkező

different levels of the organization,

és különböző pozíciókat betöltő emberek arról beszéltek,

they would talk about how these characters inspired them at work.

miféle inspirációt jelentenek nekik e karakterek a munkában.

An employee with a signature called Coach Anzai

Az egyik munkatárs, akinek az aláírásában Anzai edző szerepelt,

was facing some difficulty in leading a very young team.

igen nehezen boldogult egy fiatal csapat vezetésével.

Other Dunk fans will share the best practices

Más Slam Dunk rajongók megosztották tapasztalatukat,

on how to motivate a diversified team

hogyan lehet motiválni egy összetett csapatot,

and inspire them to work to their full potential.

és inspirálni, hogy a legtöbbet kihozva magukból dolgozzanak.

The signature program plays a pivotal role

Az aláírás program sarkalatos szerepet játszik

in fostering a collaborative environment at Xiaohongshu.

az együttműködő munkakörnyezet támogatásában a Xiaohongshunál.

Not only the teacher issue has disappeared,

Azon túl, hogy megszűnt a "mester" probléma,

the company has been ranked

a Forbes a céget

as one of the most innovative Chinese companies by Forbes

az elmúlt két év

egyik legújítóbb kínai vállalkozásnak nyilvánította.

in the past two years.

Gāo's two-hat approach and Qu's signature program

Gāo kétkalapos megközelítése és Qu aláírás programja

are just two examples of empowering the frontline staff.

az élvonalbeli dolgozók újításainak csupán két példája.

But these methods may not always be right.

Lehet, hogy e módszerek nem mindig megfelelőek.

Let's take Ping An, for example.

Vegyük Ping An példáját.

Very successful insurance company.

Igen sikeres biztosítótársaság.

The company couldn't adopt

A cég nem alkalmazhatott

such an approach for the whole organization,

ilyen megközelítést az egész szervezetben,

because, one, the company has 400,000 employees,

mert egyrészt a cégnek 400 000 dolgozója van,

and the line between innovative chaos and chaotic chaos is very thin.

és az újító zűrzavar és kaotikus zűrzavar közti határvonal igen vékony,

Two, the company has five ecosystems and 10-plus sectors --

másrészt a cég öt ökoszisztémában és tíznél több szektorban működik –

health care, insurance,

gyógyászat, biztosítás,

real estate, smart city.

ingatlan, okos városok.

Very difficult to apply a bottom-up innovation to all.

Nagyon nehéz lenne alulról felfelé építkező újítást bevezetni mindenhova.

But the company still needs to be innovating.

Ám a cégnek ettől még újítónak kell lennie.

Ma Mingzhe, the founder,

Ma Mingzhe, az alapító,

positions the headquarters as the steering wheel.

a központokat tartja a kormánykeréknek.

Steering innovations and new ideas,

Ezek irányítják az újításokat és új ötleteket,

cascading them down to its subsidiaries.

lejuttatva őket az alsóbb szintekre.

One of the ideas that headquarters came up with

Az egyik ilyen központi ötlet,

is AI-enabled loss assessment.

hogy a kárértékelést mesterséges intelligencia segítse.

For a not-so-complicated case,

Egy kevésbé komplikált esetben

the car owner can take a picture of the damaged car,

az autó tulajdonosa lefotózhatja sérült autóját,

upload it online.

és a képet online feltöltheti.

The insurance center can decide a claim amount right away

A biztosítási központ nyomban dönteni tud a kártérítés mértékéről

by AI-enabled loss assessment.

a kárértékelő mesterséges intelligencia segítségével.

Facial recognition, ID verification.

Arcazonosítás, személyi okmány érvényesítés.

The car owner can get a payment in a few minutes,

Az autótulajdonos néhány percen belül a pénzéhez juthat,

which could have taken a few days.

ami egyébként napokat is igénybe vehetett volna.

So, for companies that [find it] difficult to conduct grassroots innovation,

Tehát az olyan cégeknek, ahol nehézségekbe ütközne alulról jövő újításokat bevezetni,

a centralized approach is also an option.

a központosított megközelítés is egy megoldás.

The more I see these unconventional management mechanisms --

Minél több ilyen hagyománybontó vezetői szemléletmódot látok –

Gāo with two hats,

Gāo kétkalapos rendszere,

Qu with the signature program

Qu aláírás programja,

and Ma with the steering wheel --

Ma kormánykereke –

the more I ponder where do these mechanisms come from.

annál többet töprengek, honnan jönnek e mechanizmusok.

They're definitely not Confucian.

Biztosan nem a konfucianizmusból.

They are very similar to another Asian school of thought,

De igen hasonlítanak egy másik ázsiai vallásra,

Taoism.

a taoizmusra.

Confucianism believes the way to achieve perfection

A konfucianizmus azt tartja, a tökéletességhez vezető út

is to organize and regulate things.

a dolgok rendszerezése és szabályozása.

But Taoism believes in letting things work to their perfection naturally,

A taoizmus viszont hagyja, hogy a dolgok tökéletessége maguktól kibontakozzék,

to support their natural state

természetes állapotukat támogatja,

and to let them transform spontaneously.

spontán hagyja őket átalakulni.

In other words, leaders should not impose their will.

Más szóval a vezetőknek nem kellene a maguk akaratát másokra erőltetni.

Leaders should act by shaping the context

A vezetőknek irányítás helyett

az összefüggésekre kellene rávilágítaniuk.

rather than control.

Confucianism works best in winning a stable context,

A konfucianizmus fix környezetben működik a legjobban,

whereas Taoism, with its power to shape the context,

a taoizmus pedig, mivel képes a körülményeket formálni,

is more effective in dealing with uncertainty.

sokkal hatékonyabb a bizonytalanság kezelésében.

A leader is best when people barely know he exists.

Akkor a legjobb egy vezető, ha az emberek alig tudnak a létezéséről.

When work is done, people say,

Ha az emberek a munka végeztével azt mondhatják:

"We did it ourselves."

"Ezt mi magunk vittük véghez."

Thank you.

Köszönöm.

(Applause)

(Taps)