How to design gender bias out of your workplace | Sara Sanford

Transcriber: Ivana Korom Reviewer: Joanna Pietrulewicz

المترجم: Marah Wazer المدقّق: Fatima Zahra El Hafa

A few years ago,

قبل عدة سنوات،

I had a corporate feminist dream job.

كانت لدي داخل شركتي وظيفة أحلام كل نسوية.

Launching a company's national initiative

والتي تتجلى في إطلاق مبادرةً وطنيةً

to recruit more female employees.

تقتضي تعيين المزيد من الموظفات

In the finance sector.

في القطاع المالي.

But first, I had to get the signed-off support

لكن أولاً، كان علي أن أحصل على تواقيع موافقة

of all department heads.

رؤساء الأقسام كلهم.

So I spent months perfecting the proposal,

ولهذا أمضيت أشهراً في صياغة المقترح،

presented it

ومن ثم قدمته

and won the support of almost everyone.

وحصلت على موافقة الجميع تقريباً.

But in this team, there were two men we'll call Howard and Tom.

لكن ضمن ذلك الفريق، كان هنالك رجلان سنسميهما هاورد وتوم.

Howard just would not get back to me.

لم يعاود هاورد الاتصال بي.

I emailed him about the proposal,

رغم أنني راسلته بخصوص المقترح،

I left him voice mails,

وتركت له عدة رسائل صوتية،

I'd roll my chair back and forth during meetings,

كما كنت أؤرجح كرسيّ جيئةً وذهاباً خلال الاجتماعات،

trying to make eye contact with Howard.

محاولةً أن تلتقي عيناي بعينيّ هاورد.

(Laughter)

(ضحك)

He'd just take out his phone and start scrolling.

إلا أنه كان يخرج هاتفه ويبدأ بتصفحه.

And then I started to question myself.

وبعدها بدأت أشكك في نفسي وأقول:

Had I been diplomatic enough in that email?

هل تحدثت بلباقة كافية في تلك الرسالة الإلكترونية؟

Too demanding in that voice mail?

هل كنت متطلبةً جداً في تلك الرسالة الصوتية؟

Does Howard hate this proposal

ألم يعجب هذا المقترح هاورد

or am I just overreacting?

أم أنني أبالغ في ردّ فعلي فحسب؟

It's probably just me, I thought.

على الأرجح أنني أنا السبب، هذا ما اعتقدته.

And then one day,

ومن ثم في إحدى الأيام،

I'm walking down the hall and here comes Howard.

كنت أمشي في الردهة عندما رأيت هاورد.

He's holding a packet of papers,

كان يحمل مغلفاً من الأوراق،

sees me and lights up.

عندما رآني وابتهج.

He says,

ثم قال:

"Sara, Tom just emailed this to me, you should take a look.

"سارة، لقد أرسل لي توم هذه الرسالة ويجب أن تلقي نظرةً عليها.

It's a proposal for us to recruit more women."

إنه يقترح علينا أن نوظف المزيد من النساء."

(Laughter)

(ضحك)

"I think Tom has a really great idea here,

"أعتقد أن فكرة توم هذه رائعة حقاً،

and we should all get behind it."

ويجب علينا جميعاً أن نؤيدها."

Howard proceeds to hand my own proposal back to me.

ثم شرع هاورد في إعادة مقترحي لي.

And explains to me the many merits of what I wrote.

وشرح لي المحاسن العديدة لما كتبته.

(Laughter)

(ضحك)

Howard was never against recruiting more women.

لم يكن هاورد ضد فكرة توظيف المزيد من النساء قط.

But he needed to hear from a man

لكنه كان بحاجة لأن يسمع من رجل ما

why it was important to hire more women.

سبب أهمية توظيف المزيد من النساء.

And as this scene played out,

وعندما انتهى ذلك المشهد،

I said nothing.

لم أقل شيئاً.

Because I knew somehow that I was a guest

لأنني عرفت بطريقة ما أنني كنت ضيفةً

in a place that wasn't meant for me.

في مكان لم يكن مناسباً لي.

And so instead of questioning my environment,

ولهذا بدلاً من أن أشكك في البيئة المحيطة بي،

I questioned myself.

شككت في نفسي.

I wanted to know

ولهذا أردت أن أعرف

how so many talented women who worked long hours

كيف يمكن للعديد من النساء الموهوبات اللواتي يعملن لساعات طويلة

and started their careers with confidence

واللواتي بدأن مهنتهن بثقة تامة

all became trained in this kind of self-doubt that makes them say,

أن يصبحن جميعاً معتادات على هذا النوع من عدم الثقة بالنفس الذي يجعلهن يقلن:

"It's probably just me."

"على الأرجح أنني أنا السبب."

How was that still possible?

كيف يعقل أن يكون هذا ما زال ممكناً؟

Aren't things getting better?

أليست الأمور تمضي نحو الأفضل؟

Opportunities for women have increased over the last 50 years.

فقد ازدادت فرص النساء خلال الخمسين سنة الماضية.

But over the last decade, progress has stalled.

لكن خلال العقد الأخير، توقف ذلك التقدم.

Experts have previously identified 2059

فقد حدد الخبراء سابقاً أن سنة 2059

as the year the wage gap would close.

هي السنة التي سيتم فيها سد فجوة تفاوت الأجور بين الجنسين.

But in September of this year,

لكن في شهر سبتمبر من هذا العام،

these same experts announced that according to the most current data,

أعلن الخبراء نفسهم أنه وفقاً لأحدث البيانات،

we'll have to adjust our expectations

سيتوجب علينا أن نعدل توقعاتنا هذه

to the year 2119.

حتى عام 2119.

(Audience murmurs)

(تمتمة الجمهور)

One hundred one years from now.

أي بعد مئة سنة وسنة من الآن.

Looking beyond the wage gap,

وإذا نظرنا إلى ما هو أبعد من تفاوت الأجور هذا،

women are still underrepresented in leadership,

سنجد أن النساء ما زلن أقل تواجداً في المواقع القيادية،

receive less access to senior leaders

ويحصلن على فرص أقل في الوصول إلى مراكز كبار القادة

and are leaving the fastest-growing sectors,

ويتركن القطاعات الأسرع نمواً،

such as tech,

مثل قطاع التكنولوجيا،

at 45 percent higher rates than men,

بمعدلات أعلى من الرجال بنسبة 45%،

citing culture as the primary reason.

مشيرات إلى أن الثقافة السائدة هي السبب الرئيسي في حدوث ذلك.

So what have we been doing to address gender inequality?

إذاً ماذا كنا نفعل كي نعالج مشكلة عدم المساواة بين الجنسين؟

Why isn't it working?

لمَ لا يفلح الأمر؟

Many businesses think they're addressing the problem,

يعتقد العديد من رجال الأعمال أنهم يعالجون المشكلة،

because they provide training.

عن طريق تقديم دورات تدريبية.

Eight billion dollars worth of training a year,

إذ تبلغ قيمة هذه الدورات 8 مليارات دولار في السنة الواحدة،

according to studies from the "Harvard Business Review."

هذا وفقاً للدراسات التي أجرتها مجلة "هارفارد بزنس ريفيو."

These same studies also conclude that these trainings don't work

كما توصلت هذه الدراسات ذاتها إلى أن هذه التدريبات لا تجدي نفعاً

and often backfire.

وغالباً ما تأتي بنتائج عكسية.

Research tracking the hiring and promotion practices of 830 companies

فقد بينت الأبحاث التي تتابع ممارسات التوظيف والترقية في 830 شركة

over the course of 30 years

على مدى 30 سنة

found that white men who are asked to go to diversity trainings

أن الرجال البيض الذين يطلب منهم أن يلتحقوا بدورات تدريبية متنوعة

tend to rebel

يميلون للتمرد

by hiring and promoting fewer women

عن طريق توظيف وترقية عدد أقل من النساء

and fewer minorities.

وعدد أقل من الأقليات.

The other solution has been to ask women to change their own behavior.

أما الحل الآخر فكان أن يُطلب من النساء أن يغيرن أسلوبهن.

To lean in.

وأن ينتهزن الفرص.

To sit at the table.

ويجلسن على الطاولة.

Negotiate as often as men.

ويفاوضن بقدر ما يفعل الرجال.

Oh, and get more training.

وأيضاً، أن يتدربن بشكل أكبر.

Women currently earn the majority of college degrees,

إن النساء حالياً يحصلن على معظم الشهادات الجامعية،

outperform their peers in key leadership skills

ويتفوقن على أقرانهن في اكتساب المهارات القيادية الأساسية

and are running businesses that outperform the competition.

ويدرن أعمالاً تتفوق على أعمال منافسيهن جميعاً.

It doesn't look like education

ولا يبدو أن التعليم

or skills or business acumen are the problem.

أو المهارات أو الفطنة في العمل هي المشكلة.

We're already empowered.

لأننا متمكنات بالفعل.

Enough to make an impact on the businesses that are ready.

نحن متمكنات بشكل كاف لنترك أثراً على المنشآت المستعدة لأن تضمنا إليها.

These approaches fail to address the key systemic problem:

لقد فشلت هذه النهج في معالجة المشكلة البنيوية الأساسية:

Unconscious bias.

والتي هي "التحيز اللاواعي"

(Applause)

(تصفيق)

We all have bias, it's OK.

جميعنا متحيزون، ولا بأس بذلك.

It's lodged in our amygdala,

فهذه سمة موجودة في لوزتنا الدماغية،

it keeps ticking away when we go to work.

وهي تنشط في كل مرة نذهب إلى العمل.

Bias affects how much I like you,

إن التحيز يؤثر على مدى إعجابي بكم،

what I believe you're capable of

وعلى ما أعتقد أنكم قادرون على فعله

and even how much space I think you take up.

وحتى على المساحة التي أرى أنكم تحتلونها.

Thanks in part to the Me Too movement,

ويعود الفضل بشكل جزئي إلى حركة (أنا أيضاً)،

awareness of gender bias has spread.

في انتشار الوعي بخصوص التحيز على أساس الجنس.

But the harassment stories that made headlines

لكن قصص المضايقات التي احتلت العناوين الرئيسية

are just one piece.

هي مجرد جزء واحد فقط من القصة.

You don't have to harass a woman to limit her career.

إذ ليس من الضروري أن تضايق المرأة حتى تقيّد مسيرتها المهنية.

The messages women send me aren't about being harassed.

إن الرسائل التي أرسلتها النساء لي لم تكن تتحدث عن تعرضهن للمضايقات.

They're being tolerated in the workplace.

بل كانت تتحدث عن كونهن مقبولات فحسب في أماكن عملهن.

But they're not being valued.

دون أن يحظين بالتقدير.

I don't know anyone who has ever said,

أنا لا أعرف أحداً قد قال يوماً:

"You know what I love about my employer?

"هل تعلم ما الذي أحبه في مديري؟

They just tolerate me so well,

إنه يتقبلني بشكل جيد،

I feel so tolerated."

أشعر أنني مقبولة جداً."

(Laughter)

(ضحك)

To break the inertia,

كي نكسر حالة الجمود هذه،

we need to take a step beyond Me Too.

يجب أن نمضي خطوةً تتجاوز حركة (أنا أيضاً).

Beyond just being tolerated as women.

خطوة تتخطى كون النساء مقبولات فحسب.

Our organization decided to tackle the problem in two ways.

لذا قررت منظمتنا أن تعالج المشكلة بطريقتين.

First, if we're all biased,

أولاً، إذا كنا جميعاً متحيزين،

our workplaces need to be actively antibiased by design,

فيجب أن تكون أماكن عملنا غير متحيزة بشكل متعمد وفعال،

not by trying to change mindsets one training at a time.

ليس عن طريق محاولة تغيير العقليات بتقديم دورة تدريبية تلو الأخرى.

So our team began by identifying over 100 cultural levers

ولهذا بدأ فريقنا بتحديد أكثر من 100 أساس ثقافي

that can be adjusted to counter the impact of bias.

يمكن أن يتم تعديله كي نواجه أثر التحيز.

We found that small tweaks can lead to big changes.

ووجدنا أن تعديلات صغيرة يمكن أن تؤدي إلى تغييرات كبيرة.

And they cost a lot less than eight billion dollars.

وهي تكلف أقل بكثير من 8 مليارات دولار.

So what do these small tweaks look like?

إذاً ما هي هذه التعديلات الصغيرة؟

If a woman is asked to state her gender

إذا سُئلت امرأة ما عن جنسها

before filling out a job application,

قبل أن تملأ طلب التقدم إلى الوظيفة،

or performing a skills-related test,

أو أن تجري اختباراً يتعلق بمهاراتها،

she performs worse than if she were not asked first.

فسوف يكون أداؤها أسوأ مما إذا لم يُطرح عليها ذلك السؤال في البداية.

So how can businesses avoid activating this self-stereotyping bias?

فكيف يمكن لمدراء الأعمال أن يتجنبوا إثارة مثل هذه الصورة النمطية للتحيز؟

Move the gender check box to the end of the application.

يمكنهم ذلك عن طريق نقل مربع تحديد الجنس إلى نهاية الاستمارة.

Example two.

المثال الثاني.

In a national survey that we conducted,

في دراسة استقصائية وطنية قمنا بها،

men were 50 percent more likely to state

وجدنا أن حوالي 50% من الرجال قد أعلنوا

they had received multiple, frequent evaluations

أنهم تلقوا تقييمات عديدة ومتكررة

over the course of the last year.

على مدى السنة الماضية.

As opposed to one single yearly review.

بدلاً من أن يجروا استعراضاً سنوياً واحداً.

Here's why this matters.

إليكم السبب الذي يجعل هذا الأمر مهماً.

"Fortune" magazine reviewed performance evals across industries.

لقد راجعت مجلة "فورتشن" تقييمات الأداء في مختلف المجالات.

And found that criticism like this related to personality,

ووجدت أن مثل هذا النوع من النقد الذي يتعلق بالشخصية،

["Watch your tone!"]

["انتبه لألفاظك!"]

but not job-related skills,

ولا يتعلق بمهارات العمل،

appeared in 71 of the 94 yearly reviews received by women.

قد ظهر في 71 من أصل 94 استعراض سنوي قد تلقته النساء.

Of the 83 reviews received by men,

ومن بين 83 استعراض تلقاه الرجال،

personality criticism showed up twice.

لم يظهر انتقاد الشخصية هذا سوى مرتين.

But in businesses that conduct much shorter, highly frequent reviews,

أما في الشركات التي تجري استعراضات أقصر وأكثر تواتراً،

say, five-minute weekly evaluations

أي أنها تجري تقييمات أسبوعية مدتها 5 دقائق

focused on specific projects,

تركز على مشاريع معينة،

the personality criticism vanishes.

فإن نقد الشخصية غير موجود فيها

And the perceived performance gap between men and women

وفجوة الأداء المتوقعة بين الرجال والنساء

is nearly nonexistent.

غير موجودة تقريباً.

While yearly reviews rely on overall impressions,

في حين أن الاستعراضات السنوية تستند إلى مجمل الانطباعات،

which are like petri dishes for bias,

والتي تعد أساساً للتحيز،

short, objectively focused evaluations

فإن التقييمات القصيرة والتي تركز على الموضوعية

eliminate this feelings-based gray area.

تقضي على هذه الأحكام غير الواضحة والتي تحكمها المشاعر.

Now, some businesses are consciously taking these steps

الآن، إن بعض المنشآت تتبع هذه الخطوات بشكل واعٍ

to counter the impact of bias,

كي تواجه الأثر الناجم عن التحيز.

while others just do a good job of advertising.

في حين أن شركات أخرى تقوم بعمل جيد في إعلاناتها.

We wanted to find out who is actually getting it right.

وقد أردنا أن نكتشف من الذي يقوم بالأمر بشكل صحيح.

So we put a poll on Facebook,

لهذا قمنا باستفتاء على موقع فيسبوك،

we asked women in workshops

وسألنا النساء في أماكن عملهن

how they were choosing employers where they would be valued.

عن طريقتهن في اختيار رؤساء أعمالهن في أماكن يشعرن فيها بالتقدير.

The most common response that we heard?

وأكثر إجابة سمعناها هي؟

"I Google it."

"أنا أبحث عنه في محرك البحث غوغل."

So we googled it.

ولهذا بحثنا في محرك البحث غوغل.

(Laughter)

(ضحك)

Specifically, we googled "best employers for women in tech."

وبحثنا بالتحديد عن العنوان "أفضل المدراء لدى النساء في مجال التقنية."

Our results showed three completely different lists.

فأظهرت النتائج 3 قوائم مختلفة كلياً.

One business shows up as the top employer on one list,

فقد ظهرت إحدى الشركات على رأس إحدى القوائم،

doesn't show up at all on another,

لكنها لم تظهر على الإطلاق في قائمة أخرى،

some lists offer no criteria

وبعض القوائم لم تطرح أية معايير

and some are purchased ads.

وبعضها الآخر كانت عبارة عن إعلانات مدفوعة.

They're paid for.

أي يُدفع مقابلها.

Employees and employers both want clear benchmarks

يريد كل من الموظفين ورؤساء الأعمال معايير مرجعية واضحة

that go beyond good intentions.

تتجاوز النوايا الحسنة.

The LEED certification gave businesses this clarity

لقد منحت شهادة الريادة في تصميمات الطاقة والبيئة هذا الوضوح

around environmental stewardship

فيما يتعلق بالإشراف البيئي

by outlining the exact steps they need to take for certification.

عن طريق تحديد الخطوات الدقيقة التي تحتاجها المنشآت كي تحصل على الشهادة.

We wanted businesses to have this kind of playbook for gender equity.

وقد أردنا من هذه المنشآت أن تتبع هذه الخطة في المساواة بين الجنسين.

So for our second act,

وهكذا وكي نقوم بخطوتنا التالية،

we took what we had learned from testing these cultural levers,

أخذنا ما تعلمناه من اختبار هذه الأسس الثقافية،

we partnered with the University of Washington

وتعاوننا مع جامعة واشنطن

and created the first standardized certification

وابتكرنا أول شهادة معيارية موحدة

for gender equity in US businesses.

في المساواة بين الجنسين في شركات الولايات المتحدة.

(Applause)

(تصفيق)

Thank you.

شكراً لكم.

(Applause)

(تصفيق)

To create this standard,

وكي نضع هذه المعايير،

we had to learn what matters and what doesn't.

كان علينا أن نعرف الأشياء الهامة من الأشياء غير الهامة.

We found out that what matters

ووجدنا أن ما يهم

is not the total percentage of female employees.

هو ليس النسبة الكلية للموظفات.

Or the number of board members that are female.

أو عدد الإناث في أعضاء مجلس الإدارة.

Those are what we call vanity metrics.

فهذه تعتبر من الأمور التي نسميها "المعايير السطحية".

They can be bought,

والتي يمكن شراؤها،

while the culture inside can still be out of balance.

في حين أن الثقافة في جوهرها يمكن أن تبقى مختلة التوازن.

The factors that matter and that should be measured

أما العوامل المهمة والتي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار

are under the surface.

فتكمن تحت المظهر الخارجي.

For example,

على سبيل المثال،

even in organizations where equal percentages of women and men

حتى في المنظمات التي تحوي نسب متساوية من الرجال والنساء

state that they have had access to a mentor,

االذين قالوا أنهم وصلوا إلى منصب مرشد،

men's mentors are more likely to be in senior positions.

وجدنا أن المرشدين الذكور يحظون بفرص أكبر في الوصول إلى مناصب عليا.

Reviewing our survey results,

وعند مراجعة نتائج الاستقصاء،

men were twice as likely to state

وجدنا أن الرجال يحصلون على فرصة مضاعفة في قول

they had been offered an opportunity to shadow someone in a senior role.

أنه قد عُرضت عليهم فرصة مرافقة شخص من ذوي المناصب العليا.

We're all used to hearing about the wage gap.

وقد اعتدنا جميعاً على سماع أخبار التفاوت في الأجور.

Hidden opportunity gaps like these are just as influential.

إن التفاوتات الخفية في مثل هذه الفرص تؤثر على التوازن بالقدر ذاته.

So when assessing a company's culture,

لذا عند تقييم ثقافة شركة ما،

we measure these gaps between men's and women's experiences.

نحن نقيس هذه التفاوتات بين خبرات الرجال والنساء.

And the smaller the gap,

وكلما كان هذا التفاوت أقل،

the more equity is center of the culture.

كانت المساواة تشكل محور هذه الثقافة.

We also searched our findings

كما أننا بحثنا في النتائج التي توصلنا إليها

for the tenets of workplace culture

فيما يتعلق بمبادئ ثقافة مكان العمل

that are most important to men and most important to women.

التي تعد الأهم بالنسبة إلى الرجال وتلك التي تعد الأهم بالنسبة إلى النساء.

We learned that only three factors consistently matter to men,

وعرفنا أن 3 عوامل فقط هي التي تهم الرجال بصورة دائمة،

while a dozen matter to women.

في حين أن عشرات العوامل الأخرى تهم النساء.

And they only share one in common.

كما أنهم لا يتشاركون سوى اهتمام واحد فقط.

Topping the list for women:

الأمور التي تتصدر القائمة بالنسبة إلى النساء:

Paid family leave,

إجازة عائلية مدفوعة،

health care for dependents

ورعاية صحية للأولاد

and feeling that their ideas are heard

والشعور بأن أفكارهن تلقى آذاناً صاغية

and they're properly credited for them.

وأن يُنسب لهن الفضل بشكل لائق على طرحها.

These are a few of the 188 indicators

هذه البعض فقط من بين 188 مؤشراً

that determine whether or not an organization

يحدد إذا ما كانت المنظمة

meets our quantitative standard for workplace equality.

تلبي معاييرنا الكمية التي تتعلق بالمساواة في مكان العمل.

Based on the data that matter.

والتي تستند إلى البيانات المهمة.

These are the factors

هذه هي العوامل اللازمة

to create a culture of equity that lasts.

لإنشاء ثقافة مساواة تدوم طويلاً.

Not just for a month or for a quarter

ليس لمدة شهر أو ربع سنة

but for years.

بل لسنوات.

So where does this leave us?

إذاً، أين يتركنا هذا؟

Women in the workforce today are constantly told,

إن النساء في أماكن عملهن اليوم يسمعن بشكل دائم عبارة

"You can be anything you want now.

"يمكنك أن تكوني الشخص الذي تريدينه الآن.

It's up to you."

فالأمر عائد إليك."

Women of color,

كما أن النساء ذوات البشرة الملونة،

for whom the wage gap is even larger,

واللواتي يعانين من التفاوت في الأجور بشكل أكبر،

have heard it.

قد سمعن هذه العبارة.

The two-thirds of minimum-wage workers who are women have heard it.

وثلثا عاملات الحد الأدنى للأجور قد سمعنها.

Workers who don't identify as male or female

والعمال الذين لا يحدد جنسهم إذا ما كانوا ذكوراً أم إناثاً

and hide their identity at work

والذين يخفون هويتهم في أماكن عملهم

have heard it.

قد سمعوا هذه العبارة.

If they can hear, "You can be anything you want now,

إذا كان من الممكن أن يسمعوا "يمكنك أن تكون الشخص الذي تريده،

it's up to you,"

فهذا الأمر عائد إليك."

I believe it's time for our businesses to hear it, too.

فأعتقد أنه قد حان الوقت المناسب لأن يسمعها رؤساء أعمالنا أيضاً.

Eliminating workplace bias is a tall order.

إن القضاء على التحيز في أماكن العمل يعد مهمةً صعبة.

But we can't afford to let half our people go on

لكن لا يمكننا أن نحتمل أن نسمح لنصف الناس بالاستمرار

being ignored.

في تعرضهم للتجاهل.

We've given businesses a framework for real change.

ولهذا قدمنا لمنشآت العمل إطاراً للتغيير الحقيقي.

Businesses can be anything they want now.

ويمكن لهذه المنشآت أن تكون كما تريد الآن.

It is up to them.

فالأمر عائد لها.

Thank you.

شكراً لكم.

(Applause)

(تصفيق)