How to design gender bias out of your workplace | Sara Sanford

Transcriber: Ivana Korom Reviewer: Joanna Pietrulewicz

번역: Yeowoon Yi 검토: Yunjung Nam

A few years ago,

몇 년 전에

I had a corporate feminist dream job.

저는 모든 페미니스트들이 꿈꾸는 직업을 가지고 있었습니다.

Launching a company's national initiative

전국의 모든 사무실에서

to recruit more female employees.

여성 직원들을 더 뽑도록 주도했죠.

In the finance sector.

그것도 재무 분야에서요.

But first, I had to get the signed-off support

하지만 이 계획을 실행시키려면 먼저

of all department heads.

모든 부서장의 서명을 받아야 했습니다.

So I spent months perfecting the proposal,

저는 완벽한 제안서를 쓰기 위해 수개월을 보냈습니다.

presented it

제안서를 제출하고 나니

and won the support of almost everyone.

대부분 그 계획을 지지하더군요.

But in this team, there were two men we'll call Howard and Tom.

그런데 한 팀에, 남자 직원 두 명이 있었는데,

편의상 하워드랑 톰이라고 부를게요.

Howard just would not get back to me.

하워드가 제 제안서에 답이 없었습니다.

I emailed him about the proposal,

저는 제안서에 대해서 이메일도 보내고

I left him voice mails,

음성 메시지도 남기고

I'd roll my chair back and forth during meetings,

회의 시간 내내 의자를 앞뒤로 굴리면서

trying to make eye contact with Howard.

하워드랑 눈을 마주치려고 애썼습니다.

(Laughter)

(웃음)

He'd just take out his phone and start scrolling.

하워드는 핸드폰을 꺼내서 보기 시작하더라고요.

And then I started to question myself.

스스로 물었습니다.

Had I been diplomatic enough in that email?

이메일 보낼 때 여러 가지 사안을 충분히 고려했나?

Too demanding in that voice mail?

음성메시지가 너무 절박해보였나?

Does Howard hate this proposal

이 제안이 마음에 안 들었을까?

or am I just overreacting?

아니면 내가 과민반응하는 건가?

It's probably just me, I thought.

저는 아마도 제게 문제가 있었다고, 그렇게 생각했습니다.

And then one day,

그러던 어느 날,

I'm walking down the hall and here comes Howard.

복도를 지나다 하워드를 만났어요.

He's holding a packet of papers,

서류를 한 무더기 들고 있더군요.

sees me and lights up.

저를 보고는 아는 체를 했습니다.

He says,

그는 이렇게 말했습니다.

"Sara, Tom just emailed this to me, you should take a look.

"사라, 톰이 방금 이런 이메일을 보냈는데, 읽어 보세요."

It's a proposal for us to recruit more women."

"더 많은 여성 인력을 뽑자고 저희에게 제안하는 내용이에요."

(Laughter)

(웃음)

"I think Tom has a really great idea here,

"톰이 훌륭한 아이디어를 가지고 있네요."

and we should all get behind it."

"다들 힘을 보태는 게 좋을 것 같아요."

Howard proceeds to hand my own proposal back to me.

하워드는 제 제안서를 다시 제게 건네주었습니다.

And explains to me the many merits of what I wrote.

그리고는 제가 썼던 여러 장점에 대해 설명했습니다.

(Laughter)

(웃음)

Howard was never against recruiting more women.

그가 더 많은 여성 채용을 반대한 적은 없었습니다.

But he needed to hear from a man

그저 그는 남성으로부터 들어야만 했던 것뿐이죠.

why it was important to hire more women.

왜 더 많은 여성을 채용하는 것이 중요한지를요.

And as this scene played out,

이런 장면들이 이어지는 동안

I said nothing.

저는 아무런 이야기도 하지 않았어요.

Because I knew somehow that I was a guest

왜냐하면 제는 어렴풋이 제 삼자라는 걸 알고 있었거든요.

in a place that wasn't meant for me.

회사가 저를 위한 공간이 아니라는 것도요.

And so instead of questioning my environment,

그래서 주어진 환경에 이의를 제기하기보다는

I questioned myself.

제게서 문제를 찾았던 거죠.

I wanted to know

저는 알고 싶었습니다.

how so many talented women who worked long hours

어떻게 그토록 많은, 재능있는 여성들이 장시간 일을 하고

and started their careers with confidence

자신감을 가지고 커리어를 시작했음에도

all became trained in this kind of self-doubt that makes them say,

결국은 자기 의심에 빠져서

"내가 문제 일거야." 이런 말을 하게 되는지를요.

"It's probably just me."

How was that still possible?

어떻게 이런 일이 아직도 가능하죠?

Aren't things getting better?

더 좋아지고 있는 게 아니었나요?

Opportunities for women have increased over the last 50 years.

지난 50년간 여성들에게 주어지는 기회는 증가해왔습니다.

But over the last decade, progress has stalled.

하지만 지난 십 년 간은 정체 상태입니다.

Experts have previously identified 2059

과거에 전문가들은 2059년이 되면

as the year the wage gap would close.

남녀 간 임금 격차가 없어지리라 전망했지만

But in September of this year,

올해 9월이 되자 같은 전문가들은

these same experts announced that according to the most current data,

최신 데이터에 기반해

we'll have to adjust our expectations

그 시기를 2119년으로

to the year 2119.

수정하였습니다.

(Audience murmurs)

(탄식)

One hundred one years from now.

앞으로 101년이 지난 때이지요.

Looking beyond the wage gap,

임금 격차뿐만 아닙니다.

women are still underrepresented in leadership,

여전히 리더십에서 여성이 차지하는 비중이 적고

receive less access to senior leaders

경영진이 될 기회가 더 적으며

and are leaving the fastest-growing sectors,

빠르게 성장하는 분야를 떠나고 있습니다.

such as tech,

특히 기술 분야의 경우,

at 45 percent higher rates than men,

남성 대비 45%나 더 많은 여성이 업계를 이탈하고 있으며

citing culture as the primary reason.

그 주요한 요인으로 문화를 꼽습니다.

So what have we been doing to address gender inequality?

성 불평등을 해소하기 위해 어떤 것들을 해 왔을까요?

Why isn't it working?

왜 효과가 없었나요?

Many businesses think they're addressing the problem,

다수의 직장은 이 문제를 다루고 있다고 믿습니다.

because they provide training.

교육을 하기 때문이죠.

Eight billion dollars worth of training a year,

하버드 비즈니스 리뷰지의 연구에 따르면

according to studies from the "Harvard Business Review."

매년 80억 달러에 달하는 비용이 그런 교육에 사용됩니다.

These same studies also conclude that these trainings don't work

그런데 같은 연구는 이런 교육이 효과가 없다고 말합니다.

and often backfire.

때로는 역효과를 내기도 하고요.

Research tracking the hiring and promotion practices of 830 companies

이 연구는 830개의 회사를 대상으로 채용과 승진에 대해 추적했습니다.

over the course of 30 years

30년이 넘는 기간에 대해서요.

found that white men who are asked to go to diversity trainings

그리고는 다양성 교육을 받았던 백인 남성이

tend to rebel

기대와 달리 오히려

by hiring and promoting fewer women

더 적은 여성과 소수자들을

and fewer minorities.

고용하거나 승진시키는 경향이 있다는 것을 알아냈습니다.

The other solution has been to ask women to change their own behavior.

다른 해결 방안은 여성들이 자신의 행동을 바꾸는 것 입니다.

To lean in.

더 적극적으로 관여하고

To sit at the table.

중요한 회의에 참석하고

Negotiate as often as men.

남성들과 더 자주 협상하고

Oh, and get more training.

더 많은 교육을 받는 거죠.

Women currently earn the majority of college degrees,

현재 학사 학위를 취득하는 대다수는 여성입니다.

outperform their peers in key leadership skills

주요 리더십 기술에 있어서 남성을 능가합니다.

and are running businesses that outperform the competition.

경쟁사보다 더 잘 나가는 사업체를 운영하기도 합니다.

It doesn't look like education

교육 수준이라든가

or skills or business acumen are the problem.

기술 또는 사업적 감각은 문제가 아닌 듯 보입니다.

We're already empowered.

여성들은 이미 충분히 능력이 있어요.

Enough to make an impact on the businesses that are ready.

준비가 된 일터에서 변화를 가져올 힘이 있습니다.

These approaches fail to address the key systemic problem:

하지만 이런 접근방식은 중요한 구조적인 문제를 해결하지 못합니다.

Unconscious bias.

바로 무의식적인 편견입니다.

(Applause)

(박수)

We all have bias, it's OK.

우리 모두는 편견이 있습니다. 괜찮습니다.

It's lodged in our amygdala,

편견은 우리의 편도체 안에서

it keeps ticking away when we go to work.

일터에 가는 매 순간 팔딱입니다.

Bias affects how much I like you,

편견은 제가 여러분을 얼마나 좋아할지에 대해 영향을 미치죠.

what I believe you're capable of

여러분이 얼마나 능력이 있다고 믿는지,

and even how much space I think you take up.

심지어 얼마나 중요한 자리에 있어야 한다고 생각하는지도요.

Thanks in part to the Me Too movement,

미투 운동의 일환으로

awareness of gender bias has spread.

성 편견에 대한 인식은 높아졌습니다.

But the harassment stories that made headlines

그러나 신문의 헤드라인을 장식한 괴롭힘에 대한 이야기들은

are just one piece.

그저 일부에 불과합니다.

You don't have to harass a woman to limit her career.

여성의 경력을 제한하기 위해 굳이 괴롭힐 필요가 없거든요.

The messages women send me aren't about being harassed.

여성들이 제게 보내는 메시지는 괴롭힘에 대한 것이 아닙니다.

They're being tolerated in the workplace.

그들은 직장에서 참아야 할 대상으로 여겨집니다.

But they're not being valued.

그러나 가치를 인정받지는 못합니다.

I don't know anyone who has ever said,

저는 이렇게 말하는 사람은 한 번도 본 적이 없습니다.

"You know what I love about my employer?

"우리 회사가 좋은 점이 무엇인 줄 알아?

They just tolerate me so well,

나를 엄청나게 잘 참아준다는 거야.

I feel so tolerated."

나를 잘 견뎌주는 게 느껴져."

(Laughter)

(웃음)

To break the inertia,

이 무력감을 타파하기 위해

we need to take a step beyond Me Too.

우리는 미투 운동 그 이상을 시작해야 합니다.

Beyond just being tolerated as women.

여성이기 때문에 인내의 대상이 되는 것을 넘어서야 합니다.

Our organization decided to tackle the problem in two ways.

저희는 이 문제를 두 가지 방법으로 접근해 보기로 했습니다.

First, if we're all biased,

먼저, 우리가 모두 편견이 있다면

our workplaces need to be actively antibiased by design,

직장은 적극적으로 편견에 맞서도록 디자인되어야 한다는 것입니다.

not by trying to change mindsets one training at a time.

때때로 하는 교육 한 번으로 사람들의 마음을 바꾸려 하기보다는요.

So our team began by identifying over 100 cultural levers

저희 팀은 100개 이상의 문화적인 수단을 찾아내는 것부터 시작했습니다.

that can be adjusted to counter the impact of bias.

편견으로 인한 영향을 완화할 수 있는 방법들 말입니다.

We found that small tweaks can lead to big changes.

큰 변화를 이끌 수 있는 작은 변화를 찾아냈고

And they cost a lot less than eight billion dollars.

그 일은 80억 달러보다 훨씬 적은 돈이 들었습니다.

So what do these small tweaks look like?

그러면 작은 변화는 무엇이었을까요?

If a woman is asked to state her gender

여성이 지원서를 작성하거나

before filling out a job application,

기술 관련된 테스트를 수행하기 전

or performing a skills-related test,

자신의 성별에 대해 밝히도록 요구할 경우

she performs worse than if she were not asked first.

그렇지 않은 경우보다 결과가 좋지 않았습니다.

So how can businesses avoid activating this self-stereotyping bias?

그렇다면 기업들은 어떻게 자기 관념에 의한 편견을 억제할 수 있을까요?

Move the gender check box to the end of the application.

성별에 대해 기재하는 부분을 지원서 맨 뒤로 옮기면 됩니다.

Example two.

다음 예를 한번 볼까요.

In a national survey that we conducted,

저희가 실시한 대국민 조사에 따르면

men were 50 percent more likely to state

남성들은 여성보다 50% 이상

they had received multiple, frequent evaluations

더 많이 자주 평가를 받았다고 합니다.

over the course of the last year.

지난 1년을 기준으로요.

As opposed to one single yearly review.

보통 일 년에 한 번 평가받는 것과는 다르게요.

Here's why this matters.

이것이 중요한 이유는 다음과 같습니다.

"Fortune" magazine reviewed performance evals across industries.

포춘지에서 여러 산업군에서 실시한 업무 평가표를 리뷰한 적이 있습니다.

And found that criticism like this related to personality,

그리고는 이런 성격과 관련된 비판,

[말투 주의!] [다소 공격적임] [좀 더 부드럽게 하세요]

["Watch your tone!"]

but not job-related skills,

업무 능력과는 상관없는 이런 비판이

appeared in 71 of the 94 yearly reviews received by women.

여성이 받은 94건의 리뷰 중 71건에 나타나 있었습니다.

Of the 83 reviews received by men,

남성이 받은 83건의 리뷰에서는

personality criticism showed up twice.

이러한 성격에 관한 비판이 고작 두 번 나옵니다.

But in businesses that conduct much shorter, highly frequent reviews,

그런데 짧고 빈번한 리뷰를 실시하는 기업이 있습니다.

say, five-minute weekly evaluations

예를 들면, 5분 주간 평가를 실시하는데요.

focused on specific projects,

평가가 구체적인 프로젝트에 집중되고

the personality criticism vanishes.

인격적인 비판이 사라지게 됩니다.

And the perceived performance gap between men and women

남성과 여성의 능력 차이로 인식되던 것들도

is nearly nonexistent.

거의 존재하지 않게 됩니다.

While yearly reviews rely on overall impressions,

연간 리뷰가 전체적인 인상에 의존하여

which are like petri dishes for bias,

편견을 배양하는 접시로 작용하기 쉬운 것과는 달리

short, objectively focused evaluations

짧고 객관적인 것에 집중하는 평가방식은

eliminate this feelings-based gray area.

감정에 기반한 애매한 회색 지대를 없앱니다.

Now, some businesses are consciously taking these steps

어떤 기업들은 지속해적으로

to counter the impact of bias,

편견의 영향에 맞서기 위한 행동을 취하고 있습니다.

while others just do a good job of advertising.

일부 기업이 여전히 광고에 열을 올리는 중에도요.

We wanted to find out who is actually getting it right.

저희는 어느 기업이 제대로 하고 있는지 알고 싶었습니다.

So we put a poll on Facebook,

그래서 페이스북에서 설문조사를 실시했습니다.

we asked women in workshops

워크숍에 참석한 여성들에게

how they were choosing employers where they would be valued.

어떻게 자신의 가치를 인정해주는 기업을 선택하는지 물었습니다.

The most common response that we heard?

가장 많이 나온 응답이 뭔지 아세요?

"I Google it."

"구글링했어요."

So we googled it.

그래서 저희도 검색해봤습니다.

(Laughter)

(웃음)

Specifically, we googled "best employers for women in tech."

"여성에게 가장 좋은 테크 기업"을 키워드로 검색했습니다.

Our results showed three completely different lists.

결과는 완전히 다른 세 개의 리스트였는데요.

One business shows up as the top employer on one list,

한 검색 결과에서 최고로 선정된 기업은

doesn't show up at all on another,

다른 검색 결과에서는 아예 나타나지도 않았습니다.

some lists offer no criteria

어떤 검색 결과는 기준이 없었고

and some are purchased ads.

어떤 결과는 광고를 포함하고 있었죠.

They're paid for.

돈을 지불하고 있던 겁니다.

Employees and employers both want clear benchmarks

일하는 사람과 고용하는 사람 모두는 분명한 기준을 원하고 있습니다.

that go beyond good intentions.

그저 선한 의도에 기대기보다는요.

The LEED certification gave businesses this clarity

LEED 인증서는 기업의 환경에 대한 책무에 대해

이런 종류의 명확성을 보여줍니다.

around environmental stewardship

by outlining the exact steps they need to take for certification.

인증서를 획득하는데 필요한 명확한 조치를 제시함으로서요.

We wanted businesses to have this kind of playbook for gender equity.

저희는 기업들이 성 평등에 관한 이런 종류의 지침서를 갖길 원합니다.

So for our second act,

그래서 저희는

we took what we had learned from testing these cultural levers,

문화적 기제를 테스트하며 알게 된 것들을 바탕으로

we partnered with the University of Washington

워싱턴 대학과 파트너십을 체결하여

and created the first standardized certification

최초로 규격화된 인증서를 만들었습니다.

for gender equity in US businesses.

미국 내 직장 성 평등을 위해서요.

(Applause)

(박수)

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)

To create this standard,

이 기준을 정하기 위해

we had to learn what matters and what doesn't.

무엇이 중요하고 무엇이 그렇지 않은지 알아야 했습니다.

We found out that what matters

저희는 전체 근로자 중

is not the total percentage of female employees.

여성이 차지하는 비율은 그리 중요하지 않다는 것을 알아냈습니다.

Or the number of board members that are female.

이사회에 속한 여성위원의 수도 그리 중요한 것이 아니었습니다.

Those are what we call vanity metrics.

저희는 그런 것을 허상 지표라고 부릅니다.

They can be bought,

돈으로 살 수 있는 수치거든요.

while the culture inside can still be out of balance.

내부적인 문화가 여전히 균형을 맞추지 못한다고 하더라도요.

The factors that matter and that should be measured

중요하게 측정되어야 하는 지표들은

are under the surface.

그 아래에 있습니다.

For example,

예를 들어

even in organizations where equal percentages of women and men

여성과 남성이 동등한 비율로

state that they have had access to a mentor,

멘토를 만날 수 있다고 답한 조직이라도

men's mentors are more likely to be in senior positions.

남성의 멘토가 좀 더 고위직에 있을 가능성이 있습니다.

Reviewing our survey results,

저희의 조사 결과를 보면,

men were twice as likely to state

고위직을 따라다니며 배울 수 있는 기회를 제안받았다고 응답한 남성이

they had been offered an opportunity to shadow someone in a senior role.

약 두 배 더 많았습니다.

We're all used to hearing about the wage gap.

임금 격차에 대해서는 모두 익숙하게 알고 계시겠지만

Hidden opportunity gaps like these are just as influential.

이러한 숨겨진 기회의 격차 또한 영향이 큽니다.

So when assessing a company's culture,

저희가 회사의 문화를 평가할 때는

we measure these gaps between men's and women's experiences.

남성과 여성의 경험 차이를 측정하고자 합니다.

And the smaller the gap,

그 차이가 작을수록

the more equity is center of the culture.

더욱 평등하다는 의미지요.

We also searched our findings

저희는 또 알아낸 것이 있습니다.

for the tenets of workplace culture

직장 문화의 근간으로서

that are most important to men and most important to women.

남성에게 가장 중요한 것과 여성에게 가장 중요한 것을요.

We learned that only three factors consistently matter to men,

남성에게 일관되게 중요한 요소는 단지 세 가지뿐이지만

while a dozen matter to women.

여성에게는 그것이 십여 가지에 달했습니다.

And they only share one in common.

겹치는 것은 고작 한 가지뿐이었고요.

Topping the list for women:

여성에게 중요한 것 중에는

Paid family leave,

유급 가족 돌봄 휴가,

health care for dependents

부양가족에 대한 의료 보험,

and feeling that their ideas are heard

그들의 아이디어가 경청된다는 느낌,

and they're properly credited for them.

그리고 아이디어에 대해 제대로 인정받는 것들이 있었습니다.

These are a few of the 188 indicators

이는 188개의 지표 중 일부입니다.

that determine whether or not an organization

어떤 기업이

meets our quantitative standard for workplace equality.

성적으로 평등한 직장이 되기 위해 정량적으로 맞추어야 하는 기준이죠.

Based on the data that matter.

주요 데이터에 기반한 기준들입니다.

These are the factors

몇몇 요소들은

to create a culture of equity that lasts.

지속적인 평등의 문화를 만들어 냅니다.

Not just for a month or for a quarter

그저 몇 개월 또는 몇 분기가 아니라

but for years.

수년동안 이어져야하는 문화죠.

So where does this leave us?

이것이 우리에게 주는 교훈은 무엇일까요?

Women in the workforce today are constantly told,

오늘날 일하는 여성들이 지속적으로 듣는 말이 있죠.

"You can be anything you want now.

"원하는 것은 무엇이든 될 수 있다."

It's up to you."

"네가 하기에 달려있다."

Women of color,

유색인종 여성,

for whom the wage gap is even larger,

임금 격차가 그 누구보다 큰 이들도

have heard it.

그런 이야기를 듣죠.

The two-thirds of minimum-wage workers who are women have heard it.

최저임금을 받는 노동자의 2/3를 차지하는 여성들도 마찬가지죠.

Workers who don't identify as male or female

남성이나 여성으로 스스로 규정하지 않고 정체성을 드러내지 않는 노동자들도

and hide their identity at work

have heard it.

똑같은 이야기를 듣죠.

If they can hear, "You can be anything you want now,

"원하는 것은 무엇이든지 될 수 있다."

it's up to you,"

"너에게 달렸다." 이런 이야기들요.

I believe it's time for our businesses to hear it, too.

이제는 기업도 그 이야기를 들을 때라고 생각합니다.

Eliminating workplace bias is a tall order.

직장 내 편견을 없애는 것은 쉽지 않습니다.

But we can't afford to let half our people go on

하지만 우리는 우리 중 절반이 없는 듯이 무시되는 상황을

being ignored.

우리는 견딜 수 없습니다.

We've given businesses a framework for real change.

우리는 기업들이 진정한 변화를 이룰 수 있는 틀을 제시했습니다.

Businesses can be anything they want now.

기업은 이제 원하는 그 무엇이라도 될 수 있습니다.

It is up to them.

그들이 하기에 달렸지요.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)