How to support witnesses of harassment and build healthier workplaces | Julia Shaw

Transcriber: Ivana Korom Reviewer: Krystian Aparta

번역: Elaine Minae Park 검토: YoonJu Mangione

전 줄리아 쇼 박사입니다.

I'm Dr. Julia Shaw,

a research associate at University College London,

유니버시티 칼리지 런던의 연구원이자

and the cofounder of Spot.

Spot의 공동 설립자입니다.

Spot is a tool that helps organizations tackle harassment and discrimination

Spot은 더 나은 교육과 신고 방법을 통해

with better reporting options and better training.

조직 내 괴롭힘과 차별 문제 해결을 돕는 도구입니다.

And in 2019,

2019년,

along with Dr. Camilla Elphick and Dr. Rashid Minhas,

저희는 카밀라 엘픽 박사와 라시드 민하스 박사,

and a number of international NGOs and charities,

그리고 다수의 국제 비영리단체 및 자선단체와 함께

we conducted one of the largest studies ever

직장 내 괴롭힘과 차별을 목격한 직원에 대한

on witnesses of harassment and discrimination at work.

역대 최대 규모의 연구를 시행했습니다.

Why witnesses?

왜 목격자냐고요?

The first time that I was victimized

제가 처음으로 직장 내에서

and became the target of inappropriate workplace behavior,

부적절한 행위의 대상이 되고 희생양이 되었을 때

I hadn't even left university.

저는 아직 졸업도 안 한 대학생이었습니다.

A couple of academics who were far more senior than me

저보다 훨씬 선배인 학자들이

repeatedly and relentlessly targeted me.

저를 끈질기게 표적으로 삼았고

And every time something happened,

전 무슨 일이 생길 때마다

I wished that someone would speak up.

누군가 목소리를 내주길 바랐습니다.

That they would tell me that I'm not overreacting,

제가 과민반응하는 게 아니고

that I'm sane,

제 정신이 온전하며

that there's something that we could do.

우리가 할 수 있는 일이 있을 거라고요.

But instead,

하지만 그 대신

I found myself with reporting paralysis.

신고 마비자가 된 저 자신을 발견했죠.

I didn't speak up

저는 나서지 못했고

and neither did most other people.

다른 대부분의 사람들도 그랬습니다.

Why didn't I just speak up?

왜 나서지 못한 걸까요?

Well, I was worried about the consequences for my career,

그거야 제 경력에 문제가 생기진 않을까 걱정됐으니까요.

because I loved my work.

제 일을 사랑했거든요.

I was also worried about things that many people see as barriers,

많은 사람들이 장애물이라 생각하는 것들에 대해서도 걱정이 됐습니다.

like not being believed or taken seriously,

저를 믿어주지 않거나 심각하게 받아들이지 않아

like my situation resulting in no change.

결과적으로 제 상황이 나아질리 없다는 것을요.

Luckily, over the past couple of years,

다행히도 지난 몇 년간

we've seen that reporting paralysis is affecting fewer people

신고기피 추세가 약해지고 있으며

and some people are able to now have voices

목소리를 내지 않던 사람들이

who before were voiceless.

목소리를 내는 모습이 보이고 있습니다.

When we first started Spot,

Spot을 시작하면서

we allowed people to submit statements

저희는 괴롭힘이나 차별에 관한

about experiencing harassment or discrimination

경험담을 talkspot.com에

to talktospot.com.

제출하도록 했습니다.

경험담을 살펴본 저희 연구자들은

And as researchers, we looked at these stories,

and we were shocked when we found

피해자 중 93%가

that 93 percent of victims reported that there was at least one witness.

한 명 이상의 목격자가 있었다고 보고한 내용에 충격을 받았습니다.

These things aren't happening behind closed doors.

아무도 모르는 사이에 일어난 일들이 아닙니다.

Further research has since come out

대부분의 괴롭힘과 차별에는

which has further repeated this idea

목격자가 있다는 것을

that most harassment and discrimination is witnessed.

더 보여주는 추가 연구도 나왔습니다.

And so how do we mobilize these witnesses?

그럼 어떻게 이 목격자들이 행동하도록 할 수 있을까요?

First, let's talk about the psychology of being a witness.

먼저 증인의 심리에 관해 이야기해보죠.

In 2018, two women were at a Starbucks

2018년, 두 여성이 스타벅스에 있었습니다.

when they watched a barista deny access to a washroom

두 여성은 바리스타가 두 아프리카계 미국인 남성에게

to two African American men.

화장실을 사용하지 못하도록 하고

Instead, the barista called the police.

대신 경찰을 부르는 것을 목격합니다.

The two active bystanders took a video of the men in handcuffs

두 여성은 가만히 있지 않고 수갑을 찬 두 남성을 영상으로 찍어

and posted it online.

인터넷에 올렸습니다.

This active bystanding had an almost immediate positive effect.

이 적극적인 행동은 거의 즉각적으로 긍정적인 효과를 가져왔습니다.

Starbucks closed a number of its doors and implemented bias training.

스타벅스는 여러 지점의 문을 닫고 편견 관련 교육을 시행했죠.

Most of us think that we would be these active bystanders.

우리 대부분 자신이 이런 적극적 증인이라 생각합니다.

That we would be these kinds of heroes.

이런 영웅이 될 거라고요.

In fact, in research on this,

사실, 관련 연구에서

when researchers give people hypothetical scenarios

연구자들이 가상 시나리오를 사람들에게 주고

and ask if they would intervene,

개입할 것인지 물으면

most of us say, "Yes, of course, of course I would stand up."

대부분 "물론이죠. 당연히 나서야죠" 라고 말합니다.

But even when those same researchers

하지만 같은 연구자들이

present an actual physical situation where someone needs to actually intervene,

누군가 개입해야 하는 실제 물리적 상황을 제시할 땐

most people do nothing.

대부분이 행동하지 않습니다.

And they fall prey to the well-known bystander effect.

잘 알려졌듯 방관자 효과의 희생양이 되고 맙니다.

Why?

왜 그럴까요?

And what are the barriers that people are facing?

우리가 직면하고 있는 장애물은 무엇일까요?

In our research,

저희 연구에 따르면

three quarters of people who we had interviewed

저희가 인터뷰하고 저희 연구에 참여한

and who we had participate in our study --

which was over 1,000 participants --

참가자 중 4분의 3, 그러니까 천 명이 넘는 참가자가

three quarters of them said

that they never reported the incident to HR,

인사부에 사건을 신고하거나 뭔가 할 수 있는 사람에게

they never reported the incident

사건을 보고한 적이 한 번도 없다고 말했습니다.

to someone who could do something about it.

And the barriers that they cited?

장애물이라고 언급한 건 뭘까요?

The number one barrier was actually the exact same

첫 번째 장애물은 실제로

피해자들이 주된 장애물이라고 보고한 것과 같습니다.

as the main barrier that victims report,

which is the fear of consequences or retaliation.

결과나 보복에 대한 두려움입니다.

Even witnesses are worried about what might happen

목격자조차 본인과 본인의 경력이

to them and their careers.

어떻게 될지 걱정합니다.

Other reasons that people reported

다른 이유로 든 것은

was not wanting to interfere or not wanting to be a snitch,

간섭하고 싶지 않아서, 밀고자가 되고 싶지 않아서,

not knowing they could report, or not knowing how.

신고할 수 있는지 몰라서, 신고 방법을 몰라서 등입니다.

All of these things can be targeted

이런 모든 것들은 더 나은 교육과

with better education and better systems in workplaces.

더 나은 직장 내 시스템으로 바꿀 수 있습니다.

But the story of the witness isn't complete

하지만 목격자에게 어떤 영향을 끼치는지 얘기하지 않고서는

without also talking about the consequences

for the witnesses themselves.

목격자에 대해 논할 수 없습니다.

If you were to see someone who just witnessed a crime

만약 여러분이 거리에서 범죄를 목격한 누군가를 보았다면

being committed on the street,

you would almost certainly go up to that witness

분명 다가가서 그 목격자에게 이렇게 말씀하실 겁니다.

and say, "Are you OK?

"괜찮으세요?

Do you need some support?"

도와드릴까요?"

You might even offer them counseling or therapy

목격한 것과 관련해 카운셀링이나 치료를 권할 수도 있겠죠.

to process what they just saw.

But witnesses at work are largely invisible.

하지만 직장 내 목격자는 대체로 보이지 않습니다.

And of course, so is support for them.

물론 그들을 위한 도움도 마찬가지죠.

And some of this invisibility might even be internalized.

그리고 이런 문제 중 일부는 내면화될 수도 있습니다.

When we asked our participants about reporting,

저희가 참가자들에게 신고에 관해 묻고

and when we asked them about the negative consequences for them,

참가자들이 받을 수 있는 부정적 영향에 관해 물었을 때

we found that most people said, when asked directly,

사건을 목격한 경험이 부정적 영향을 주었는지에 대한

"Did witnessing this experience have a negative repercussion?"

직접적인 질문에는 대부분이

Most people said, "No, I'm fine."

"아니요, 괜찮아요."라고 답했으나

But when we looked at the qualitative entries,

질적인 질문에 대한 답변에

when we looked at what people actually wrote about this experience,

실제 이런 경험들에 대해 참가자들이 어떻게 기술했는지 보면

we found that these experiences had profoundly negative impacts.

이러한 경험이 매우 부정적인 영향을 미쳤다는 것을 알 수 있습니다.

They increased stress and anxiety and depression,

스트레스와 불안, 우울감이 증가했고

they increased the prevalence of desire to leave the organization,

퇴사에 대한 팽배한 욕구와 신뢰에 대한 상실감이 높아졌습니다.

loss of faith.

Why is there this discrepancy?

왜 이런 차이가 있을까요?

It seems that we're doing a comparative evaluation.

비교 평가를 하는 것 같습니다.

"Compared to the victim,

"피해자에 비하면

nothing really happened to me."

나한텐 아무 일도 없었잖아."

But that's not really the right question.

하지만 그건 알맞은 질문이 아닙니다.

And support shouldn't be invisible

영향을 덜 받았다고 해서

just because you're less affected.

도움이 필요없는 것은 아니죠.

Because we're all affected

우리 모두 영향을 받았고

and we should all be supporting each other.

우리 모두 서로를 지지해야 합니다.

We also found evidence of a social contagion.

저희는 또한 사회적 전염의 증거를 확인했습니다.

While 23 percent of participants told HR,

참가자의 23%가 인사부에 보고한 반면

more, 46 percent, told colleagues, usually someone on their team,

더 많은 46%가 동료에게, 대부분 팀원에게

and 67 percent told someone outside of work.

그리고 67%가 직장 동료가 아닌 사람에게 털어놨습니다.

What this shows is that the negative consequences of the situation,

누군가 괴롭힘을 당하거나 차별받는 것에 대한 부정적 결과가

where someone is harassed or discriminated against,

직장 밖으로 새어나간다는 것을 말해주는 것이죠.

go far beyond the room.

People take that story with them

사람들은 그 이야기를 가지고 나가고

and that discontent grows as they tell more and more people,

더 많은 사람에게 말할수록 불만은 커집니다.

and this has the real effect

그리고 실질적인 영향은

that is almost certainly threatening your ability as an organization

이로 인해 다양하고 훌륭한 직원을 유치하고 유지하는

to retain and attract diverse and excellent candidates.

조직의 능력이 위협받을 수 있다는 것입니다.

So what do we do to stop this social contagion?

이런 사회적 전염을 막기 위해 뭘 해야 할까요?

What do we do to reduce these barriers

이런 장애물을 줄이기 위해

and how do we provide support for witnesses and victims?

목격자와 피해자를 지원하기 위해 뭘 해야 할까요?

How can we be better allies?

어떻게 더 좋은 협력자가 될 수 있을까요?

And it's easier than you might think.

생각하시는 것보다 쉽습니다.

In my research, I've come across five particular things

저는 연구를 진행하며 다섯 가지 사항을 확인했습니다.

that I think every organization can and should do

이런 문제를 해결하고 더 건강한 일터를 만들기 위해

to help tackle this issue

조직이 할 수 있고

and to build healthier workplaces.

해야하는 것들입니다.

First, showcase your commitment.

먼저 조직의 의지를 보여주십시오.

If your leadership isn't repeatedly saying

다양성과 포용성의 중요성을

how important diversity and inclusion is to them,

반복해서 얘기하지 않으며

and living by example,

본보기가 되지 않는 리더십은

no one is going to believe you.

믿음을 줄 수 없습니다.

An HR-driven campaign is insufficient.

인사부 주도의 캠페인으로는 부족합니다.

Your organization is a direct mirror of its leadership team,

경영진을 그대로 반영하는 게 조직이며

and they need to be setting the tone.

그들이 조직 분위기를 조성합니다.

Second, train your managers.

둘째, 관리자를 교육하십시오.

The main person who's likely to harass someone in your organization

조직 내에서 누군가를 괴롭힐 수 있는 주체는

is a manager.

관리자이기 쉽습니다.

Now, why?

왜냐고요?

Perhaps because power corrupts,

권력이 부패해서일 수 있고

or perhaps because we promote people into managerial roles

어쩌면 직원이 업무를 훌륭히 해내서

because they're excellent at their jobs,

관리자 역할을 맡기고

and we assume that they will pick up the people skills,

시간이 지나며 대인 관계나 관리 기술도 함께 익힐거라

pick up the management skills along the way.

단순히 생각했기 때문일 수도 있죠.

But then they don't.

하지만 아니죠.

And this provides a fertile ground for harassment and discrimination

비현실적인 기대치와 허술한 시간 관리,

with unrealistic expectations,

서툰 갈등 관리 기술 등을 통해

with poor time management,

괴롭힘과 차별이 자라날

with poor conflict management skills.

옥토를 제공하는 것입니다.

Train your managers.

관리자들을 훈련시키십시오.

Third, we know from research on victims

셋째, 저희는 피해자에 대한 조사를 통해

that without the ability to report anonymously,

익명 신고가 가능하지 않은 경우

the fear of consequences is so overwhelming

결과에 대한 두려움이 큰 나머지

that most people will never report incidents.

대부분 사건 신고를 하지 않는다는 걸 알아냈습니다.

We found the same was true for witnesses.

목격자들도 마찬가지입니다.

When we asked them directly, in our study,

저희가 연구를 진행하며 목격자들에게

whether organizations could do something

그들이 신고할 수 있으려면

to improve the fact that they might report,

조직이 뭘 해야할지 직접적으로 물었고

they said, number one that they could do better

첫 번째로 언급된 것이

was allowing for witness anonymity.

목격자의 익명성 보장이었습니다.

Second was providing choices about who to report to.

두 번째는 누구에게 보고할 것인지 선택권을 제공하는 것이었습니다.

Perhaps shockingly,

아마 놀라시겠지만

although managers are the most likely person

괴롭힘이나 차별의 가해자가

to be perpetrating harassment or discrimination,

관리자일 가능성이 가장 높음에도

in many organizations

많은 조직이

they're also supposed to be your first point of contact

문제 발생 시 관리자를 우선 연락처로 지정해둡니다.

when things go wrong.

Now that's a major sticking point.

이것이 주요 걸림돌이죠.

So being able to choose who you go to is crucial.

누구에게 보고할 수 있는지가 매우 중요합니다.

Third, encouraging witness reporting.

셋째, 목격자 신고를 장려하십시오.

Back to setting a tone in your organization,

조직 분위기 조성에 관한 이야기로 돌아가 보죠.

saying you can and should report things,

직원이 신고할 수 있고 신고해야 한다면

and you can help stand up for each other.

서로에게 힘이 될 수 있습니다.

Fourth, even when you have all of this in place,

넷째, 이 모든 것이 갖춰져 있어도

most people will not speak to HR.

대부분의 사람이 인사부엔 얘기하지 않죠.

We know this, because at Spot,

Spot의 경우에도

we though anonymity would solve everything.

익명성이 모든 걸 해결할거라 생각했지만

It did not.

그렇지 않았습니다.

Anonymity is one piece of the puzzle.

익명성은 퍼즐의 한 조각입니다.

Conducting surveys means that you go out to your employees,

설문조사를 한다는 건 직원이 오길 기다리는 게 아니라

you don't wait for them to come to you.

직원들을 찾아가는 것이며

And you ask everybody about how they feel

조직 내 포용성과 다양성을 위한 노력이 성공적인지

about the health of inclusion and diversity efforts

모두에게 느끼는 바를 묻는 것입니다.

within the organization.

And be specific.

구체적으로 물으십시오.

Ask people about specific incidents or specific things they've witnessed.

직원이 목격한 특정 사건이나 일에 관해 물어보세요.

Because just like in our survey,

저희 설문조사와 마찬가지로

if you ask people directly

직접적으로 괴롭힘이나 차별을 경험한 적이 있는지 물으면

if they have experienced harassment or discrimination,

the default answer is no.

아니라고 대답할 것입니다.

But if you ask about specific experiences or specific behaviors,

하지만 구체적인 경험이나 행동에 관해 묻는다면

most people go, "Oh, yeah, I saw that the other week."

"아, 네, 몇 주 전에 봤어요" 라고 할 것입니다.

So making sure you ask the right questions is crucial.

올바른 질문을 하는 것이 중요합니다.

Finally, and most importantly,

마지막으로, 가장 중요한 것은

research shows that one of the best ways to mitigate the bystander effect

연구에 따르면 방관자 효과를 완화하는 가장 좋은 방법의 하나는

is to build a shared social identity.

공유할 수 있는 사회적 정체성을 구축하는 것입니다.

It's not about policing each other,

서로 감시하거나

it's not about calling each other out,

지적하는 것에 대한 것이 아니라

it's about being a cohesive unit.

화합하는 집단이 되는 걸 말합니다.

We are in this together.

우리 모두 같은 배를 탔고

If you attack one of us,

우리 중 한 명을 공격하면

you are attacking all of us.

우리 모두를 공격하는 것입니다.

Because wouldn't you want that?

그걸 원하지 않나요?

Wouldn't you want someone to stand by you if something negative happens?

안 좋은 일이 생겼을 때 누군가 옆에 있어 주길 바라지 않나요?

We're all, hopefully, collectively building an organization

우리는 모두, 바라건대, 함께 더 강하고

that is stronger and healthier and more diverse and inclusive.

더 건강하며 더 다양하고 포용하는 조직을 만들 것입니다.

Without my allies, I wouldn't be here.

제게 협력자들이 없다면 여기 있지 못했겠죠.

When I was first targeted with inappropriate behavior at work,

제가 처음 직장에서 부적절한 행동의 목표물이 되었을 때

I fell into a depression,

전 우울증에 빠졌고

and I almost left academia altogether.

학계를 떠날 뻔했습니다.

Without a few people who stood by me,

제 곁을 지켜준 사람들이 없었다면

I wouldn't be on this stage right now.

저는 이 무대에 서지 못했을 겁니다.

And I wish I had a happy ending for you.

해피엔딩이라고 말씀드릴 수 있다면 좋겠지만

But unfortunately, these individuals are still at it.

그러나 불행히도 여전히 이런 일들이 계속되고 있습니다.

You see, in organizational structures where colleagues work in dispersed ways,

동료들과 분산된 방식으로 일하고

where it's difficult to know who even to report to,

누구에게 보고해야 할 지 알 수 없고

never mind what the consequences might be,

결과가 어떻든 상관하지 않는 조직 구조에서는

these kinds of behaviors are most likely to flourish for longer.

이런 행동들이 오랫동안 커나가기에 십상입니다.

But that doesn't stop me from trying to stop it.

그러나 우린 이걸 막아낼 수 있습니다.

And I can tell you one thing --

하나는 말씀드릴 수 있습니다.

that over the past couple of years of my research,

제가 연구를 진행한 지난 몇 년간

I have found that there have been so many positive changes.

많은 긍정적인 변화가 생겼다는 걸 발견했습니다.

Changes in legislation,

법이 바뀌고

changes in attitudes,

태도가 변했으며

and organizations are finally taking these issues seriously.

드디어 이런 문제들을 조직에서 심각하게 받아들이고 있습니다.

I swear, the time of the harassers and the bullies and the discriminators

괴롭히는 자, 협박하는 자, 차별하는 자들의 시대는

is coming to an end.

끝나가고 있습니다.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)