Confessions of a recovering micromanager | Chieh Huang

תרגום: Shai Hakim עריכה: Ido Dekkers

What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement

מה שבאתי לעשות היום זה לדבר איתכם על מיקרו ניהול

and what I learned about micromanagement

ומה שלמדתי על מיקרו ניהול

by being a micromanager over the last few years of my life.

בזה שהייתי מיקרו מנהל בשנים האחרונות של חיי.

But first off, what is micromanagement?

אבל קודם כל, מה זה מיקרו ניהול?

How do we really define it?

איך אנחנו מגדירים את זה באמת?

Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people --

אני מניח שזה לקחת אנשים טובים, נפלאים, בעלי דמיון --

like all of you --

כמו כולכם --

bringing them in into an organization

להביא אותם לתוך האירגון

and then crushing their souls --

ואז לרסק את הנשמות שלהם --

(Laughter)

(צחוק)

by telling them what font size to use.

בזה שאומרים להם באיזה גודל פונט להשתמש.

In the history of mankind,

בהיסטוריה של המין האנושי,

has anyone ever said this?

האם מישהו אי פעם אמר את זה?

"John, we were never going to close that deal with Times New Roman,

"ג'ון, לא היינו מצליחים לסגור את העסקה עם Times New Roman,

but because you insisted on Helvetica --

אבל בגלל שהתעקשת על Helvetica --

bam!

בום!

Dotted line --

קו מקווקו --

millions of dollars started to flow.

מליונים של דולרים התחילו לזרום.

That was the missing piece!"

זו הייתה החתיכה החסרה!"

No one's ever said that, right?

אף אחד לא אמר את זה, נכון?

There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves

כנראה שיש ביטוים פיזיים שאנחנו רואים בעצמנו

by being micromanaged.

כשעושים לנו מיקרו ניהול.

Think about the most tired you've ever been in your life, right?

תחשבו על הפעם שהייתם הכי עייפים בחיים שלכם, נכון?

It probably wasn't when you stayed the latest at work,

זה כנראה לא היה כשנשארתם הכי מאוחר בעבודה,

or it wasn't when you came home from a road trip,

או זה לא היה כשחזרתם הביתה מנסיעת עסקים,

it was probably when you had someone looking over your shoulder,

זה היה כנראה כשמישהו הסתכל מעבר לכתף שלכם,

watching your each and every move.

ובחן כל דבר שעשיתם.

Kind of like my mother-in-law when she's over right?

כמו חמתי כשהיא אצלנו, נכון?

(Laughter)

I'm like, "I got this," you know?

(צחוק)

אני אומר לה "אני מסתדר", את יודעת?

And so there's actually data to support this.

ויש אפילו נתונים שתומכים בזה.

There was a recent study in the UK.

היה מחקר לאחרונה באנגליה.

They took 100 hospital employees,

הם לקחו 100 עובדי בית חולים,

put an activity tracker on them

ושמו עליהם מד פעילות

and then let them go about their next 12-hour shift all alone,

ואז נתנו להם להסתובב במשמרת של 12 השעות הבאות לבדם,

just a regular 12-hour shift.

סתם משמרת רגילה של 12 שעות.

At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?"

ובסוף המשמרת שאלו אותם, "האם אתה מרגיש עייף?"

And what they found was actually really interesting.

ומה שהם מצאו היה למעשה מאוד מעניין

It wasn't necessarily the people who moved the most

זה לא בהכרח שאלו שזזו הכי הרבה

that felt the most fatigued,

הרגישו הכי עייפים,

but it was the folks that didn't have control over their jobs.

אבל אלו היו האנשים שלא הייתה להם שליטה על העבודה שלהם.

So if we know that micromanagement isn't really effective,

אז אם אנחנו יודעים שמיקרו ניהול לא באמת אפקטיבי,

why do we do it?

למה אנחנו עושים את זה?

Is it that the definition is wrong?

האם זה בגלל שההגדרה שגויה?

I posited that micromanagement

אני מניח שמיקרו ניהול

is just bringing in great, wonderful, imaginative people

הוא פשוט להביא אנשים טובים, נפלאים ובעלי דמיון

and then crushing their souls,

ואז למעוך את הנשמות שלהם,

so is it that we actually want to hire --

אז האם מי שאנחנו בעצם רוצים להעסיק --

deep down inside of us --

עמוק בתוכנו --

dull and unimaginative people?

הם אנשים משעממים וחסרי דמיון?

It's one of those questions you probably don't even need to ask.

זו אחת השאלות האלו שאתם אפילו לא צריכים לשאול.

It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?"

זה כמו "האם אתה רוצה שיגנבו לך את המזוודה בשדה התעופה?"

Probably not, but I've never been asked, right?

כנראה שלא, אבל אף פעם לא שאלו אותי, נכון?

So has anyone asked you, as a manager,

אז האם מישהו אי פעם שאל אתכם, כמנהלים,

"Do you want to hire dull and unimaginative people?"

"האם אתם רוצים להעסיק אנשים משעממים וחסרי דמיון?"

So, I don't know, this is TED, we better back it up with data.

אז, אני לא יודע, זה TED, כדאי שנגבה את זה בנתונים

We actually asked hundreds of people around the country --

שאלנו למעשה מאות אנשים סביב המדינה --

hundreds of managers across the country --

מאות מנהלים לאורך המדינה --

do you want to hire dull and unimaginative people?

האם אתה רוצה להעסיק אנשים משעממים וחסרי דמיון?

Alright, it's an interesting question.

טוב, זו שאלה מעניינת,

Well, interesting results as well.

גם התוצאות מעניינות.

So, 94% said no --

אז 94% אמרו שלא --

(Laughter)

(צחוק)

we don't want to hire dull and unimaginative people.

אנחנו לא רוצים להעסיק אנשים משעממים וחסרי דמיון.

Six percent probably didn't understand the question --

שישה אחוזים כנראה לא הבינו את השאלה --

(Laughter)

(צחוק)

but, bless their hearts,

אבל, תבורך הכנות שלהם,

maybe they do just want to hire dull and unimaginative people.

אולי הם פשוט רוצים להעסיק אנשים משעממים וחסרי דמיון

But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then?

אבל 94 אחוזים אמרו שהם לא, אז למה אנחנו ממשיכים לעשות את זה?

Well, I posit that it's something really, really simple

אני מניח שזה משהו באמת פשוט

that all of us deep down inside know and have actually felt.

שכולנו עמוק בפנים יודעים וגם הרגשנו.

So when we get hired into an organization --

כשהתקבלנו לארגון --

it could be a club, it could be a law firm,

זה יכול להיות מועדון, זה יכול להיות משרד עורכי דין

it could be a school organization, it could be anything --

זה יכול להיות אירגון בבית הספר, זה יכול להיות כל דבר --

no one ever jumps to the top of the totem pole, right?

אף אחד לא קופץ ישר לראש הפרמידה, נכון?

You start at the very bottom.

אתם מתחילים מהתחתית.

Doing what?

בלעשות מה?

Doing work.

בלעשות עבודה.

You actually do the work, right?

אתם ממש עושים את העבודה, נכון?

And if you're really good at doing the work,

ואם אתם טובים בלעשות את העבודה,

what do you get rewarded with?

איך מתגמלים אתכם?

More work, right?

בעוד עבודה, נכון?

Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.

כן, זה נכון, אתם כולכם מיקרו מנהלים מצויינים.

(Laughter)

(צחוק)

You do more work,

אתם עושים עוד עבודה,

and then pretty soon, if you're really good at it,

ואז מתישהו בקרוב, אם אתם ממש טובים בזה,

you do a little bit of work still,

אתם עדיין עושים קצת עבודה,

but actually, you start to manage people doing the work.

אבל בפועל, אתם מתחילים לנהל אנשים שעושים את העבודה

And if you're really good at that, what happens after that?

ואם אתם ממש טובים בזה, מה קורה אחרי זה?

You start managing the people who manage the people doing the work,

אתם מתחילים לנהל את האנשים שמנהלים את האנשים שעושים את העבודה

and it's at that point in time,

וזה בנקודה הזו בזמן,

you start to lose control over the output of your job.

שאתם מתחילים לאבד שליטה על התוצרים של העבודה שלכם

I've actually witnessed this firsthand.

אני הייתי עד לזה ממקור ראשון

So, I started a company called Boxed in our garage,

אז, הקמתי חברה שנקראה "Boxed" אצלנו במוסך

and this was it -- I know it doesn't seem like much --

וזהו -- אני יודע שזה לא נשמע הרבה --

you know, there's a pressure washer in the back --

אתם יודעים, יש שוטף בלחץ ברקע --

this is "living the dream."

זה נקרא "לחיות את החלום"

And my wife was really proud of me when we started this,

ואשתי באמת הייתה גאה בי כשהתחלנו את זה,

or that's what she said, she was really proud of me --

או שזה לפחות מה שהיא אמרה, היא באמת הייתה גאה בי --

and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up

אז היא נתנה לי חיבוק, ואני די בטוח שהיא הסתכלה בטלפון שלה

and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"

ושהיא חשבה "האם ג'ון מהרווארד עדיין פנוי?"

It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning,

בהתחלה זה היה קצת כמו דוכן לימונדה שהשתבש

but we actually went up and said mobile commerce is going to be big,

אבל אנחנו התרוממנו ואמרנו שהמסחר הסלולרי הולך לגדול

and actually consumer packaged goods were going to change over time,

ושאריזות חיסכון לצרכן הולכות להשתנות עם הזמן,

so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home --

אז בואו ניקח את האריזות הענקיות והמגושמות שאתם לא רוצים לסחוב הביתה --

so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack

לא את האריזה הכפולה של אוריאו אלא את האריזה של ה 24

and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack --

ולא אריזת 24 ניירות טואלט אלא של ה 48 --

and let's ship it to you much like a warehouse club would do

ובואו נשווק אותה אליכם כמו שמועדון סיטונאי היה עושה

except they wouldn't ship it to you.

אלא שהם לא היו שולחים את זה אליכם.

So that's what we basically did.

אז זה מה שעשינו באופן בסיסי.

We had a really slow printer

הייתה לנו מדפסת ממש איטית

and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man.

ומה שעשינו היה לומר "לוקח למדפסת הזו שעות להדפיס

Let's scribble something that would delight the customer

בוא נקשקש משהו שישמח את הלקוחות

on the back of these invoices."

על הצד האחורי של החשבוניות".

So we'd say, "Hey, keep smiling," you know?

אז אמרנו "הי, תמשיך לחייך", אתם מבינים?

"Hey, you're awesome,"

"הי, אתה נפלא"

or, "Hey, enjoy the Doritos,"

או "הי, תהנה מהדוריטוס"

or, "We love Gatorade, too."

או "גם אנחנו אוהבים גטורייד"

Stuff like that.

דברים כאלה.

And so it started breaking up the monotony of the job as well

וככה, זה גם שבר את המונוטוניות של העבודה

because I was picking and packing all of the boxes,

בגלל שהייתי אוסף ואורז את כל הקופסאות,

and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day

וזה כל מה שאתה עושה פחות או יותר משך שמונה, 9, 10, 12 שעות ביום

when you're sitting in the garage.

כשאתה יושב במוסך.

And so an interesting thing happened.

ואז קרה דבר מעניין.

So we actually started to grow.

התחלנו לצמוח.

And so, you know, over the last --

ואז, אתם יודעים, במהלך ה --

actually just even 36 months after that,

בעצם 36 חודשים אחרי זה,

we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff,

הצלחנו למכור מאות מליוני דולרים של דברים,

and we actually grew really, really quickly.

וממש גדלנו, מהר, ממש מהר.

But during that time, my role started to change, too.

אבל בזמן הזה, גם התפקיד שלי התחיל להשתנות.

So, yes, I was the CEO in the garage;

אז, כן, הייתי המנכ"ל במוסך;

I was picking and packing, doing all the work,

אספתי וארזתי, עשיתי את כל העבודה,

but then I graduated

אבל אז עברתי

to actually managing the people who picked and packed,

לנהל ממש אנשים, שאספו וארזו,

and then pretty soon I managed the people

ואז די מהר ניהלתי את האנשים

who managed the people picking and packing.

שניהלו את האנשים שאספו וארזו.

And even now, I manage the C-staff who manage the departments

וגם עכשיו, אני מנהל את הסמנכלים שמנהלים את המחלקות

who manage the people who manage the people picking and packing.

שמנהלות את האנשים שמנהלים את האנשים שאוספים ואורזים.

And it is at that point in time, I lost control.

וזו הנקודה הזו בזמן שבה איבדתי שליטה.

So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes.

אז חשבתי, טוב, אנחנו שימחנו את כל הלקוחות האלו עם הפתקים.

They loved them, but I can't write these notes anymore,

הם אהבו אותם, אבל אני לא יכול לכתוב את הפתקים האלו יותר,

so you know what I'm going to do?

אז אתם יודעים מה אני הולך לעשות?

I'm going to tell these folks how to write these notes.

אני הולך להגיד לאנשים האלו איך לכתוב את הפתקים האלו.

What pen to use, what color to use, what you should write,

באיזה עט להשתמש, באיזה צבע להשתמש, מה אתה אמור לכתוב,

what font you should use,

באיזה גופן להשתמש,

don't mess up the margins,

אל תחרוג מהשוליים,

this has to be this big, this has to be that big.

זה צריך להיות בגודל הזה, וזה צריך להיות בגודל אחר.

And pretty soon this goal of raising morale

ודי מהר, המטרה הזו של להעלות את המורל

by breaking up the monotony in the fulfillment center

על ידי שבירה של המונונטניות במרכז האספקה

actually became micromanagement, and people started complaining to HR.

הפכה למעשה למיקרו ניהול, ואנשים התחילו להתלונן למשאבי אנוש.

It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK?

משהו כמו, "אחי, המנכ"ל הזה צריך לרדת מהצוואר שלי, טוב?

I know how to write a damn note."

אני יודע איך לכתוב פתק מחורבן".

(Laughter)

(צחוק)

So it was at that point in time, we said, "OK, you know?

אז זה היה בנקודה הזו בזמן שאמרנו "טוב, אתה יודע

We hired these great, wonderful people,

שכרנו את האנשים הטובים והנפלאים האלו,

let's give them the mission that's 'delight the customer,'

בואו ניתן להם את המשימה שהיא 'שמח את הלקוח',

let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."

בואו ניתן להם את הכלי לעשות את זה, וזה הפתקים האלו -- ושיסתדרו"

And so what we found was actually pretty startling.

ואז מה שמצאנו היה די מפתיע.

Some folks actually took the notes

חלק מהאנשים לקחו את הפתקים

and actually started drawing these really ornate minimurals on them.

וממש התחילו לצייר עליהם ציורים קטנים.

When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this:

כשאנשים הזמינו חיתולים, יכולת לקבל פתקים חמודים כמו:

"Say 'hi' to the baby for us!"

"תגיד הי לתינוק בשמנו!"

And you know, the next size up, if they bought a bigger size,

ואתם יודעים, בפעם הבאה שהם הזמינו מידה גדולה יותר,

they'd write, "Growing up so fast."

הם כתבו "היא גדלה כל כך מהר"

And so people really, really took to it.

ואנשים ממש לקחו את זה ברצינות.

But it was at that time that it also went off the rails a few times.

אבל באותה התקופה גם דברים ירדו קצת מהפסים.

And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time,

אז היה מישהו שכתב "תודה, תודה" כל הזמן,

and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me,"

וזה כמו "אחי, זה מה שהבוס שלי היה כותב לי"

so, let's not write "Thx" anymore.

אז בוא לא נכתוב רק "תודה" כל הזמן.

But you also had interesting things on the other side.

אבל היו מקרים שהלכו לצד השני.

People got a little too creative.

אנשים הפכו ליותר מדי יצירתיים.

And so, like I said before, we sell everything in bulk:

ואז, כמו שאמרתי קודם, אנחנו מוכרים הכל באריזות גדולות

the big packs of diapers, big packs of toilet paper,

חבילות גדולות של חיתולים, חבילות גדולות של ניר טואלט,

the big packs of Doritos and Oreo cookies.

את החבילות הגדולות של דוריטוס ושל עוגיות אוריאו

We also sell the big packs of contraception,

אנחנו גם מוכרים חבילות גדולות של אמצעי מניעה,

and so --

ואז --

this is getting a little hairy.

זה הופך להיות קצת מביך.

(Laughter)

(צחוק)

So we sell the 40-pack of condoms, right?

אז, אנחנו מוכרים חבילות של 40 קונדומים,

We're all adults in this room -- 40-pack of condoms.

כולנו אנשים בוגרים בחדר הזה -- חבילה של ארבעים קונדומים.

So, someone ordered four 40-packs of condoms --

אז, מישהו הזמין ארבע חבילות של ארבעים קונדומים --

(Laughter)

(צחוק)

And that's all they ordered,

וזה כל מה שהם הזמינו,

so, 160 condoms,

אז, 160 קונדומים,

the packer was like, "I know how to delight the customer."

האורז חשב לעצמו, "אני יודע איך לשמח את הלקוח".

(Laughter)

(צחוק)

"This guy ..."

"הבחור הזה ..."

This is what they wrote:

אז זה מה שהוא כתב:

[Everyone loves an optimist]

"כולם אוהבים אנשים אופטימיים"

(Laughter)

(צחוק)

(Applause)

(מחיאות כפיים)

We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there.

לא ידענו אם לפטר אותו, או לקדם אותו, אבל הוא עדיין שם.

So, "Everyone loves an optimist."

אז, "כולם אוהבים אנשים אופטימיים"

But here is where it went a little bit off the rails

אבל הנה איפה שזה ירד קצת מהפסים

and I felt a little bit conflicted in all of this.

והרגשתי קצת חצוי בקשר לזה.

And --

ו --

oh, there's a really bad typo --

אה, יש גם שגיאות כתיב חמורות --

so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here,

אז אם רק היה T-E-D אדום על הבמה שיכולתי לסמוך שיהיה שם,

it wouldn't be a typo, right?

זו לא היתה שגיאת כתיב, נכון?

(Laughter)

(צחוק)

(Applause)

(מחיאות כפיים)

I promised you I had a really bad sense of humor,

אני הבטחתי לכם שיש לי חוש הומור ממש גרוע,

and now I'm gratifying that.

ועכשיו אני מוכיח את זה.

So I told you. But I really was conflicted, right?

אז אמרתי לכם. אבל באמת הייתי חצוי, נכון?

At this point in time, we started doing things

בנקודה הזו בזמן, התחלנו לעשות דברים

that actually weren't part of our core mission

שלא היו המשימה העיקרית שלנו

and people started failing at it.

ואנשים התחילו להכשל בזה.

And so, I thought, should we let them fail?

אז, חשבתי, האם לתת להם להכשל?

Should we continue to let them do this?

האם לאפשר להם להמשיך לעשות את זה?

I don't know --

אני לא יודע --

I didn't know at that moment,

לא ידעתי באותו רגע,

but I thought this:

אבל חשבתי ככה:

Is failure really that bad?

האם כשלון הוא באמת כל כך רע?

I'm not saying we should celebrate failure.

אני לא אומר שאנחנו צריכים לחגוג כשלונות.

There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure."

יש הרבה דיבורים בעמק הסיליקון שאומרים "בואו נחגוג כשלונות".

No, I don't know if we would go all the way there,

לא, אני לא יודע אם אנחנו צריכים ללכת כל כך רחוק

because like, in our board meetings,

כי כמו בישיבות מועצת המנהלים שלנו,

our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter,

חברי המועצה אף פעם לא יגידו, "הי צ'ה, נכשלת ברבעון שעבר,

keep doing that, buddy, OK?"

תמשיך לעשות את זה, טוב?"

No one's ever said that.

אף אחד לא אומר את זה.

If you're part of an organization like that,

אם אתם חלק מארגון כזה,

give me a call, I want to sit in on that meeting.

צלצלו אלי, אני רוצה לשבת בישיבה כזו.

In private, I don't think many people celebrate failure,

באופן אישי, אני לא חושב שהרבה אנשים חוגגים כשלון

but failure, I posit, is actually pretty necessary

אבל כשלון, אני סבור, הוא דבר נחוץ

for the folks truly in the long-term,

עבור האנשים בטווח הארוך,

for the smart and imaginative people

עבור האנשים החכמים והיצירתיים

truly trying to fulfill the mission that you give them at hand.

שבאמת מנסים להגשים את המשימה שאתה נותן להם.

And so failure can actually be seen as a milestone

אז כשלון יכול למעשה להתפס כאבן דרך

along that mission towards success.

בדרך אל ההצלחה.

And if the downside of not micromanaging

ואם החסרון של לא לעשות מיקרו ניהול

is potentially this perceived notion that you might fail more often,

הוא כביכול הרעיון שאתה יכול להכשל יותר

and if it's really not that bad,

וזה בעצם לא רע,

what is the upside?

אז מה היתרון?

Well, we saw the upside and it's pretty great.

האמת היא שראינו את היתרון והוא די גדול.

We tasked our engineers and said,

נתנו למהנדסים שלנו משימה ואמרנו להם,

"Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build,

"חלק ממרכזי המלאי שלנו עולים מליוני דולרים, רק בבניה

there's miles and miles of conveyor,

יש קילומטרים על קילומטרים של מסועים,

and so, can you do the same thing,

אז האם אתם יכולים לעשות משהו,

can you make them efficient without spending millions of dollars?"

האם אתם יכולים לעשות אותם יעילים בלי להשקיע מליוני דולרים?"

So, they got to work:

אז הם נגשו לעבודה:

they actually did this -- this is not photoshopped,

הם באמת עשו את זה -- זו לא עריכת תמונה,

the guy is really grinding.

הבחור באמת משחיז,

They built an autonomous guided vehicle.

הם בנו רכב מונחה אוטונומי.

We didn't tell them what to build, what format it needed to be.

אנחנו לא אמרנו להם מה לבנות, באיזה פורמט זה צריך להיות.

In 90 days they produced the first prototype:

ב 90 יום הם יצרו את אב הטיפוס הראשון:

powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems.

מונע בבטריות של טסלה, מצלמות סטריאסקופיות, מערכות זיהוי תמונה.

It basically replicates the efficiency of a conveyor belt

בעיקרון זה משתווה ליעילות של חגורת מסוע

without the actual capex of a conveyor belt.

בלי העלות של מערכת מסוע.

So it doesn't actually just stop with engineers.

אז זה לא באמת עוצר אצל המהנדסים.

Our marketing department --

מחלקת השיווק שלנו --

we told them, "Hey, get the word out; do the right thing."

אמרנו להם "הי, תפיצו את המסר; תעשו את הדבר הנכון".

We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team.

יש לנו את האישה המקסימה הזו נטשה, בצוות השיווק

She stopped me in the morning,

היא עצרה אותי בבוקר,

she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?"

ואמרה לי "צ'ה, מה אנחנו הולכים לעשות בקשר למס הוורוד?"

I went and got my coffee, I sat down,

הלכתי לקחת את הקפה שלי, ישבתי,

I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?"

ושאלתי "נטשה, מה זה המס הוורוד הזה?"

And so she told me, it's really interesting.

אז היא אמרה לי, וזה באמת מעניין.

So, some of you might know that in 32 states across America,

אז חלק מכם אולי יודעים שב 32 מדינות בארצות הברית

we actually charge a luxury goods tax on women's products

אנחנו מחייבים במס על מוצרי יוקרה על מוצרים נשיים

like feminine care products,

כמו מוצרי הגיינת נשים,

so tampons and pads are taxed like luxury goods items.

אז טמפונים ותחבושות ממוסים כמו מוצרי יוקרה.

So I would never dare call my wife --

לא הייתי מעיז להתקשר לאשתי --

or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home,"

או אם היא הייתה מתקשרת אלי ואומרת, "הי יקירי תביא כמה תחבושות בדרך הביתה"

and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on,

ואני הייתי עונה "יקירתי, את יודעת יש מלחמת סחר שמתחוללת,

the economy's not that good,

הכלכלה לא הכי טובה,

so no luxury goods this month but next month I promise --

אז אין מוצרי יוקרה החודש. אבל אני מבטיח שבחודש הבא --

(Laughter)

(צחוק)

I'll take a look at it."

אני אשקול את זה מחדש"

I'd be single pretty quickly, right?

הייתי הופך לרווק די מהר, לא?

אבל מה שממש מעניין זה שעכשיו --

But what's super interesting is now --

we didn't tell them what to do --

לא אמרנו להם מה לעשות --

but now, working with finance, they rebate the tax

אבל עכשיו בעבודה עם מחלקת הכספים, הם יצרו החזר מס

back to customers all around the country that we unfairly have to collect.

ללקוחות בכל רחבי המדינה שנאלצנו לגבות באופן לא צודק.

And so at this point in time, you might be thinking,

ובנקודה הזו בזמן, אתם בוודאי חושבים,

"OK, what is the real, real upside of not micromanaging?"

"טוב, מה הוא היתרון האמיתי של לא לעשות מיקרו ניהול?"

and it's this:

וזה מה שזה:

I didn't do any of these projects.

אני לא ביצעתי אף אחד מהפרוייקטים האלו.

I didn't make the AGV.

אני לא יצרתי את הרכב האוטונומי.

I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign.

אני לא יצרתי את קמפיין ה"תחשבו מחדש על המס הוורוד"

I didn't do any of this,

אני לא עשיתי אף אחד מהם,

but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.

אבל אני עומד כאן על הבמה של TED ולוקח את כל הקרדיט על זה.

(Laughter)

(צחוק)

"This guy does nothing and takes all the credit for it.

"הבחור הזה לא עושה כלום, ולוקח על זה את כל הקרדיט.

He's a real CEO, this guy. He's really got it down."

הוא באמת מנכ"ל הבחור הזה, הוא באמת יודע לעשות את זה"

(Laughter)

(צחוק)

But the reality is this.

אבל המציאות היא כזו,

I don't have the CEO thing down 100 percent pat,

עוד לא פתרתי את עניין המנכ"לות עד הסוף

but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson

אבל למדתי את השיעור המאתגר והבסיסי

I've ever had to learn,

שהייתי צריך ללמוד מעולם

and that's this.

והוא זה:

There is only one solution to micromanagement ...

יש רק פתרון אחד למיקרו ניהול ...

and that's to trust.

והוא לבטוח.

Thank you.

תודה לכם.

(Applause)

(מחיאות כפיים)