Confessions of a recovering micromanager | Chieh Huang

번역: Hanwool Chung 검토: Tae Young Choi

What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement

제가 이 자리에 선 이유는 여러분에게 마이크로매니징이 무엇인지

and what I learned about micromanagement

지난 몇 년 동안 마이크로매니저로 행동하면서

by being a micromanager over the last few years of my life.

무엇을 배웠는지 이야기하기 위해서 입니다.

But first off, what is micromanagement?

하지만 그전에, 마이크로매니징이란 무엇일까요?

How do we really define it?

어떻게 정의를 내릴 수 있을까요?

Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people --

음, 저는 이렇게 얘기하고 싶습니다. 멋지고, 훌륭하고, 상상력이 넘치는

여러분과 같은 사람들을

like all of you --

bringing them in into an organization

조직으로 데려와서

and then crushing their souls --

영혼을 뭉개버리는 거죠.

(Laughter)

(웃음)

문서의 글자 크기까지 정해주면서요.

by telling them what font size to use.

In the history of mankind,

인류 역사상

has anyone ever said this?

이런 말을 한 사람이 있을까요?

"John, we were never going to close that deal with Times New Roman,

"존, 돋움체로는 우린 절대 계약을 성사시키지 못했을 거예요.

but because you insisted on Helvetica --

하지만 당신이 맑은고딕체를 고집한 덕분에..

bam!

펑!

Dotted line --

점 점 점...

millions of dollars started to flow.

수 백만 불의 자금이 흐르기 시작했습니다.

마지막 조각이 맞춰졌습니다!"

That was the missing piece!"

아무도 이렇게 말한적 없을 거예요.

No one's ever said that, right?

마이크로매니징을 겪을 때 스스로 느낄 수 있는

There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves

신체적 징후들이 있을 거예요.

by being micromanaged.

Think about the most tired you've ever been in your life, right?

인생에서 가장 피곤했던 순간을 떠올려보세요.

It probably wasn't when you stayed the latest at work,

직장에서 가장 늦게 퇴근했을 때는 아닐 거예요.

or it wasn't when you came home from a road trip,

또 장거리여행을 마치고 돌아왔을 때도 아니죠.

it was probably when you had someone looking over your shoulder,

아마 그건 어깨뒤로 어떤 시선이 느껴지는 순간이었을 겁니다.

watching your each and every move.

여러분의 일거수일투족을 관찰하는 시선이요.

Kind of like my mother-in-law when she's over right?

장모님이 집에 오셨을 때처럼요?

(Laughter)

(웃음)

I'm like, "I got this," you know?

"제가 할게요!"

And so there's actually data to support this.

그리고 이를 뒷받침하는 자료도 있습니다.

There was a recent study in the UK.

영국에서 최근 한 연구를 진행했는데

They took 100 hospital employees,

그들은 병원 직원 100명에게

put an activity tracker on them

행동추적기를 달게하고

and then let them go about their next 12-hour shift all alone,

12시간을 근무하게 해봤습니다. 혼자서요.

그냥 평범한 12시간 근무입니다.

just a regular 12-hour shift.

근무가 끝난 후 물어봤죠. "피곤하신가요?"

At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?"

And what they found was actually really interesting.

여기서 정말 흥미로운 결과가 발견되는데요.

무조건 가장 많이 움직인 사람이

It wasn't necessarily the people who moved the most

that felt the most fatigued,

가장 피곤해하는게 아니었습니다.

but it was the folks that didn't have control over their jobs.

가장 피곤한 사람은 자기 일에 대한 통제를 가지지 못한 사람이었죠.

So if we know that micromanagement isn't really effective,

마이크로매니징이 별로 효과적이지 않다는 걸 알고있다면

why do we do it?

우리는 왜 그렇게 하고 있을까요?

Is it that the definition is wrong?

마이크로매니징의 정의가 잘못된 걸까요?

저는 마이크로매니징이라는 게

I posited that micromanagement

is just bringing in great, wonderful, imaginative people

멋지고, 훌륭하고, 상상력이 뛰어난 사람들을 데려와서

and then crushing their souls,

영혼을 뭉개버리는 거라고 얘기했습니다.

so is it that we actually want to hire --

그렇다면 우리 마음 속 깊은 곳에는

deep down inside of us --

이런 생각이 자리잡고 있을까요?

dull and unimaginative people?

"둔하고 상상력이 없는 사람들을 뽑고싶다."

글쎄요, 별로 물어볼 가치가 있는 질문 같지는 않아보입니다.

It's one of those questions you probably don't even need to ask.

It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?"

이런거죠, "공항에서 짐을 도둑맞았으면 좋겠습니까?"

아마 아니겠죠? 하지만 처음 듣는 질문이네요. 그렇죠?

Probably not, but I've never been asked, right?

So has anyone asked you, as a manager,

그럼 관리자인 여러분에게 누군가가 이렇게 물어본 적이 있었나요?

"둔하고 상상력이 없는 사람을 채용하기를 원하십니까?"

"Do you want to hire dull and unimaginative people?"

So, I don't know, this is TED, we better back it up with data.

글쎄, 잘 모르겠네요. 여긴 TED니까 근거 자료가 필요할 거예요.

We actually asked hundreds of people around the country --

실제로 저희는 수 백명의 사람들에게 물어봤습니다.

hundreds of managers across the country --

전국의 수 백명의 관리자에게요.

do you want to hire dull and unimaginative people?

"둔하고 상상력이 없는 사람을 채용하기를 원하십니까?"

네, 흥미로운 질문입니다.

Alright, it's an interesting question.

Well, interesting results as well.

네, 결과 또한 흥미로웠습니다.

So, 94% said no --

94%가 아니라고 대답했습니다.

(Laughter)

(웃음)

우리는 둔하고 상상력이 없는 사람을 고용하고 싶지 않아합니다.

we don't want to hire dull and unimaginative people.

나머지 6%는 아마 질문을 잘못 이해한걸 거예요.

Six percent probably didn't understand the question --

(Laughter)

(웃음)

뭐, 그들에겐 안됐지만

but, bless their hearts,

maybe they do just want to hire dull and unimaginative people.

둔하고 상상력이 없는 사람을 채용하고 싶어할 수도 있죠.

하지만 94%는 그렇지 않았습니다. 그럼 왜 마이크로매니징을 하는 걸까요?

But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then?

Well, I posit that it's something really, really simple

저는 아주 아주 간단한 이유라고 생각합니다.

that all of us deep down inside know and have actually felt.

마음 속 깊숙이 우리 모두 이미 알고 있을 거예요.

So when we get hired into an organization --

어느 조직에 들어가게 되면

it could be a club, it could be a law firm,

클럽일 수도 있고 로펌일 수도 있고

it could be a school organization, it could be anything --

학교기관이든 어느 곳이든

no one ever jumps to the top of the totem pole, right?

바로 조직의 꼭대기로 뛰어오르는 사람은 없을거예요. 그렇죠?

You start at the very bottom.

아주 낮은 곳에서부터 시작합니다.

Doing what?

무얼 하죠?

Doing work.

일을 합니다.

You actually do the work, right?

실제로 일을 하죠. 그렇죠?

And if you're really good at doing the work,

맡은 일을 정말 잘 해낸다면

what do you get rewarded with?

어떤 보상을 받게되죠?

More work, right?

더 많은 일입니다. 그쵸?

Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.

그래요, 맞습니다. 여러분들은 모두 훌륭한 마이크로매니저들이예요.

(Laughter)

(웃음)

You do more work,

일을 더 많이하게 됩니다.

and then pretty soon, if you're really good at it,

그리고 머지 않아서 정말 일을 잘하게 된다면

여전히 일은 하지만

you do a little bit of work still,

여러분은 이제 사람들을 관리하기 시작합니다.

but actually, you start to manage people doing the work.

And if you're really good at that, what happens after that?

그리고 그걸 정말로 잘해낸다면 어떤 일이 일어나나요?

You start managing the people who manage the people doing the work,

사람들을 관리하는 사람들을 관리하기 시작합니다.

and it's at that point in time,

그리고 그 시점이 바로

you start to lose control over the output of your job.

여러분이 직장에서의 성과를 통제하지 못하게 되는 시점입니다.

I've actually witnessed this firsthand.

저도 직접 경험해보았습니다.

So, I started a company called Boxed in our garage,

저는 차고에서 박스드라는 회사를 운영했습니다.

and this was it -- I know it doesn't seem like much --

이게 그 사진이고요. 별 것 아니어 보이죠?

you know, there's a pressure washer in the back --

뒤에 압력 호스가 보이죠?

this is "living the dream."

말그대로 "꿈을 사는 것"이죠.

And my wife was really proud of me when we started this,

제가 회사를 차릴 때 아내는 매우 자랑스러워했습니다.

or that's what she said, she was really proud of me --

아니면 그냥 해본 말일 수도 있겠네요. 제가 자랑스럽다고.

and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up

아내는 저를 안아줬고, 핸드폰을 보고 있었던 거 같아요.

and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"

그리곤 그녀는 이런 생각을 했죠. "하버드 나온 존이 아직 결혼을 못했네."

It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning,

처음부터 뭔가 잘못 된 레모네이드 가판대 같았어요.

하지만 회사는 실제로 잘 운영되었고 앞으로 모바일 시장이 커지겠다고 했죠.

but we actually went up and said mobile commerce is going to be big,

and actually consumer packaged goods were going to change over time,

그리고 점점 사람들이 구매하는 포장상품들도 변화하고 있었죠.

so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home --

그래서 집으로 옮기기 어려운 큰, 대량의 상품들을 다뤄보자고 했고

오레오쿠키 2팩이 아니라 24팩을

so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack

and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack --

두루마리 휴지 24팩이 아니라 48팩을

and let's ship it to you much like a warehouse club would do

창고형 매장들이 그러는 것처럼 손님들의 집으로 배달해보기로 했습니다.

except they wouldn't ship it to you.

하지만 그들이 배달하지 않는 것들을요.

So that's what we basically did.

그게 기본적으로 저희가 한 일이에요.

We had a really slow printer

저흰 아주 느린 프린터를 가지고있었습니다.

and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man.

실제로 이렇게 말했었습니다. "이 프린터로는 하루종일 걸리겠다.

그냥 청구서뒤에 고객이 좋아할만한 문구를

Let's scribble something that would delight the customer

on the back of these invoices."

대충 손으로 끄적여보자."

So we'd say, "Hey, keep smiling," you know?

그래서 이렇게 적었어요. "미소를 잃지마세요!" 이렇게요.

"Hey, you're awesome,"

"여러분은 멋저요."라든지

or, "Hey, enjoy the Doritos,"

"도리토스 맛있게 드세요."나

or, "We love Gatorade, too."

"우리도 게토레이를 좋아해요."

Stuff like that.

뭐 이런 식으로요.

And so it started breaking up the monotony of the job as well

이 작업은 일의 단조로움도 없애주기 시작했습니다.

because I was picking and packing all of the boxes,

그 전엔 단순히 박스를 나르고 포장하는 일만 했었거든요.

and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day

하루에 8, 9, 10, 12시간씩 그 작업만 반복하고 있었어요.

when you're sitting in the garage.

차고안에 앉아서요.

And so an interesting thing happened.

그리고 흥미로운 일이 생겼습니다.

So we actually started to grow.

회사가 성장하기 시작했어요.

그리고 있잖아요. 그 후로..

And so, you know, over the last --

actually just even 36 months after that,

더 정확히말하면 그로부터 36개월 뒤

we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff,

저희는 수 억 달러 치의 물건들을 판매하게 되었습니다.

실제로 아주 아주 빠르게 성장했습니다.

and we actually grew really, really quickly.

But during that time, my role started to change, too.

하지만 그러는 동안 제 역할에도 변화가 왔습니다.

So, yes, I was the CEO in the garage;

네. 저는 차고의 CEO였죠.

I was picking and packing, doing all the work,

상품을 나르고 포장하고, 모든 일을 했습니다.

그러다가 갑자기 직책이 바뀌었습니다.

but then I graduated

to actually managing the people who picked and packed,

상품을 나르고 포장하는 사람들을 관리하는 자리로요.

그리고 머지않아서 상품을 나르고 포장하는 사람들을

and then pretty soon I managed the people

who managed the people picking and packing.

관리하는 사람들을 관리하게 되었습니다.

And even now, I manage the C-staff who manage the departments

그리고 지금도 상품을 나르고 포장하는 사람들을 관리하는

who manage the people who manage the people picking and packing.

부서를 관리하는 부서장들을 관리하고 있습니다.

And it is at that point in time, I lost control.

그리고 그 시점에서 저는 통제를 잃었습니다.

So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes.

저는 생각했습니다. "고객들은 우리의 메모에서 만족감을 얻고있어.

They loved them, but I can't write these notes anymore,

다들 좋아해. 그런데 이젠 내가 직접 쓰진 못하겠네.

so you know what I'm going to do?

그럼 내가 뭘 할 줄 알아?

I'm going to tell these folks how to write these notes.

이 사람들한테 어떻게 메모를 써야되는지 알려줄거야.

What pen to use, what color to use, what you should write,

어떤 펜, 어떤 색깔로 무슨 내용을 적어야하는 지

what font you should use,

어떤 글씨체를 써야하는지 말이야.

don't mess up the margins,

가장자리는 남겨두고

this has to be this big, this has to be that big.

이건 이만큼 커야하고 이건 이만큼 커야해."

그리고 얼마 지나지 않아서 일의 단조로움을 타파하면서

And pretty soon this goal of raising morale

by breaking up the monotony in the fulfillment center

주문처리센터의 사기를도 높이던 행위는

actually became micromanagement, and people started complaining to HR.

마이크로매니징이 되었습니다. 사람들은 인사부에 불평하기 시작했어요.

It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK?

이렇게요. "있잖아요. 이 사장이라는 사람때문에 머리가 다 빠질거같아요.

저도 메모 나부랭이는 쓸 줄 알거든요."

I know how to write a damn note."

(Laughter)

(웃음)

So it was at that point in time, we said, "OK, you know?

그 때 우린 이렇게 반응했습니다.

"좋아요."

We hired these great, wonderful people,

"우리는 멋지고 훌륭한 사람들을 채용했습니다.

let's give them the mission that's 'delight the customer,'

그들에게 한 번 맡겨보죠. 고객을 즐겁게 하도록요.

let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."

그럴 수 있는 도구를 쥐어주고요. 여기 메모지가 있습니다. 해보세요."

And so what we found was actually pretty startling.

우리는 놀랐습니다.

Some folks actually took the notes

사람들이 문구를 적었고

and actually started drawing these really ornate minimurals on them.

아주 화려한 그림을 그리기 시작했어요. 작은 벽화처럼요.

When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this:

사람들이 기저귀를 주문하면 이런 재미있는 메모가 함께 갑니다.

"Say 'hi' to the baby for us!"

"아기에게 안부 좀 전해주세요!"

And you know, the next size up, if they bought a bigger size,

그리고 그 이후에 더 큰 사이즈를 주문하면

they'd write, "Growing up so fast."

이렇게 적습니다. "엄청 빨리 크네요!"

And so people really, really took to it.

고객들은 아주 좋아했습니다.

But it was at that time that it also went off the rails a few times.

하지만 동시에 엇나가는 경우도 종종 있었습니다.

And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time,

매번 "감사. 감사."라고만 쓰는 사람들도 있었죠.

and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me,"

"있잖아요, 사장님이 제게 그렇게 쓰곤 하셨어요."라면서요.

so, let's not write "Thx" anymore.

더 이상 "감사"라고는 쓰지 말자고 했죠.

반면에 흥미로운 사건들도 있었습니다.

But you also had interesting things on the other side.

People got a little too creative.

어떤 이들은 조금 과하게 창의적이었죠.

And so, like I said before, we sell everything in bulk:

제가 앞서 말했듯이 저희는 대량판매를 했습니다.

the big packs of diapers, big packs of toilet paper,

대량의 기저귀, 대량의 두루마리 휴지,

the big packs of Doritos and Oreo cookies.

대량의 도리토스와 오레오쿠키 같은 것들이요.

저희는 또한 대량의 피임기구도 판매했습니다.

We also sell the big packs of contraception,

and so --

그러니까..

this is getting a little hairy.

조금 애매하네요.

(Laughter)

(웃음)

So we sell the 40-pack of condoms, right?

저희는 40팩 들이 콘돔을 판매했습니다.

We're all adults in this room -- 40-pack of condoms.

여기 계신분들 전부 어른이잖아요? 40팩의 콘돔을 팔았어요.

So, someone ordered four 40-packs of condoms --

그런데 어떤 사람이 4묶음의 40팩들이 콘돔을 주문했습니다.

(Laughter)

(웃음)

And that's all they ordered,

그게 주문의 전부였죠.

so, 160 condoms,

그러니까 160팩의 콘돔이죠.

the packer was like, "I know how to delight the customer."

포장 직원은 생각했죠. "나는 이 손님을 즐겁게 해줄 수 있는 방법을 알고 있어."

(Laughter)

(웃음)

이 직원은

"This guy ..."

This is what they wrote:

이게 그 직원이 적은 문구입니다.

[Everyone loves an optimist]

[누구나 낙천주의자를 좋아하죠.]

(Laughter)

(웃음)

(Applause)

(박수)

We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there.

그를 해고해야할 지 승진시켜야할 지 고민했습니다. 다행히 아직 일하고 있어요.

So, "Everyone loves an optimist."

네, 누구나 낙천주의자를 좋아하죠.

But here is where it went a little bit off the rails

하지만 이 경우도 살짝 엇나간 것 같네요.

and I felt a little bit conflicted in all of this.

그리고 이 과정에서 저는 약간의 갈등을 느꼈습니다.

And --

그리고

oh, there's a really bad typo --

아, 스크린에 오타가 있네요.

so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here,

하지만 만약 여기에 제 예상대로 빨간 TED라는 글자가 있다면

it wouldn't be a typo, right?

오타가 아니겠죠?

(Laughter)

(웃음)

(Applause)

(박수)

I promised you I had a really bad sense of humor,

제 유머감각이 아주 형편없다고 했는데

and now I'm gratifying that.

이제 증명하게 되었네요.

So I told you. But I really was conflicted, right?

네 하지만 저는 말씀드린 것처럼 정말이지 갈등을 겪었습니다.

At this point in time, we started doing things

이 시점에 우리는 핵심 목표가 아닌

that actually weren't part of our core mission

무언가를 하기 시작했고

and people started failing at it.

사람들은 실패를 경험하고 있었습니다.

And so, I thought, should we let them fail?

저희는 생각했죠. "그냥 이대로 놔두어도 될까?"

"계속 이대로 방치해도 될까?"

Should we continue to let them do this?

I don't know --

글쎄요.

I didn't know at that moment,

그때는 몰랐어요.

but I thought this:

하지만 이런 생각을 했죠.

Is failure really that bad?

실패가 그렇게 나쁜 것인가?

I'm not saying we should celebrate failure.

실패를 축하해야 한다는 말이 아닙니다.

There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure."

실리콘밸리에선 많이들 얘기하죠. "실패를 축하합시다."

No, I don't know if we would go all the way there,

뭐, 그렇게까지 할 일인지는 모르겠어요.

because like, in our board meetings,

왜냐하면 저희 이사회는, 우리 이사회 멤버들은 절대

our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter,

"저기 체 사장님 작년 마지막 분기에 실패했네요.

keep doing that, buddy, OK?"

앞으로도 계속 그렇게 부탁드립니다. 알겠죠?"

No one's ever said that.

절대로 이렇게 말하지 않을 거예요.

If you're part of an organization like that,

만약 그런 조직에 몸담고 계시다면

give me a call, I want to sit in on that meeting.

전화주세요. 그 회사로 이직하게요.

In private, I don't think many people celebrate failure,

개인적으론 별로 많은 사람들이 실패를 자축할거라고 생각하지 않습니다.

but failure, I posit, is actually pretty necessary

하지만 제 생각에 실패는 확실히 필요하긴 합니다.

for the folks truly in the long-term,

장기적으로 보고 나아가는 사람들에게는요.

for the smart and imaginative people

똑똑하고 창의력 넘치는 사람들에게는,

truly trying to fulfill the mission that you give them at hand.

주어진 사명을 최대한 이행하려고 진실로 노력하는 사람들에게는요.

And so failure can actually be seen as a milestone

실패는 이정표로 사용할 수 있을 거예요.

along that mission towards success.

성공을 향해 나아가는 길위에서요.

And if the downside of not micromanaging

마이크로매니징하지 않는 것의 나쁜 점이

is potentially this perceived notion that you might fail more often,

잠재적으로 더 많은 실패가 발생할 거라는 생각 뿐이라면

and if it's really not that bad,

그리고 그것이 생각만큼 나쁘지 않다면

what is the upside?

반대로 좋은점엔 무엇이 있을까요?

Well, we saw the upside and it's pretty great.

여러분은 이미 보셨습니다. 그리고 꽤 굉장했죠?

We tasked our engineers and said,

저희 기술자들에게 일을 던져주고 이야기했습니다.

"Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build,

"여러분, 저희 주문처리센터중 몇몇은 수 백만 달러를 들여 지었습니다.

there's miles and miles of conveyor,

그 센터 들에는 수 마일의 컨베이어벨트가 있는데

and so, can you do the same thing,

그것들을 대체할 수 있겠습니까?

can you make them efficient without spending millions of dollars?"

수 백만 달러의 비용을 들이지 않으면서 더 효율적으로 만들 수 있겠어요?"

So, they got to work:

그들은 일을 하러 갔죠.

그리고 그들은 해냈습니다. 이건 포토샵한 사진이 아닙니다.

they actually did this -- this is not photoshopped,

the guy is really grinding.

이 직원은 실제로 그라인더를 쓰고있습니다.

그들은 자율주행카트를 만들었습니다.

They built an autonomous guided vehicle.

저희는 그들에게 무엇을 만들지 어떤 형식을 갖춰야할지 이야기하지 않았습니다.

We didn't tell them what to build, what format it needed to be.

그리고 90일만에 첫 시제품이 완성됐습니다.

In 90 days they produced the first prototype:

powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems.

테슬라 항공배터리, 입체카메라, 라이다시스템 등

It basically replicates the efficiency of a conveyor belt

그들은 컨베이어 벨트 설비 없이

그만큼의 효율성을 따라 잡았습니다.

without the actual capex of a conveyor belt.

So it doesn't actually just stop with engineers.

그래서 저희는 여기서 끝내지 않았죠.

Our marketing department --

마케팅부서로 넘어갔습니다.

그들에게 "여러분, 문구를 떠올리세요. 올바른 일을 합시다." 라고 말했습니다.

we told them, "Hey, get the word out; do the right thing."

We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team.

저희 마케팅팀은 니타샤라는 훌륭한 여직원을 가지고 있습니다.

She stopped me in the morning,

니타샤는 오전에 저를 멈춰세우고

she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?"

"사장님, 핑크택스는 어떻게 할 생각이에요?"

커피를 가지고 그 앞에 앉았습니다.

I went and got my coffee, I sat down,

"좋아요, 니타샤, 그 핑크택스라는게 뭐예요?"

I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?"

니타샤가 설명해준 내용은 흥미로웠습니다.

And so she told me, it's really interesting.

몇몇 분들은 이미 아실텐데 미국 전역의 32개 주에서 실제로

So, some of you might know that in 32 states across America,

여성용품에 사치세를 매기고 있다는 겁니다.

we actually charge a luxury goods tax on women's products

여성전용 관리용품 같은 것에요.

like feminine care products,

그러니까 생리대에 사치품에 매겨지는 것과 같은 세금이 부과된다는 겁니다.

so tampons and pads are taxed like luxury goods items.

So I would never dare call my wife --

그렇다고 아내에게 물어볼 수는 없었습니다.

or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home,"

아니면 아내가 전화로 "여보, 집에 오는 길에 생리대좀 사와."라고 했을 때

제가 " 여보, 알잖아 요새 무역전쟁있는거

and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on,

the economy's not that good,

요새 경기가 나빠서

이번 달에 사치 부리기는 어려울 것 같아. 다음달에는..

so no luxury goods this month but next month I promise --

(웃음)

한번 둘러볼게. 약속해."라고 한다면

(Laughter)

I'll take a look at it."

저는 빠르게 다시 싱글이 될 겁니다.

I'd be single pretty quickly, right?

하지만 지금 이 상황에서 가장 흥미로운 건

But what's super interesting is now --

we didn't tell them what to do --

저희가 직원들에게 방법을 이야기하지 않았다는 것입니다.

하지만 그들이 열심히 힘쓴 결과로 그동안 불합리하게 걷어왔던

but now, working with finance, they rebate the tax

back to customers all around the country that we unfairly have to collect.

그 세금을 전세계의 소비자들에게 돌려주고 있습니다.

And so at this point in time, you might be thinking,

이쯤되면 생각하실 거예요.

"OK, what is the real, real upside of not micromanaging?"

"그래. 그래서 말하고 싶은 진짜 장점은 뭔데?"

and it's this:

그리고 그건

I didn't do any of these projects.

저는 전혀 이런 프로젝트를 지시한 적이 없습니다.

저는 자율주행카트를 만들지도 않았고

I didn't make the AGV.

I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign.

반 핑크택스 캠페인도 하지 않았습니다.

I didn't do any of this,

저는 하나도 한 게 없어요.

but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.

하지만 저는 이 무대에 서서 모든 공로를 인정받고 있죠.

(Laughter)

(웃음)

"This guy does nothing and takes all the credit for it.

"이 사람 아무것도 안했으면서 생색은 엄청 내잖아.

He's a real CEO, this guy. He's really got it down."

이 사람 타고난 CEO네 아주 제대로야."

(웃음)

(Laughter)

하지만 사실은 이렇습니다..

But the reality is this.

저는 100% 완벽한 CEO는 아니지만

I don't have the CEO thing down 100 percent pat,

but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson

가장 어렵고 값진 교훈을 하나 배웠습니다.

I've ever had to learn,

진작에 알았어야 했죠.

and that's this.

여러분.

There is only one solution to micromanagement ...

마이크로매니징의 해결책은 딱 한가지입니다.

and that's to trust.

바로 믿음이죠.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)