Confessions of a recovering micromanager | Chieh Huang

Translator: taha moosavi Reviewer: Masoud Motamedifar

What I'm really here to do today is talk to you about micromanagement

امروزاینجا هستم است که با شما در مورد مدیریت ذره‌بینی صحبت کنم

and what I learned about micromanagement

و چیزی که درباره مدیریت ذره‌بینی در

by being a micromanager over the last few years of my life.

چند سال گذشته زندگی‌ام، به‌وسیله یک مدیر ذره بینی بودن، یاد گرفته‌ام.

But first off, what is micromanagement?

اما اول‌ ازهمه، مدیریت ذره‌بینی چیست؟

How do we really define it?

و چطور تعریفش می‌کنیم؟

Well, I posit that it's actually taking great, wonderful, imaginative people --

خب، من فرض می‌کنم که تعریف آن جذب کردن افراد عالی، شگفت‌انگیز و خلاق است--

like all of you --

مثل همه شما--

bringing them in into an organization

آوردن آن‌ها به یک سازمان

and then crushing their souls --

و بعد خرد کردن روحشان--

(Laughter)

(خنده)

by telling them what font size to use.

با گفتن این‌که از چه فونتی استفاده کنند.

In the history of mankind,

در تاریخ بشر،

has anyone ever said this?

آیا تا به‌ حال کسی چنین چیزی گفته است؟

"John, we were never going to close that deal with Times New Roman,

«جان، ممکن نبود که ما آن قرارداد را با فونت Times New Roman ببندیم،

but because you insisted on Helvetica --

اما چون تو بر Helvetica اصرار کردی--

bam!

بوم!

Dotted line --

خط‌چین (محل امضا)--

millions of dollars started to flow.

میلیون‌ها دلار سرازیر شد.

That was the missing piece!"

همان قطعه گمشده بود!»

No one's ever said that, right?

هیچ‌کس تاکنون این را نگفته است،

There's actually physical manifestations that we probably see in ourselves

نشانه‌های جسمانی وجود دارد که احتمالاً وقتی‌که زیر مدیریت ذره‌بینی هستیم

by being micromanaged.

در خودمان می‌بینیم.

Think about the most tired you've ever been in your life, right?

به خسته‌ترین حالتی که در زندگی‌تان بوده‌اید فکر کنید،

It probably wasn't when you stayed the latest at work,

احتمالاً زمانی نبوده که تا دیروقت در محل کار مانده‌اید،

or it wasn't when you came home from a road trip,

یا وقتی‌که از یک سفر زمینی برگشته‌اید،

it was probably when you had someone looking over your shoulder,

احتمالاً وقتی بوده است که کسی بالای سرتان بوده،

watching your each and every move.

و بر هر حرکت شما نظارت می‌کرده است.

Kind of like my mother-in-law when she's over right?

شبیه مادرزنم وقتی در خانه ما هست.

(Laughter)

(خنده)

I'm like, "I got this," you know?

میگویم، «بلدم» می‌دانید؟

And so there's actually data to support this.

درواقع داده‌هایی برای حمایت از این وجود دارد.

There was a recent study in the UK.

اخیراً مطالعه‌ای در انگلیس انجام‌ شده است.

They took 100 hospital employees,

صد نفر کارمند بیمارستان را انتخاب کردند،

put an activity tracker on them

دنبال کننده فعالیت برایشان گذاشتند

and then let them go about their next 12-hour shift all alone,

و اجازه دادند که دوازده ساعت بعدی از نوبتشان را تنها باشند،

just a regular 12-hour shift.

تنها یک نوبت عادی دوازده‌ ساعته.

At the end of the shift, they asked them, "Do you feel fatigued?"

در پایان نوبت، از آن‌ها پرسیدند، «آیا احساس خستگی می‌کنید؟»

And what they found was actually really interesting.

و چیزی که کشف کردند واقعاً جالب بود.

It wasn't necessarily the people who moved the most

کسانی که بیشترین احساس خستگی را داشتند، لزوماً

that felt the most fatigued,

کسانی نبودند که تحرک زیادی داشتند

but it was the folks that didn't have control over their jobs.

بلکه کسانی بودند که کنترلی بر شغلشان نداشتند،

So if we know that micromanagement isn't really effective,

پس اگر ما می‌دانیم که مدیریت ذره‌بینی واقعاً کارآمد نیست،

why do we do it?

چرا انجامش می‌دهیم؟

Is it that the definition is wrong?

به این خاطر است که تعریفمان غلط است؟

I posited that micromanagement

من فرض کردم که مدیریت ذره‌بینی

is just bringing in great, wonderful, imaginative people

این است که افراد عالی، شگفت انگیز و خلاق را بیاوریم

and then crushing their souls,

و روحشان را خرد کنیم،

so is it that we actually want to hire --

آیا این چیزی است که می‌خواهیم جذب کنیم--

deep down inside of us --

در عمق وجودمان--

dull and unimaginative people?

افراد غیر خلاق و کودن؟

It's one of those questions you probably don't even need to ask.

این‌یکی از آن سؤالاتی است که احتمالاً نیازی به پرسیدنشان ندارید.

It's like, "Do you want to get your luggage stolen at the airport?"

مثل این است که «دوست داری بارهایت در فرودگاه دزدیده شوند؟»

Probably not, but I've never been asked, right?

احتمالاً نه اما هیچ‌وقت از من نپرسیده‌اند،

So has anyone asked you, as a manager,

پس آیا کسی از شما عنوان یک مدیر پرسیده است،

"Do you want to hire dull and unimaginative people?"

«آیا می‌خواهی افراد کودن و غیرخلاق را استخدام کنی؟»

So, I don't know, this is TED, we better back it up with data.

خب، اینجا TED است، بهتر است که با داده از حرفم پشتیبانی کنم.

We actually asked hundreds of people around the country --

درواقع ما از صدها نفر در گوشه و کنار کشور --

hundreds of managers across the country --

صدها مدیر در اطراف کشور پرسیدیم--

do you want to hire dull and unimaginative people?

آیا می‌خواهید افراد کودن و غیر خلاق را استخدام کنید؟

Alright, it's an interesting question.

خب، سؤال جالبی است.

Well, interesting results as well.

و نتایج جالبی هم دارد.

So, 94% said no --

۹۴ درصد گفته‌اند خیر--

(Laughter)

(خنده)

we don't want to hire dull and unimaginative people.

نمی‌خواهیم افراد کودن و غیر خلاق را استخدام کنیم.

Six percent probably didn't understand the question --

شش درصد هم احتمالاً منظور سؤال را نفهمیده‌اند--

(Laughter)

(خنده)

but, bless their hearts,

اما در کمال احترام،

maybe they do just want to hire dull and unimaginative people.

شاید واقعاً می‌خواسته‌اند افراد کودن و غیر خلاق را جذب کنند.

But 94 percent said they did not, and so why do we do this still then?

اما ۹۴ درصد نمی‌خواسته‌اند، پس چرا هنوز هم این‌گونه رفتار می‌کنیم؟

Well, I posit that it's something really, really simple

خب، فرض می‌کنم که پاسخ چیزی واقعاً ساده است.

that all of us deep down inside know and have actually felt.

که همه ما در عمق وجود خود می‌دانیم و آن را حس کرده‌ایم.

So when we get hired into an organization --

وقتی که ما به استخدام یک سازمان درمی‌آییم--

it could be a club, it could be a law firm,

می‌تواند یک کلوپ باشد، یک موسسه حقوقی،

it could be a school organization, it could be anything --

یک موسسه آموزشی باشد، یا هر چیز دیگر--

no one ever jumps to the top of the totem pole, right?

کسی تابه‌حال ناگهان به اوج قدرت نرسیده، درست است؟

You start at the very bottom.

از کف شروع می‌کنید.

Doing what?

چه می‌کنید؟

Doing work.

کار می‌کنید.

You actually do the work, right?

کار را انجام می‌دهید، درست است؟

And if you're really good at doing the work,

و اگر واقعاً در انجام دادن کار خوب هستید،

what do you get rewarded with?

چه پاداشی می‌خواهید؟

More work, right?

کار بیشتر، درست است؟

Yeah, that's right, you guys are all great micromanagers.

بله درست است، شما همگی مدیران ذره‌بینی خوبی هستید.

(Laughter)

(خنده)

You do more work,

کار بیشتری می‌کنید،

and then pretty soon, if you're really good at it,

. بعد به‌ زودی، اگر واقعاً در آن خوب باشید،

you do a little bit of work still,

هنوز هم کمی کار می‌کنید،

but actually, you start to manage people doing the work.

اما شروع به مدیریت کردن کسانی که کار می‌کنند هم می‌کنید.

And if you're really good at that, what happens after that?

و اگر واقعاً خوب باشید، چه اتفاقی بعد از آن می‌افتد؟

You start managing the people who manage the people doing the work,

شروع به مدیریت افرادی می‌کنید که کسانی که کار را انجام می‌دهند را مدیریت می‌کنند.

and it's at that point in time,

در این برهه از زمان،

you start to lose control over the output of your job.

کم‌کم کنترلتان بر خروجی کار را از دست می‌دهید.

I've actually witnessed this firsthand.

من خودم این را به‌ صورت دسته اول دیده‌ام.

So, I started a company called Boxed in our garage,

من شرکتی به نام Boxed را در گاراژمان تأسیس کردم،

and this was it -- I know it doesn't seem like much --

و این‌طور بود که--می‌دانم که چندان زیاد به نظر نمی‌رسد--

you know, there's a pressure washer in the back --

می‌دانید، یک دستگاه شوینده با فشار در پشت‌ داریم--

this is "living the dream."

این «زندگی کردن برای رؤیاها» است.

And my wife was really proud of me when we started this,

و وقتی‌که شروعش کردیم، همسرم بسیار به من افتخار می‌کرد

or that's what she said, she was really proud of me --

یا این چیزی بود که می‌گفت، واقعاً به من افتخار می‌کرد--

and so she would give me a hug, and I'm pretty sure she had her phone up

و ممکن بود که مرا بغل کند و تقریباً مطمئنم که تلفنش را برداشته بود

and she was thinking, "Oh, is John from Harvard still single?"

و فکر می‌کرد، «اوه، آیا جان از هاروارد هنوز مجرد است؟»

It was kind of like a lemonade stand gone wrong in the beginning,

به‌ نوعی شبیه لیموناد فروشی بود که در ابتدا اشتباه پیش رفته بود،

but we actually went up and said mobile commerce is going to be big,

اما ما رشد کردیم و گفتیم تجارت موبایلی بزرگ خواهد شد.

and actually consumer packaged goods were going to change over time,

و درواقع خرده‌فروشی اجناس مصرفی در حال تغییر بود،

so let's take these big, bulky packs that you don't want to lug home --

پس بیایید این بسته‌های بزرگ و حجیم را که دوست ندارید حمل کنید را بگیریم-

so not the two-pack of Oreo cookies but the 24-pack

نه ۲ بسته بیسکوییت‌ اوریو بلکه بسته ۲۴ تایی

and not the 24-pack of toilet paper but the 48-pack --

و نه بسته ۲۴ تایی دستمال توالت بلکه بسته ۴۸ تایی--

and let's ship it to you much like a warehouse club would do

و بگذارید آن را برایتان ارسال کنیم مثل باشگاه‌های کلی‌فروشی

except they wouldn't ship it to you.

با این‌ تفاوت که آنها ارسال نمی‌کنند.

So that's what we basically did.

این کاری بود که ما انجام دادیم.

We had a really slow printer

ما یک پرینتر بسیار کند داشتیم

and what we did was actually say, "OK, this printer is taking forever, man.

و می‌گفتیم «بسیار خب، پسر این پرینتر تا ابد وقت می‌برد.»

Let's scribble something that would delight the customer

بیایید چیزی سرهم کنیم که مشتری را سر ذوق آورد

on the back of these invoices."

پشت این صورت‌حساب‌ها.»

So we'd say, "Hey, keep smiling," you know?

پس گفتیم، «هی، لبخند بزن،»

"Hey, you're awesome,"

«هی، تو بی‌نظیری»

or, "Hey, enjoy the Doritos,"

یا «هی، از دوریتوزات لذت ببر»

or, "We love Gatorade, too."

یا «ما هم گاتوراد را دوست داریم.»

Stuff like that.

چیزهایی مثل آن.

And so it started breaking up the monotony of the job as well

این همچنین یکنواختی کار را نیز از بین برد

because I was picking and packing all of the boxes,

چون من تمام جعبه‌ها را بسته‌بندی می‌کردم،

and that's all you basically do for eight, nine, 10, 12 hours a day

و این همه‌ی چیزی است که برای هشت، نه ده، دوازده ساعت انجام می‌دادم

when you're sitting in the garage.

درحالی‌که در گاراژ نشسته بودم.

And so an interesting thing happened.

و ناگهان چیز جالبی اتفاق افتاد.

So we actually started to grow.

و ما شروع کردیم به رشد کردن

And so, you know, over the last --

می‌دانید، در طول--

actually just even 36 months after that,

تنها ۳۶ ماه پس‌ از آن،

we ended up selling hundreds of millions of dollars worth of stuff,

ما مجموعاً صدها میلیون دلار کالا فروختیم،

and we actually grew really, really quickly.

و بسیار بسیار سریع رشد کردیم.

But during that time, my role started to change, too.

اما در آن مدت، نقش من نیز شروع به تغییر کرد.

So, yes, I was the CEO in the garage;

بله من مدیرعامل آن گاراژ بودم؛ من بسته‌بندی را

I was picking and packing, doing all the work,

انجام می‌دادم، همه کارها را می‌کردم،

but then I graduated

اما کم‌کم ترفیع پیدا کردم

to actually managing the people who picked and packed,

به مدیریت افرادی که جمع آوری و بسته‌بندی می‌کردند،

and then pretty soon I managed the people

و سپس خیلی زود افرادی را مدیریت می‌کردم

who managed the people picking and packing.

که کارمندان بسته بندی را مدیریت می‌کردند.

And even now, I manage the C-staff who manage the departments

و حتی الآن، مدیران ارشدی را مدیریت می‌کنم که بخش‌ها را مدیریت می‌کنند

who manage the people who manage the people picking and packing.

که افرادی را مدیریت می‌کنند که کارکنان بسته‌بندی را مدیریت می‌کنند.

And it is at that point in time, I lost control.

و در این زمان، کنترل را از دست دادم.

So I thought, OK, we were delighting all of these customers with these notes.

پس فکر کردم، بسیار خب، ما همه این مشتریان را با این یادداشت‌ها سر ذوق آوردیم.

They loved them, but I can't write these notes anymore,

یادداشت‌ها را دوست داشتند، اما دیگر نمی‌توانم آن‌ها را

so you know what I'm going to do?

بنویسم، پس قراراست چه کنم؟

I'm going to tell these folks how to write these notes.

قرار است به کارکنان بگویم که چطور این یادداشت‌ها را بنویسند.

What pen to use, what color to use, what you should write,

چه خودکاری به کار ببرند، چه رنگی به کار ببرند، چه چیزی را باید بنویسند،

what font you should use,

چه فونتی را به کار ببرند،

don't mess up the margins,

حاشیه‌ها را کثیف نکنند،

this has to be this big, this has to be that big.

این‌یکی این‌قدر بزرگ باشد، آن‌یکی آن‌قدر بزرگ باشد.

And pretty soon this goal of raising morale

و خیلی زود این هدف افزایش روحیه

by breaking up the monotony in the fulfillment center

با شکستن یکنواختی در مرکز بسته‌بندی درواقع تبدیل به

actually became micromanagement, and people started complaining to HR.

مدیریت ذره‌بینی شد و کارمندان شروع به شکایت به منابع انسانی کردند.

It's like, "Dude, this CEO guy has got to get out of my hair, OK?

مثل این، «رفیق، مدیرعامل باید دست ازسرم بردارد، خب؟ می‌دانم چطور

I know how to write a damn note."

باید یک یادداشت لعنتی را بنویسم.»

(Laughter)

(خنده)

So it was at that point in time, we said, "OK, you know?

و در این برهه بود که ما گفتیم، «بسیار خب، می‌دانید؟

We hired these great, wonderful people,

ما این کارکنان عالی و شگفت انگیز را استخدام کردیم،

let's give them the mission that's 'delight the customer,'

بیایید به آن‌ها مأموریت <شاد کردن مشتری> را بدهیم، به آنها

let's give them the tool to do so, and that's these notes -- have at it."

ابزار اجرای چنین کاری را بدهیم و این‌ها یادداشت‌ها هستند-- سعی‌ات را بکن.»

And so what we found was actually pretty startling.

و چیزی که ما کشف کردیم واقعاً شگفت‌انگیز بود.

Some folks actually took the notes

بعضی از افراد یادداشت‌ها را گرفتند

and actually started drawing these really ornate minimurals on them.

و شروع به کشیدن نقاشی‌های کوچک جذاب روی آن‌ها کردند.

When folks ordered diapers, you'd get really fun notes like this:

وقتی مشتریان پوشک سفارش می‌دادند، یادداشت‌های بامزه‌ای مثل این می‌گرفتند:

"Say 'hi' to the baby for us!"

«از طرف ما به بچه سلام برسان!»

And you know, the next size up, if they bought a bigger size,

می‌دانید، در نوبت بعدی، اگر سایز بزرگ‌تری را خریدند،

they'd write, "Growing up so fast."

می‌نوشتند، «زود بزرگ می‌شوند.»

And so people really, really took to it.

و مردم خیلی خیلی دوستش داشتند.

But it was at that time that it also went off the rails a few times.

اما در همین زمان بود که چند بار از کنترل خارج شد،

And so we had someone just writing, "Thx, thx," all the time,

ما کسی را داشتیم که همیشه فقط می‌نوشت «مرسی، ممنون»

and it's like, "Alright, dude, my boss used to write that to me,"

انگار که «بسیار خب، رفیق، رئیسم عادت داشت که این را برایم بنویسد،»

so, let's not write "Thx" anymore.

پس بگذار دیگر ننویسم «ممنون».

But you also had interesting things on the other side.

اما از طرف دیگر چیزهای جالبی هم داشتیم.

People got a little too creative.

کارمندان کمی بیش از اندازه خلاق شدند.

And so, like I said before, we sell everything in bulk:

و این‌چنین، همان‌طور که قبلاً گفتم، ما همه‌چیز را کلی می‌فروشیم:

the big packs of diapers, big packs of toilet paper,

بسته‌های بزرگ پوشک، بسته‌های بزرگ دستمال توالت،

the big packs of Doritos and Oreo cookies.

بسته‌های بزرگ دوریتوز و بیسکوییت‌های اوریو.

We also sell the big packs of contraception,

ما همچنین بسته‌های بزرگ وسایل پیشگیری از بارداری می‌فروشیم،

and so --

و به این شکل--

this is getting a little hairy.

کم‌کم کمی سخت می‌شود.

(Laughter)

(خنده)

So we sell the 40-pack of condoms, right?

ما بسته ۴۰ تایی کاندوم می‌فروشیم، خب؟

We're all adults in this room -- 40-pack of condoms.

همه در این اتاق بزرگ‌سالیم--بسته‌‌های ۴۰ تایی کاندوم

So, someone ordered four 40-packs of condoms --

حالا، کسی چهار بسته ۴۰ تایی از کاندوم سفارش داده بود--

(Laughter)

(خنده)

And that's all they ordered,

و این تمام چیزی بود که آن‌ها سفارش دادند،

so, 160 condoms,

پس ۱۶۰ کاندوم، مسئول بسته‌بندی

the packer was like, "I know how to delight the customer."

این شکلی بود، «می‌دانم چطور این مشتری را شاد کنم.»

(Laughter)

(خنده)

"This guy ..."

«این آدم...»

This is what they wrote:

این چیزی است که آن‌ها نوشتند:

[Everyone loves an optimist]

{همه آدم خوش‌بین را دوست دارند}

(Laughter)

(خنده)

(Applause)

(تشویق)

We didn't know whether to fire him or to promote him, but he's still there.

نمی‌دانستیم که اخراجش کنیم یا به او ترفیع دهیم، اما هنوز بین ماست.

So, "Everyone loves an optimist."

خب، «همه آدم خوش‌بین را دوست دارند.»

But here is where it went a little bit off the rails

اما اینجاست که اوضاع از کنترل خارج شد

and I felt a little bit conflicted in all of this.

و من در تمام این مدت احساس تعارض می‌کردم.

And --

و--

oh, there's a really bad typo --

اوه، یک غلط املایی دارم--

so if there was only a red T-E-D on stage that I counted on being here,

اما اگر یک T-E-D قرمز روی صحنه وجود داشته باشد که قبلا روی آن

it wouldn't be a typo, right?

حساب کرده باشم، دیگر اشتباه نیست

(Laughter)

(خنده)

(Applause)

(تشویق)

I promised you I had a really bad sense of humor,

به گفته‌بودم که من واقعاً حس شوخ‌طبعی بدی دارم،

and now I'm gratifying that.

حالا از آن ‌قدردانم.

So I told you. But I really was conflicted, right?

به شما گفتم. من واقعاً در تعارض بودم، خب؟

At this point in time, we started doing things

در این برهه، شروع به اجرای کارهایی کردیم که

that actually weren't part of our core mission

در عمل بخشی از رسالت اصلی ما نبود

and people started failing at it.

و کارکنان کم‌کم در آن شکست خوردند.

And so, I thought, should we let them fail?

پس فکر کردم، آیا باید به آن ها اجازه دهیم شکست بخورند؟

Should we continue to let them do this?

آیا باید اجازه بدهیم این کار را

I don't know --

انجام دهند؟ نمی‌دانم--

I didn't know at that moment,

آن موقع نمی‌دانستم،

but I thought this:

اما این‌طور فکر کردم:

Is failure really that bad?

آیا شکست واقعاً بد است؟

I'm not saying we should celebrate failure.

نمی‌گویم که باید شکست را جشن بگیریم.

There's a lot of talk in Silicon Valley that says, "Let's celebrate failure."

کلی صحبت در سیلیکون ولی هست که می‌گوید، «بیایید شکست را جشن بگیریم.»

No, I don't know if we would go all the way there,

نه نمی‌دانم اگر قرار است که کار را تمام کنیم،

because like, in our board meetings,

چراکه در جلسات هیئت‌مدیره ما،

our board members are never like, "Hey, Chieh, you failed last quarter,

هیئت‌مدیره هیچ‌وقت این‌طوری نیستند، «هی، چی یه، سه ماه قبل را خراب کردی،

keep doing that, buddy, OK?"

همین‌طور ادامه بده، باشد؟»

No one's ever said that.

هیچ‌کس تاحالا این را نگفته.

If you're part of an organization like that,

اگر شما عضوی از چنین سازمانی هستید،

give me a call, I want to sit in on that meeting.

با من تماس بگیرید، می‌خواهم در آن نشست حاضر باشم.

In private, I don't think many people celebrate failure,

در خلوت، فکر نمی‌کنم که افراد زیادی شکست را جشن بگیرند،

but failure, I posit, is actually pretty necessary

اما شکست، فرض می‌کنم که تا حدی ضروری

for the folks truly in the long-term,

است برای افراد در درازمدت،

for the smart and imaginative people

برای افراد باهوش و خلاق

truly trying to fulfill the mission that you give them at hand.

که صادقانه تلاش می‌کنند تا مسئولیتی را که به آن‌ها سپرده‌ای انجام دهند.

And so failure can actually be seen as a milestone

پس شکست می‌تواند به صورت مرحله‌ای مهم

along that mission towards success.

در طول مأموریت به سمت موفقیت باشد.

And if the downside of not micromanaging

و اگر جنبه منفی مدیریت غیر ذره‌بینی

is potentially this perceived notion that you might fail more often,

احتمالاً این تصور است که بیشتر شکست خواهید خورد،

and if it's really not that bad,

و اگر آن‌قدرها هم بد نیست،

what is the upside?

جنبه مثبت آن چیست؟

Well, we saw the upside and it's pretty great.

خب، ما فایده‌اش را دیدیم و نسبتاً زیاد است.

We tasked our engineers and said,

به مهندسانمان کاری سپردیم و گفتیم،

"Hey, some of our fulfillment centers cost millions of dollars to build,

«هی،ساخته‌شدن بعضی از مراکز بسته‌بندی‌مان میلیون‌ها دلار هزینه داشته،

there's miles and miles of conveyor,

مایل‌ها و مایل‌ها نوار نقاله داریم،

and so, can you do the same thing,

می‌توانید همین کار را انجام دهید؟

can you make them efficient without spending millions of dollars?"

می‌توانید بدون هزینه کردن میلیون‌ها دلار بازده را بالا ببرید؟»

So, they got to work:

مشغول شدند:

they actually did this -- this is not photoshopped,

آن‌ها درواقع این کار را کردند -- این فتوشاپ نشده،

the guy is really grinding.

این فرد واقعاً سنگ می‌زند.

They built an autonomous guided vehicle.

آن‌ها یک وسیله خودران ساختند.

We didn't tell them what to build, what format it needed to be.

ما به آن‌ها نگفتیم که چه چیزی را بسازند، به چه صورتی باید باشد،

In 90 days they produced the first prototype:

در ۹۰ روز اولین نمونه را ساختند:

powered off Tesla batteries, stereoscopic cameras, lidar systems.

باتری‌های تسلا، دوربین‌های سه‌بعدی، و رادارهای نوری را

It basically replicates the efficiency of a conveyor belt

خاموش کردند.این اصولاً بازده نوار نقاله را دوچندان می‌کند

without the actual capex of a conveyor belt.

بدون هزینه مالی برای یک نقاله دیگر.

So it doesn't actually just stop with engineers.

و این تنها در مورد مهندسان صدق نمی‌کند.

Our marketing department --

بخش بازاریابی‌مان--

we told them, "Hey, get the word out; do the right thing."

به آن‌ها گفتیم، «هی، همه را مطلع کن، کار درست را انجام بده.»

We have this wonderful lady, Nitasha, on the marketing team.

ما این بانوی شگفت‌انگیز، نیتاشا را در گروه بازاریابی‌مان داریم.

She stopped me in the morning,

یک روز صبح جلوی من را گرفت،

she's like, "Chieh, what are we doing about the pink tax?"

این‌طور می‌گفت که «چی یه، برای مالیات صورتی چه می‌کنیم؟»

I went and got my coffee, I sat down,

رفتم و قهوه‌ام را گرفتم، نشستم،

I said, "OK, Nitasha, what is this pink tax?"

و گفتم، «بسیار خب نیتاشا، مالیات صورتی چیست؟»

And so she told me, it's really interesting.

و او برایم توضیح داد، واقعاً جالب است.

So, some of you might know that in 32 states across America,

ممکن است بدانید که در ۳۲ ایالت در سراسر امریکا،

we actually charge a luxury goods tax on women's products

ما درواقع بر محصولات زنانه مالیات کالاهای لوکس را تحمیل می‌کنیم

like feminine care products,

مثل محصولات بهداشتی زنانه،

so tampons and pads are taxed like luxury goods items.

اینگونه از نواربهداشتی مالیات اقلام لوکس گرفته می‌شود

So I would never dare call my wife --

من جرئت نخواهم کرد که به همسرم بگویم--

or if she called me and said, "Hey, hon, bring some pads on the way home,"

یا اگر او صدایم زد و گفت، «هی، عزیزم،

and I said, "Babe, you know, there's a trade war going on,

و من بگویم، «عزیزم، می‌دانی که در جنگ تجاری هستیم،

the economy's not that good,

وضع اقتصادی آن‌قدر خوب نیست،

so no luxury goods this month but next month I promise --

پس این ماه جنس لوکس نمی‌خریم اما برای ماه بعد قول می‌دهم--

(Laughter)

(خنده)

I'll take a look at it."

بررسی‌اش خواهم کرد.»

I'd be single pretty quickly, right?

خیلی زود مجرد خواهم شد، خب؟

But what's super interesting is now --

اما چیزی که فوق‌العاده برایم جالب است این است که الآن--

we didn't tell them what to do --

به آن‌ها نگفتیم که چه‌ کار کنند--

but now, working with finance, they rebate the tax

اما اکنون، در همکاری با امور مالی، آن‌ها مالیات را

back to customers all around the country that we unfairly have to collect.

به همه مشتریان در سراسر کشور بازگرداندند.

And so at this point in time, you might be thinking,

و در این نقطه از زمان، شاید فکر می‌کنید،

"OK, what is the real, real upside of not micromanaging?"

«بسیار خب، فواید واقعی ذره بینی مدیریت نکردن چیست؟»

and it's this:

این است:

I didn't do any of these projects.

من این پروژه‌ها را انجام ندادم.

I didn't make the AGV.

ماشین‌های خودران نساختم.

I didn't do the "Rethink the Pink Tax" campaign.

من پویش «بازنگری در مالیات صورتی» را اجرا نکردم.

I didn't do any of this,

هیچ‌کدام را انجام ندادم

but I'm standing here on a TED stage taking all the credit for it.

اما اکنون روی یک صحنه TED ایستاده‌ام و مالک تمام اعتبار آن هستم.

(Laughter)

(خنده)

"This guy does nothing and takes all the credit for it.

«این فرد هیچ کار نمی‌کند و مالک تمام اعتبار است.»

He's a real CEO, this guy. He's really got it down."

او مدیرعاملی واقعی است، کارش را عالی انجام داده است.

(Laughter)

(خنده)

But the reality is this.

اما واقعیت این است که:

I don't have the CEO thing down 100 percent pat,

من همه‌چیز را در مورد مدیریت نمی‌دانم،

but I've actually learned the most fundamentally challenging lesson

اما واقعاً اساسی‌ترین و چالش‌برانگیزترین چیزی را که مجبور بوده‌ام یاد بگیرم

I've ever had to learn,

یاد گرفته‌ام،

and that's this.

و آن این است.

There is only one solution to micromanagement ...

تنها یک‌ راه حل برای مدیریت ذره‌بینی وجود دارد...

and that's to trust.

و آن اعتماد است.

Thank you.

متشکرم.

(Applause)

(تشویق)