The crisis of leadership — and a new way forward | Halla Tómasdóttir and Bryn Freedman

Translator: Leslie Gauthier Reviewer: Krystian Aparta

Translator: Masoud Motamedifar Reviewer: Mansoureh Hadavand

Bryn Freedman: So you keep talking about leadership

برین فریدمن: خب شما همچنان از رهبری به عنوان

as a real crisis of conformity.

بحران واقعی مطابقت صحبت می‌کنید.

Can you explain to us what you mean by that?

می‌توانید منظورتان را به ما توضیح بدهید؟

What do you see as a crisis of conformity?

چه چیزی را به عنوان بحران مطابقت می‌بینید؟

Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity

هالا توماسدوتیر: من فکر می‌کنم این بحران مطابقت است

when we continue to do business and lead in the way we always have,

وقتی به کسب وکار و رهبری به همان شکل همیشگی ادامه می‌دهیم،

yet the evidence is overwhelming

اما شواهد فراوانی هست

that the world needs us to change our ways.

که دنیا نیاز دارد روشمان را تغییر دهیم.

So let's look a little bit at that evidence.

پس بیایید نگاهی کوتاه به آن شواهد بیندازیم.

Science has told us that we're facing a climate crisis,

علم به ما گفته است که با بحران آب و هوایی مواجهیم،

yet 40 percent of board directors

اما ۴۰ درصد از مدیران هیات مدیره

don't think climate belongs in the boardroom.

فکر نمی‌کنند که آب وهوا متعلق به هیات مدیره باشد.

And we have kids marching in the streets now,

و اکنون بچه‌هایی داریم که در خیابان راهپیمایی می‌کنند،

asking us to be accountable for their future.

از ما می‌خواهند در مقابل آینده‌شان پاسخگو باشیم.

We have a crisis of inequality.

ما بحران نابرابری داریم.

We have Yellow Jackets not just in the streets of France,

جلیقه زردها را فقط در فرانسه نداریم (اشاره به معترضان)

but all over the world,

بلکه همه جای دنیا هستند،

and yet we continue to see examples

و همچنان مواردی را از کسب و کارها

of businesses and other leaders fueling that anger.

و دیگر رهبران می‌بینیم که باعث بیشتر شدن آن خشم می‌شوند.

BF: Do you think the pitchforks are coming?

ب ف: فکر می‌کنید اعتراضاتی در پیش هستند؟

HT: I definitely think this is not sustainable.

ه ت: من قطعا فکر می‌کنم این شرایط ثابت نمی‌ماند.

And the reason why it's so difficult

و دلیل اینکه برای ما خیلی سخت است

for us to deal with these complicated crises that are interrelated

تا با این بحران‌های پیچیده و به هم مرتبط سر و کار داشته باشیم

is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at.

این است که ما به پایین‌ترین سطوح اعتمادی که داشته‌ایم رسیدیم.

In the UK, three percent of people trust their government

در انگلستان، سه درصد از مردم به دولتشان

to solve the Brexit crisis,

برای حل بحران برگزیت اعتماد دارند،

and that was in December.

و این آمار برای دسامبر بود.

I think it's probably gone down since then.

فکر می‌کنم احتمالا از آن موقع پایین‌تر رفته باشد.

BF: What do you think new leadership actually looks like?

ب ف: فکر می‌کنید رهبری جدید چه شکلی باشد؟

HT: We need courageous leaders,

ه ت: ما به رهبران شجاع نیاز داریم،

yet they have to be humble.

اما آنها باید متواضع نیز باشند.

And they have to be guided by a moral compass,

و آنها باید با قطب نمایی اخلاقی هدایت شوند،

and the moral compass is the combination of having a social purpose --

و قطب نمای اخلاقی ترکیبی از داشتن هدف اجتماعی است--

you can't have your license to operate anymore

شما نمی‌توانید مجوز فعالیت دیگری داشته باشید

without a purpose that contributes to society,

بدون هدفی که به جامعه کمک کند،

but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles.

اما چیزی که از نظر من، از آن مکالمه گم شده مجموعه‌ای از اصول است.

We cannot just define why we exist,

ما نمی‌توانیم تنها تعریف کنیم چرا وجود داریم،

we have to define how we're going to do business

ما باید تعریف کنیم چطور می‌خواهیم کسب‌و کار انجام دهیم

and how we're going to lead.

و چطور می‌خواهیم رهبری کنیم.

And to us, that has to be to solve these imminent crises:

و برای ما، باید جهت این بحران‌های قریب الوقوع باشد:

the climate crisis,

بحران آب وهوا،

the crisis of inequality

بحران نابرابری

and the crisis of trust.

و بحران اعتماد.

So at The B Team,

بنابراین در تیم ب،

we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.

پایداری، برابری و مسئولیت‌پذیری را به عنوان اصولمان پذیرفته‌ایم.

BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing --

ب ف: آیا شما فکر می‌کنید تمام این سوالات مربوط به هدف واقعا چیزی نمایشی است--

they're saying what they think people want to hear,

آنها حرفی را می‌زنند که فکر می‌کنند مردم می‌خواهند بشنوند

but they're actually not making the fundamental changes

اما در واقع آنها تغییرات اساسی که لازم است

that are necessary?

را ایجاد نمی‌کنند؟

HT: A lot of people feel that way,

ه ت: خیلی از مردم این احساس را دارند.

and I think there's a growing momentum behind that.

و من فکر می‌کنم شتاب در حال رشدی پشت آن هست.

So I think the world is calling for responsible leadership now,

پس فکر می‌کنم جهان اکنون نیازمند رهبری مسئولیت‌پذیر است،

and any leader who wants to be around for the 21st century

و هر رهبری که بخواهد در قرن ۲۱ حضور داشته باشد

really needs to start thinking courageously and holistically

واقعا نیاز دارد شجاعانه و کلی فکر کند

how they're going to be part of the solution

در مورد اینکه چگونه بخشی از راه حل باشد

and not window-dress anymore.

و دیگر نمایشی نباشد.

You have to do it for real now.

اکنون باید آنرا واقعا انجام دهید

BF: Do you see anybody out there who's doing it

ب ف: آیا کسی را بیرون می‌بینید

in a way that you think is actually effective

که واقعا فکر می‌کنی موثر است عمل کند

and has a real, long-term impact?

و اثری واقعی و طولانی مدت داشته باشد؟

HT: Fortunately, we have some great leaders out there.

ه ت: خوشبختانه، تعدادی رهبر عالی در بیرون داریم.

And just to give one example,

و فقط به عنوان مثال،

Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team,

امانوئل فابر، که یکی از جدیدترین اعضای تیم ب هست،

he's the CEO of Danone,

او مدیر عامل دنون است،

the world's largest yogurt-maker and major food company --

بزرگترین تولید کننده‌ی ماست و شرکت بزرگ غذایی در جهان --

a real global company.

یک شرکت جهانی واقعی.

He's so committed to sustainability

او آنقدر به ثبات متعهد است

that he's not only changing the ways of his own business,

که نه تنها روش‌های کسب و کارش،

but his entire supply chain.

بلکه کل چرخه عرضه‌ی خودش را تغییر می‌دهد.

He's so committed to equality that when he took on as CEO

او آنقدر به برابری متعهد است که وقتی به عنوان مدیرعامل انتخاب شد

and he said gender balance matters,

و موارد توازن جنسیتی را بیان کرد،

he created a gender-balanced executive team

تیم اجرایی متوازنی از نظر جنسیتی ایجاد کرد

and gave men and women equal maternity and paternity leave.

و به مردان و زنان مرخصی پدرانه و مادرانه برابری اختصاص داد.

He's so committed to accountability

او در قبال مسئولیت پذیری متعهد است

that he turned his US operations into a B Corporation.

که فعالیت‌هایش در امریکا را به شرکتی سطح ب(بالاترین استاندارد) تبدیل کرد.

Now many of you may not know what that is,

اکنون شاید خیلی از شما ندانید سطح ب چیست،

but that's a company that holds itself responsible

اما منظور شرکتی است که خودش را

for not just profit but its impact on people and the planet,

نه فقط برای سود بلکه تاثیرش روی مردم و سیاره،

and transparently reports on their performance on all of that.

و گزارش‌های شفاف در خصوص عملکردشان روی تمام آنها مسئول می‌داند.

It's the largest B Corp in the world.

این بزرگترین شرکت سطح ب در دنیاست.

So to me, that's holistic, courageous leadership,

بنابراین برای من، این یک رهبری جامع و شجاعانه است.

and it's really the vision we all need to hold.

و این چشم‌اندازی است که همه ما باید داشته باشیم.

BF: Is this "Back to the Future"?

ب ف: این «کهنه در قالب نو» نیست؟

I mean, I wonder, when I think about companies --

منظورم این است وقتی به شرکت‌ها فکر می‌کنم--

Anheuser-Busch comes to mind in America --

آنهایزر-بوش در امریکا به ذهنم می‌آید--

a 100-year-old company that invested in its community,

شرکت ۱۰۰ ساله‌ای که روی جامعه‌اش سرمایه‌گذاری کرد،

that gave a living wage

که دستمزد مناسبی

before it ended up, you know, losing and getting sold.

قبل از پایان کارشان، شکست و فروخته شدن پرداخت می‌کرد.

Are we really looking now for companies that are global and community citizens,

آیا اکنون به دنبال شرکت‌هایی هستیم که جهانی و شهروند جامعه هستند،

or is that something that is not even useful anymore?

یا این موضوع چیزی است که حتی دیگر برای کسی مفید نیست؟

HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually,

ه ت: خب شما درواقع می‌توانید این را به این دلیل انجام دهید که اکنون،

to continue without doing the right thing now.

ادامه دادن بدون انجام کار درست پرخطر است.

You can't attract the right talent,

نمی‌توانید استعداد مناسبی جذب کنید،

you can't attract customers

نمی‌توانید مشتری جذب کنید

and increasingly, you won't be able to attract capital.

و بیشتر از آنها، نمی‌توانید سرمایه جذب کنید.

You might do it for risk reasons,

ممکن است به خاطر خطرش انجامش دهید،

you might do it for business opportunity reasons,

ممکن است به دلیل موقعیت‌های کسب و کار انجامش دهید،

because this is where the growth is,

چون این جایی است که رشد قرار دارد،

which is why many leaders are doing the right thing.

و دلیلی که بسیاری از رهبران کاردرست را انجام می‌دهند.

But at the end of the day,

اما در پایان روز،

we need to ask ourselves:

باید از خودمان بپرسیم:

"Who are we holding ourselves accountable for?"

«ما خودمان را برای چه کسی مسئول می‌کنیم؟»

And if that isn't the next generation,

و اگر این نسل بعدی نیست،

I don't know who.

نمی‌دانم چه کسی باید باشد.

So I want to just make very clear,

بنابراین من فقط می‌خواهم کاملا روشن کنم،

because we tend to think about leadership

زیرا تمایل داریم به رهبری تنها به عنوان

as only those who sit in positions of power.

آنهایی که در جایگاه قدرت می‌نشینند فکر کنیم.

To me, leadership is not at all like that.

برای من، رهبری اصلا شبیه آن نیست،

There's a leader inside every single one of us,

درون هر یک از ما یک رهبر وجود دارد،

and our most important work in life is to release that leader.

و مهم‌‌ترین کار ما در زندگی آزاد کردن آن رهبر است.

And I think one of the greatest global examples we have

و فکر می‌کنم یکی از عالی‌ترین مثال‌های جهانی که داریم

of someone who didn't --

از کسی که --

no one gave her power --

هیچکس به او قدرت نداد--

is the 16-year-old girl called Greta Thunberg.

دختر ۱۶ ساله به نام گرتا تونبرگ است.

She's from Sweden,

او اهل سوئد است،

and a few years ago, she really became --

و چند سال قبل او واقعا یک رهبر شد--

she has Asperger's,

او مبتلا به «آسپرگر» است،

and she became passionate about our climate crisis --

و او به بحران آب‌وهوای ما علاقمند شد--

learned everything about it.

همه چیزرا در مورد آن یاد گرفت

And faced with the evidence,

و با شواهد روبه رو شد،

she just felt so disappointed in her leadership

او بسیار در رهبری‌اش احساس ناامیدی کرد

that she started striking in front of the Swedish parliament.

که جلوی پارلمان سوئد شروع به اعتصاب کرد.

And now she has started a global movement,

و اکنون او جنبشی جهانی آغاز کرده،

and hundreds and thousands of school kids are out in the streets

و صدها و هزاران کودک مدرسه‌ای بیرون در خیابان‌ها هستند

asking us to hold ourselves accountable for their future.

از ما می‌خواهند خود را برای آینده‌ی آنها مسئولیت پذیر کنیم.

No one gave her that authority,

هیچکس به او این اجازه را نداد،

and she now speaks to the leaders of the world, heads of state,

و او اکنون با رهبران دنیا صحبت می‌کند، سران ایالت‌ها،

and really is impacting the world.

و واقعا روی دنیا تاثیر می‌گذارد.

So I really think that when we think about leadership today,

بنابراین فکر می‌کنم امروزه وقتی به رهبری فکر می‌کنیم،

it can't be defined to those in positions of power

نمی‌تواند با آنها که در جایگاه قدرت هستند تعریف شود

though they have disproportionately greater responsibility.

اگرچه آنها به صورت نامتناسبی مسئولیت بزرگتری دارند.

But all of us need to think about,

اما همه‌ی ما نیاز داریم فکر کنیم که،

"What am I doing?"

«من چه کاری می‌کنم؟»

"How am I contributing?"

«چگونه مشارکت می‌کنم؟»

And we need to release that leader inside

و ما نیاز داریم آن رهبر درون را آزاد کنیم

and actually start making the positive impact

وحقیقتا شروع به ایجاد آن تاثیر مثبتی کنیم

this world is calling for right now.

که این دنیا اکنون درخواست آن را دارد.

BF: But we have such hierarchical leadership.

ب ف: اما رهبری بسیار سلسله مراتبی داریم.

I mean, I understand what you're saying --

منظورم این است، درک می‌کنم شما چه می‌گویید-

it's nice to release the leader inside --

خوب است که رهبر درون را آزاد کنیم--

but in these corporations,

اما درون این شرکت‌ها،

the truth is, it's extremely hierarchical.

واقعیت این است، که بسیار سلسله مراتبی هستند،

What can companies do

شرکتها چه می‌توانند انجام دهند

to create less vertical and more horizontal relationships?

تا روابط عمودی کمتر و افقی بیشتری ایجاد کنند؟

HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate

ه ت: خب، من یک معتقد راستین و از مدت‌ها پیش علاقمند

about closing the gender gap,

به بستن فاصله‌ی جنسیتی هستم،

and I really believe gender-balanced leadership is the way to go

و من واقعا فکر می‌کنم رهبری متوازن جنسیتی روش انجام کار است

in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful,

تا یک سبک رهبری به دست بیاوریم که نشان داده قدرتمندتر است،

and that's when both men and women embrace

و آن زمانی است که هم زنان و هم مردان

both masculine and feminine values.

ارزش‌های زنانه ومردانه را می‌پذیرند.

It actually is proven in research

در واقع در تحقیقات ثابت شده است

that that's the most effective leadership style.

که موثرترین شیوه‌ی رهبری است.

But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap,

اما اکنون بیشتر به این فکر می‌کنم که چطور فاصله‌ نسلی را ببندیم،

because look at these young children in the streets around the world --

چون به این بچه‌های کوچک در خیابان‌ها در اطراف جهان نگاه کنید.

they're asking us to lead.

آنها از ما رهبری می‌خواهند.

Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead."

کوفی عنان عادت داشت بگوید، «شما هیچوقت برای رهبری کردن زیادی جوان نیستید.»

And then he would add,

و سپس ادامه می‌داد،

"Or too old to learn."

«یا برای یادگرفتن زیادی پیر.»

And I think we have now entered this era

و من فکر می‌کنم اکنون وارد این دوره شده‌ایم

where we need the wisdom of those with experience,

جایی که به خرد باتجربه‌ها نیاز داریم،

but we need the digital natives of the young generation

اما ما به نسل جوان دیجیتالی نیاز داریم

to co-mentor or to mentor us just as much as we can help

تا به همان اندازه که ما می‌توانیم با خرد افرادبزرگتر به آنها کمک کنیم،

with wisdom from the older people.

از رایزنی آنها نیز بهره ببریم.

So it's a new reality,

پس این یک واقعیت جدید است،

and these old, sort of hierarchical ways to think about things,

و این روش‌های قدیمی سلسله مراتبی فکر کردن در مورد چیزها،

they're increasingly coming under pressure in this reality.

به شدت دارند تحت فشار این واقعیت قرار می‌گیرند.

BF: And you've actually called that the hubris syndrome.

ب ف: و شما درواقع آن را سندرم هوبریس نامیده‌اید.

Can you talk about that?

در مورد آن صحبت می‌کنید؟

HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership.

ه ت: خب، بله. من فکر می‌کنم هوبریس سرطان ما در رهبری است.

That's when leaders think they know it all,

آن زمانی است که رهبران فکر می‌کنند همه چیز را می‌دانند،

can do it all, have all the answers

همه کاری می‌توانند بکنند جواب‌ها را دارند

and don't think they need to surround themselves

و فکر نمی‌کنند که باید اطراف خودشان را با

with people who will make them better,

مردمی پر کنند که آنها را بهتر می‌کنند،

which to me would, in some cases, be more women and younger people

که از نظر من، در بعضی موارد، زنان و افراد جوانتر خواهند بود

and people who are diverse and have different opinions in general.

و مردمی که متنوع هستند و در کل نظرات متفاوتی دارند.

Hubris syndrome is so present in leadership still,

سندروم هوبریس همچنان در رهبری کاملا حضور دارد،

and we know many examples of them,

و ما مثال‌های زیادی را می‌شناسیم،

I don't need to name them. And the problem with that --

نیاز نیست از آنها نام ببرم. و از مشکل این کار--

(Laughter)

(خنده)

Yeah, we know them -- all over the world,

بله، ما آنها را می‌شناسیم -- در سرتاسر دنیا،

not just in this country.

نه فقط در این کشور.

But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others.

اما آن نوع از رهبری، رهبران را در بین دیگران رها نمی‌کند.

No one person,

نه یک شخص،

or no one sector even has the solutions we now need to come up with --

یا نه یک بخش حتی راه‌حل‌هایی که نیاز داریم --

the creativity and collaboration we need.

خلاقیت و همکاری که ما نیاز داریم، ندارند.

The bold and the brave leadership we need to come up with solutions

رهبری جسورانه و شجاعانه‌ای که ما برای رسیدن به راه حل‌ها نیاز داریم

that cross government, private sector, civil society, young people, older people,

که از دولت، بخش خصوصی، جامعه مدنی، جوان‌ها، مسن‌ها فراتر برود،

people of all different backgrounds coming together is the way

آمدن مردم با پیش زمینه‌های متفاوت در کنار یکدیگر

to solve the issues that are in front of us.

راه حل مسائل پیش روی ماست.

BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up

ب ف: آیا شما آن نوع رهبری را از پایین به بالا، یا از بالا

or the top-down,

به پایین می‌بینید،

or do you think a crisis is going to force us

یا فکر می‌کنید بحران قرار است ما

into a reexamination of all of this?

را به بررسی مجدد تمام این‌ها مجبور کند؟

HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown

ه ت: خب، به عنوان کسی که از افتضاح‌ترین بحران مالی در کشورم، ایسلند،

in my home country, Iceland,

جان سالم بدر برده، امیدوارم

I hope we don't need another one to learn or to wake up.

نیاز به مورد دیگری برای یادگیری یا بیدار شدن نداشته باشیم.

But I do see that we can't choose one or the other.

اما می‌بینم که یکی یا دیگری را برگزینیم.

We do have to transform the way we lead --

ما باید روشی که رهبری می‌کنیم را تغییر دهیم --

from the top, the boardroom, the CEOs --

از بالا،هیئت مدیره‌ها، مدیران عامل--

we really do have to transform that,

ما واقعا مجبوریم آن را تغییر دهیم،

but increasingly, we will transform that,

اما بیشتر، آن را تغییر می‌دهیم،

because we have these social movements coming from the bottom

زیرا ما این جنبش‌های اجتماعی را از سمت پایین

and throughout society.

و سرتاسر جامعه داریم.

And the solutions exist.

و راه‌حل‌ها وجود دارند.

The only thing that's missing is will.

تنها چیزی که وجود ندارد اراده است.

So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own

خب اگر ما راهی برای پذیرفتن قطب‌نمای اخلاقی‌مان پیدا کنیم

to figure out why we exist and how we're going to lead,

تا بفهمیم چرا وجود داریم و قصد داریم چگونه رهبری کنیم،

and if we embrace courage and humility in equal amounts,

و اگر ما شجاعت و فروتنی را به میزان مساوی بپذیریم،

each one of us can be part of this 10-year period

هر کد‌ام از ما می‌تواند بخشی از این دوره‌ی ۱۰ ساله باشد

where we can dramatically transform the world we live in,

جایی که ما می‌توانیم جهانی که در آن زندگی می‌کنیم را تغیر دهیم،

and make it just,

و آن را عادلانه کنیم،

and make it about humanity and not just the financial markets.

و آن را برای انسانیت بسازیم نه فقط بازارهای مالی.

BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you,

ب ف: خب، ما افراد زیادی اینجا داریم که مطمئنم سوالاتی از شما دارند،

and we have a few minutes for questions,

و ما زمان کمی برای سوالات داریم،

so is there anybody that would like to ask Halla a question?

خب کسی هست که بخواهد از هالا سوالی بپرسد؟

Audience: Hello, my name is Cheryl.

مخاطب: سلام، اسم من شریل است!

I'm an aspiring leader,

من یک رهبر مشتاق هستم،

and I have a question about how you lead when you have no influence.

و من درباره اینکه چگونه وقتی تاثیری ندارید می‌توانید رهبری کنید سوال دارم.

If I'm just an analyst,

اگر تنها من یک تحلیل‌گر باشم،

and I want to speak to senior management

و بخواهم با مدیریت ارشد در مورد

about a change that I feel will affect the whole company,

تغییری که احساس می‌کنم روی کل شرکت تاثیر می‌گذارد صحبت کنم،

how do I go about changing their minds

چطور ذهن آنها را تغییر بدهم

when they feel as if they've had relationships that are set,

وقتی آنها احساس می‌کنند روابطی داشته‌اند که مشخص است،

that their way of business is set?

که روش کسب و کارشان مشخص است؟

How do you change minds when you have no influence?

چطور ذهن آنها را تغییر می‌دهید وقتی اثرگذار نیستید؟

HT: Well, thank you very much for that fantastic question.

ه ت: خب، به خاطر این سوال بسیار عالی متشکرم.

So sometimes people at the top won't listen,

بعضی اوقات افراد بالادست گوش نمی‌دهند،

but it's interesting that with the low trust we have in society right now,

اما جالب است که با وجود اعتماد کمی که اکنون به جامعه داریم،

the greatest trust we have

بالاترین اعتمادی که داریم

is actually between the employee and the employer,

بین کارکنان و کارفرماست،

according to recent research.

بر اساس تحقیقی جدید.

So I think that relationship may be the most powerful way

بنابراین فکر می‌کنم رابطه ممکن است قدرتمندترین روش

to actually transform the way we do things.

برای تغییر در شیوه‌ی انجام کارهاست.

So I would start by trying to build a coalition for your good idea.

پس من با تلاش برای ساختن ائتلافی برای ایده‌های خوب آغاز می‌کنم.

And I don't know a single leader today who will not listen to a concern

و امروزه رهبری را نمی‌شناسم که به نگرانی‌‌هایی که

that many of their employees hold.

بسیاری از کارکنانش دارند گوش ندهد.

I'll give you an example from another B Team leader,

برایتان مثالی از یک رهبردیگر تیم ب می‌زنم،

Marc Benioff, the CEO of Salesforce.

مارک بنیوف، مدیرعامل سلز فورس.

He's really been outspoken on homelessness in San Francisco,

او واقعا در خصوص بی‌خانمانی در سانفرانسیسکو صریح بوده است.

on LGBTQI rights,

در خصوص حقوق افرادی که دارای تمایلات جنسی متفاوت هستند،

and all of the things that he's been standing up for,

و تمام چیزهایی که از آنها حمایت کرده،

he does because his employees care about them.

را به این دلیل انجام می‌دهد که کارکنانش به آنها اهمیت می‌دهند.

So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power.

پس هیچگاه فکر نکنید اگر در جایگاه قدرت ننشسته‌اید قدرت ندارید.

Find the way to go convince him ...

راهی برای قانع کردن

or her.

او پیدا کنید.

And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women

و برای مثال مارک، توسط دو خانم متقاعد شد که اختلاف حقوق جنسیتی را قطع کند

who worked inside of his organization,

که در سازمان او کار می‌کردند،

who told him, "We have a gender pay gap."

و به او گفتند «ما اختلاف حقوق جنسیتی داریم.»

He didn't believe it; he said, "Bring me the data."

باور نکرد؛ گفت، «اطلاعاتش را برایم بیاورید»

They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it,

آنها آوردند، و او به اندازه کافی باهوش بود که بداند باید کاری بکند،

and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily.

و یکی از اولین رهبران صنعت تکنولوژی بود که داوطلبانه این کار را کرد.

So don't ever think that you don't have power,

پس هیچگاه فکر نکنید که قدرت ندارید،

even if you don't sit in a position of power,

حتی اگر در جایگاه قدرت نمی‌نشینید،

but find other people to support you

اما افراد دیگری را پیدا کنید که از شما حمایت کنند

and make the case.

و موضوع را مطرح کنند.

BF: Thank you.

ب ف: متشکرم.

Anybody else? Any other questions?

دیگر کسی نیست؟ سوالی ندارید؟

Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination

مخاطب: سلام، من مجذوب

with everything you're saying, so thank you.

تمام حرف‌هایی که زدید شدم، پس متشکرم.

I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought

من فقط می‌خواستم بپرسم، چگونه تفاوت در عقیده و افکار

and also background

و همینطور در پیش زمینه

has impacted your leadership ability.

روی توانایی رهبری شما اثر گذاشته است.

And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity

و فکر می‌کنید چه مانعی هست که جاری بودن تنوع را در تمام

in all business settings,

محیط‌های کسب و کار محدود می‌کند،

and what do you think can impact the change in that setting

و فکر می‌کنید چه چیزی می‌تواند روی تغییر در آن محیط تاثیر بگذارد

but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place?

و وجود نسل‌هایی از مردم را که جا به جا می‌شوند مختل کند؟

And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?

و فکر می‌کنید قدم بعدی برای شکستن موانع متعدد پیشرفت چیست؟

BF: We're going to do an entire Salon just on that question.

ب ف: ما باید یک سرویس کامل را فقط برای این یک سوال صرف کنیم.

(Laughter)

(خنده)

HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it.

ه ت: فکر می‌کنم برین خوب گفت، اما سعی می‌کنم آن را پاسخ دهم.

So the way I see gender, it is a spectrum --

خب طوری که من جنیست را می‌بینم، یک طیف است--

you know, men also have gender.

می‌دانید، مردان هم جنسیت دارند.

We sometimes forget about that.

بعضی اوقات این را فراموش می‌کنیم.

(Laughter)

(خنده)

We sometimes forget about that.

بعضی اوقات آن را فراموش می‌کنیم

And I actually played a very masculine woman early in my career,

و من واقعا نقش زنی بسیار شبیه مردان را در اوایل کارم بازی کردم،

because those were the rules of the game.

چون این‌ها قواعد بازی بود.

And I achieved some success with it,

و به موفقیت‌هایی دست یافتم،

but fortunately, I got to a place

اما خوشبختانه، به محلی رفتم

where I started embracing my feminine side as well.

که توانستم جنبه‌ی زنانه‌ام را هم داشته باشم.

But I would still say that the best leaders embrace both,

اما من همچنان می‌گویم که بهترین رهبران هر دو را دارند،

both women and men.

هم زنان و هم مردان را.

But I see gender, also,

اما جنسیت را همچنین،

as one of the most powerful levers to shift values in culture.

یکی از قدرتمندترین اهرم‌ها برای تغییر ارزش‌ها در فرهنگ می‌بینم.

So the reason I'm so passionate about women in leadership

و دلیل اینکه من خیلی درباره‌ی زنان در رهبری علاقمند هستم

and believe that balance is needed

و معتقدم توازن لازم است

is because right now, our definition of success is incredibly masculine.

این است که اکنون، تعریف ما از موفقیت فوق العاده مردانه است.

It's about financial profit alone or economic growth alone,

این تنها در مورد سود مالی یا تنها رشد اقتصادی است،

and we all know that we need more than money.

و همه ما می‌دانیم که به فراتر از پول نیازمندیم.

I mean, we need wellness:

منظورم این است، ما به خوبی نیازمندیم:

well-being of people,

خوبی مردم،

and there is no future beyond the well-being of our planet.

و آینده‌ای فراتر از خوبی سیاره‌ی ما نیست.

So I think gender may very well be one of the most powerful levers

پس من فکر می‌کنم جنسیت ممکن است به خوبی یکی از قدرتمندترین اهرم‌هایی باشد

to help all of us shift our economic and social systems

که به همه‌ی ما کمک می‌کند سیستم‌های اقتصادی و اجتماعی را تغییر دهیم

to be more welcoming.

تا خوش‌آیندتر باشد.

And the answer to your last part --

و پاسخ به آخرین بخش سوالتان--

it's so complicated, but let me try to give you a short one.

خیلی پیچیده است، اما اجازه بدهید جوابی کوتاه بدهم.

I believe that the way talent and consumption is shifting

معتقدم روشی که استعداد و مصرف در حال تغییر هستند

is going to increasingly get companies

قرار است شرکت‌ها را وادارد

to look at adding difference into their leadership,

تا به اضافه کردن تفاوت به رهبری‌شان نگاه کنند،

because sameness is not working --

چون یکسان بودن موثر نیست--

BF: And difference is a superpower.

ب ف: و تفاوت یک ابرقدرت است.

HT: Difference is a superpower.

ه ت: تفاوت یک ابرقدرت است.

BF: Thank you very much.

ب ف: خیلی متشکرم.

Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.

هالا، خیلی متشکرم، ای کاش می‌توانستیم کل روز با تو حرف بزنیم.

(Applause and cheers)

(جیغ و تشویق)

HT: Thank you.

ه ت: متشکرم.

(Applause)

(تشویق)