The crisis of leadership — and a new way forward | Halla Tómasdóttir and Bryn Freedman

Translator: Leslie Gauthier Reviewer: Krystian Aparta

번역: Jihye Hwang 검토: Yunjung Nam

Bryn Freedman: So you keep talking about leadership

브린 프리드먼: 당신은 순응의 진정한 위기로서

리더십에 대해 계속해서 말하고 있습니다.

as a real crisis of conformity.

Can you explain to us what you mean by that?

어떤 의미인지 설명해주시겠어요?

What do you see as a crisis of conformity?

무엇을 순응의 위기로 보십니까?

Halla Tómasdóttir: I think it's a crisis of conformity

한라 토마스도티르: 제가 생각하는 순응의 위기는

when we continue to do business and lead in the way we always have,

우리가 항상 해오던 방식으로 사업을 하고 리드할 때라고 생각해요.

yet the evidence is overwhelming

세상이 우리의 방식을 바꿀 필요가 있다는

that the world needs us to change our ways.

증거는 압도적입니다.

So let's look a little bit at that evidence.

그럼 그 증거를 좀 살펴보겠습니다.

Science has told us that we're facing a climate crisis,

과학은 우리가 기후 위기에 직면했다고 말하지만,

yet 40 percent of board directors

이사들 중 40%가

don't think climate belongs in the boardroom.

기후가 회의 안건이라고 생각하지 않습니다.

And we have kids marching in the streets now,

그리고 지금 아이들이 길에서 행진하고 있습니다.

asking us to be accountable for their future.

우리에게 그들의 미래를 책임지라고 요구합니다.

We have a crisis of inequality.

우리는 불평등의 위기에 있습니다.

We have Yellow Jackets not just in the streets of France,

노란 조끼 시위대는 프랑스 거리뿐만 아니라

but all over the world,

전 세계에 있죠.

and yet we continue to see examples

그러나 우리는 기업들과 다른 지도자들이

of businesses and other leaders fueling that anger.

분노를 부채질하는 사례를 계속해서 목격하고 있습니다.

BF: Do you think the pitchforks are coming?

브린: 곡괭이 시위대가 온다고 생각하나요?

HT: I definitely think this is not sustainable.

한라: 분명히 지속 가능하지 않다 생각해요.

And the reason why it's so difficult

그리고 우리가 상호 연관되어 있는

for us to deal with these complicated crises that are interrelated

이런 복잡한 위기를 다루기 어려운 이유는

is that we are at the lowest levels of trust we've ever been at.

우리의 신뢰가 최저 수준으로 떨어졌기 때문입니다.

In the UK, three percent of people trust their government

영국에서 정부가 브렉시트 위기를 해결할거라 신뢰하는

to solve the Brexit crisis,

사람들은 3%에 불과했죠.

and that was in December.

지난 12월의 일입니다.

I think it's probably gone down since then.

신뢰도는 그보다 더 떨어진 것 같습니다.

BF: What do you think new leadership actually looks like?

브린: 당신은 새로운 리더십이 실제로 어떤 모습이라 생각하십니까?

한라: 우리는 용감한 지도자들이 필요하지만

HT: We need courageous leaders,

yet they have to be humble.

겸손해야 합니다.

And they have to be guided by a moral compass,

그리고 그들은 도덕적 나침반으로 안내받아야 합니다.

and the moral compass is the combination of having a social purpose --

그리고 도덕적 나침반이 사회적인 목적을 가지며

you can't have your license to operate anymore

당신은 사회에 기여하는 목적 없이

without a purpose that contributes to society,

더 이상 사업을 할 자격을 가질 수 없습니다.

하지만 그 대화에서 누락된 것은 원칙의 집합입니다.

but what, to me, has been missing from that dialogue is a set of principles.

We cannot just define why we exist,

우리는 존재하는 이유만 정의할 수 없습니다.

we have to define how we're going to do business

우리가 사업을 어떻게 할 것이며 어떻게 이끌 것인지 정의해야 합니다.

and how we're going to lead.

And to us, that has to be to solve these imminent crises:

그리고 우리에게

임박한 기후와 불평등,

the climate crisis,

신뢰의 위기를

the crisis of inequality

풀어야 합니다.

and the crisis of trust.

그래서 B 팀에서,

So at The B Team,

we embrace sustainability, equality and accountability as our principles.

우리는 지속 가능성과 평등, 책임감을 우리의 원칙으로 받아들입니다.

브린: 당신은 이런 모든 질문의 목적이 정말 겉치레라고 생각하십니까?

BF: Do you think this whole question of purpose is really window dressing --

they're saying what they think people want to hear,

그들은 사람들이 듣길 원하는 것을 말합니다.

but they're actually not making the fundamental changes

하지만 그들은 실제로 필요한 근본적인 변화를 만들지

that are necessary?

않는다고 생각하십니까?

HT: A lot of people feel that way,

한라: 많은 분들이 그렇게

and I think there's a growing momentum behind that.

느끼고 그 뒤에 급속도의 성장이 있다고

생각해요. 그래서 저는 책임감 있는 리더십이 필요한 것 같아요.

So I think the world is calling for responsible leadership now,

and any leader who wants to be around for the 21st century

그리고 21세기 동안 곁에 두고 싶은 어떤 지도자는

really needs to start thinking courageously and holistically

그들이 더 이상 겉치레 없이 문제 해결의 일부가 되기 위해서는

how they're going to be part of the solution

정말 용기 있고 전체적으로

and not window-dress anymore.

생각하는 것이 필요하죠.

You have to do it for real now.

지금 실제로 그것을 해야해요.

BF: Do you see anybody out there who's doing it

브란: 그렇게 실천하시는 분을 본 적 있나요?

in a way that you think is actually effective

실제로 효과적이며 장기적인

영향이 있나요?

and has a real, long-term impact?

HT: Fortunately, we have some great leaders out there.

한라: 다행히도, 몇몇의 위대한 지도자가 있습니다.

And just to give one example,

그리고 예를 들자면,

Emmanuel Faber, who's one of the newest members of The B Team,

B팀의 멤버로 최근 활동하는 에마뉘엘 파버 씨는

he's the CEO of Danone,

세계의 가장 큰 요거트

제조업자이며 주요 식품회사인 다논 기업의 CEO이며

the world's largest yogurt-maker and major food company --

a real global company.

실제 글로벌 기업입니다.

He's so committed to sustainability

그는 사업의 방식들뿐만 아니라

that he's not only changing the ways of his own business,

모든 공급체인을 변경시키며,

지속 가능성에 매우 기여했습니다.

but his entire supply chain.

그는 평등에 매우 기여하여 CEO로 취임했을 때

He's so committed to equality that when he took on as CEO

and he said gender balance matters,

성별 균형이 중요하다고 했는데,

he created a gender-balanced executive team

그는 성별 균형 평가 팀을 만들었으며

and gave men and women equal maternity and paternity leave.

남성과 여성의 출산과 육아휴직을 동등하게 주었습니다.

He's so committed to accountability

그는 책임감있게 헌신했으며,

that he turned his US operations into a B Corporation.

미국 사업장을 B 주식회사로 바꿨습니다. 지금 여러분 중 다수는

Now many of you may not know what that is,

그것을 모를지도 모릅니다.

but that's a company that holds itself responsible

하지만 그 회사는 단지 이윤을 내는 것만 아니라

for not just profit but its impact on people and the planet,

사람들과 지구에 미치는 영향과

and transparently reports on their performance on all of that.

그 모든 그들의 성과를 투명하게 보고해야 할 책임이 있습니다.

It's the largest B Corp in the world.

세계에서 가장 큰 B 기업입니다.

So to me, that's holistic, courageous leadership,

저에게 그건 전체적이고 용기 있는 리더십이죠.

and it's really the vision we all need to hold.

그리고 이건 정말 우리 모두 가져야 할 비전입니다.

BF: Is this "Back to the Future"?

브린: "백 투 더 퓨처" 인가요?

I mean, I wonder, when I think about companies --

제가 의미하는 건 제가 회사에 대해 생각할 때,

Anheuser-Busch comes to mind in America --

미국에 앤하이저-부시가 떠오릅니다.

a 100-year-old company that invested in its community,

100년 된 기업으로 지역사회에 투자했죠.

that gave a living wage

끝나기 전에 임금을 주었죠.

before it ended up, you know, losing and getting sold.

알잖아요, 손해보고 팔리기 전에요.

Are we really looking now for companies that are global and community citizens,

우리는 정말 글로벌하고 지역사회 시민인 기업을 지금

or is that something that is not even useful anymore?

찾고 있는 것인가요, 혹은 더 이상 쓸모없는 것인가요?

HT: Well, you can do this for the reason that it's risky, actually,

한라: 음, 계속 할 수는 있죠. 그런데 옳은 것을 하지 않고

to continue without doing the right thing now.

계속 나아가는건 위험할 수 있죠.

You can't attract the right talent,

당신이 올바른 인재를 끌어들이지 못하면,

you can't attract customers

고객들도 오지 않을 겁니다.

and increasingly, you won't be able to attract capital.

당신은 자산을 끌어오지 못해요.

당신이 위험을 무릅쓸 수도 있지만,

You might do it for risk reasons,

you might do it for business opportunity reasons,

당신이 사업상의 기회를 이유로 할 수도 있지만,

because this is where the growth is,

많은 지도자들이 옳은 일을 하는 건

which is why many leaders are doing the right thing.

성장할 수 있기 때문입니다.

하지만 결국엔,

But at the end of the day,

we need to ask ourselves:

우리 스스로 물어야 하죠.

"Who are we holding ourselves accountable for?"

"누가 우리를 책임지게 하는가?"

그리고 만약 다음 세대가 아니라면,

And if that isn't the next generation,

I don't know who.

저는 누군지 모릅니다.

So I want to just make very clear,

그래서 매우 명백하게 하길 원합니다.

because we tend to think about leadership

우리가 권좌에 앉아있는 자로만

as only those who sit in positions of power.

리더십에 대해 생각하는 경향이 있기 때문입니다.

To me, leadership is not at all like that.

저에게, 리더십은 전혀 그렇지 않습니다.

There's a leader inside every single one of us,

우리 모두 안에 지도자가 있고

and our most important work in life is to release that leader.

우리의 삶에서 가장 중요한 일은 지도자를 풀어주는 겁니다.

And I think one of the greatest global examples we have

저는 우리가 가진 가장 위대한 세계적인 예 중 하나는

of someone who didn't --

누구도 힘을 주기 않았던

no one gave her power --

그레타 툰버그라고 불리는

is the 16-year-old girl called Greta Thunberg.

16세 소녀입니다.

She's from Sweden,

그녀는 스웨덴에서 왔고

and a few years ago, she really became --

몇 년 전, 그녀는 정말..

she has Asperger's,

아스퍼거스에서 있었고,

and she became passionate about our climate crisis --

기후 위기에 대해 열정적이게 되었고

그것에 대해 모든 것을 배웠습니다.

learned everything about it.

And faced with the evidence,

그리고 증거를 마주했으며,

she just felt so disappointed in her leadership

그녀는 그녀의 리더십에 너무 실망을 느꼈습니다.

that she started striking in front of the Swedish parliament.

그녀는 스웨덴의 의회 앞에서 파업하기 시작했습니다.

그리고 지금 그녀는 글로벌 운동을 시작했죠.

And now she has started a global movement,

and hundreds and thousands of school kids are out in the streets

수많은 어린 학생들이 거리로 나와 그들의 미래를 위해

asking us to hold ourselves accountable for their future.

우리 스스로 책임감을 가지는 것을 우리에게 요청했습니다.

No one gave her that authority,

누구도 그녀에게 그 권한을 주지 않았고,

and she now speaks to the leaders of the world, heads of state,

그녀는 지금 세계의 지도자들과 국가 원수들에게 말합니다.

and really is impacting the world.

그리고 정말 세계에 영향을 미칩니다.

So I really think that when we think about leadership today,

그래서 저는 정말 우리가 오늘날에 리더십에 대해 생각할 때

it can't be defined to those in positions of power

그것을 생각합니다. 비록 그들이 불균형적으로

though they have disproportionately greater responsibility.

더 큰 책임을 지지만 권력이 있는 사람들에게 정의될 순 없죠.

But all of us need to think about,

하지만 우리 모두 생각해봐야 해요.

"What am I doing?"

"난 뭘 하는 거지?"

"How am I contributing?"

"난 어떻게 기여하고 있지?"

And we need to release that leader inside

그리고 우리는 내부의 리더를 드러낼 필요가 있고

and actually start making the positive impact

사실 이 세상이 지금 당장 요구하는

this world is calling for right now.

긍정적인 영향을 만들기 시작하죠.

BF: But we have such hierarchical leadership.

브린: 하지만 우리는 위계적 리더십 같은 게 있죠.

제 뜻은 무슨 말인지 이해했습니다.

I mean, I understand what you're saying --

내부의 리더를 드러내는 것이 좋지만

it's nice to release the leader inside --

but in these corporations,

사실 이런 회사들은

the truth is, it's extremely hierarchical.

매우 위계적입니다.

What can companies do

기업들이 덜 수직적이고

to create less vertical and more horizontal relationships?

더 수평적인 관계를 위해 해야 무엇을 해야 할까요?

HT: Well, I'm a big believer and I've long been passionate

한라: 음, 저는 큰 믿음이 있습니다.

저는 성 격차 해소에 목을 메었고,

about closing the gender gap,

and I really believe gender-balanced leadership is the way to go

저는 정말 더 강력하게 보이는 리더십 스타일을 포옹하기 위해

in order to embrace a leadership style that has been shown to be more powerful,

성균 형 리더십이 가야 할 길이라고 믿습니다.

and that's when both men and women embrace

그리고 그때, 남자와 여자 둘 다 남성적 가치와

both masculine and feminine values.

여성적 가치를 모두 포옹합니다.

It actually is proven in research

실제로 가장 효과적인

that that's the most effective leadership style.

리더십 스타일이 조사로 증명되었습니다.

하지만 저는 우리가 세대격차를 좁히는 법에 대해 더 많이 생각합니다.

But I'm increasingly now thinking about how we close the generational gap,

because look at these young children in the streets around the world --

전 세계에 거리에서 이런 아이들을 볼 수 있기 때문이죠.

they're asking us to lead.

그들은 우리의 리드를 요구하죠.

Kofi Annan used to say, "You're never too young to lead."

코피 아난은 말하곤 했죠. "리더가 되는 것엔 나이제한이 없죠."

And then he would add,

그는 또 덧붙이곤 했죠.

"배움에 나이가 없듯이요."

"Or too old to learn."

And I think we have now entered this era

그리고 이제는 경험이 있는 사람들의 지혜가

where we need the wisdom of those with experience,

필요한 시대에 접어든 것 같습니다.

하지만 노인의 지혜를 이용해 우리를 도울 수 있는 만큼

but we need the digital natives of the young generation

to co-mentor or to mentor us just as much as we can help

우리에게 멘토 또는 동료가 되어줄

with wisdom from the older people.

젋은 디지털 원주민 세대가 필요합니다.

이건 새로운 현실이죠.

So it's a new reality,

and these old, sort of hierarchical ways to think about things,

이런 오래된, 위계적인 사고방식들은

they're increasingly coming under pressure in this reality.

이런 현실에서 점점 더 압력을 받고 있습니다.

BF: And you've actually called that the hubris syndrome.

브린: 당신을 그것을 자만심 증후군이라고 불렀는데

Can you talk about that?

그에 대해 말씀해주시겠어요?

HT: Well, yes, I think hubris is our cancer in leadership.

한라: 네, 저는 자만심이 리더십에서 암이라고 생각합니다.

그것은 지도자들이 그들은 모든 것을 알고

That's when leaders think they know it all,

can do it all, have all the answers

모든 것을 할 수 있으며, 모든 대답을 한다고 생각할 때입니다.

and don't think they need to surround themselves

그리고 그들을 더 좋은 사람으로 만들 사람들을

with people who will make them better,

주변에 두어야 한다고 생각하지 않습니다.

which to me would, in some cases, be more women and younger people

저에게는 경우에 따라, 더 여성적이고 어린세대가 되거나

and people who are diverse and have different opinions in general.

전반적으로 다른 의견을 가진 다양한 사람이 되도록 하는 것이죠.

자만감 신드롬은 여전히 리더십에 존재합니다.

Hubris syndrome is so present in leadership still,

and we know many examples of them,

우리는 많은 예들을 알고있죠.

I don't need to name them. And the problem with that --

이름을 댈 필요 없어요. 그런 문제는

(Laughter)

(웃음)

Yeah, we know them -- all over the world,

네, 우리는 그들을 알고 있습니다. 전 세계적으로요.

not just in this country.

이 나라뿐만이 아니죠.

But that kind of leadership doesn't unleash leaders in others.

하지만 리더의 종류는 다른 리더를 촉발시키지 못합니다.

No one person,

아무도,

or no one sector even has the solutions we now need to come up with --

어떤 부문도 우리가 지금 생각해내야 할 해결책조차 가지고 있지 않습니다.

the creativity and collaboration we need.

우리는 창의성과 협동이 필요합니다.

The bold and the brave leadership we need to come up with solutions

해결책을 제시하기 위해 필요한 대담하고 용감한 리더십

that cross government, private sector, civil society, young people, older people,

그런 교차된 정부, 개인적인 부분, 시민 사회, 젊은이들, 노인들,

people of all different backgrounds coming together is the way

모든 다른 배경을 가진 사람들이 함께

to solve the issues that are in front of us.

우리가 직면한 문제를 해결하는 방법이죠.

BF: Do you see that kind of leadership coming from the bottom-up

브린: 당신은 그런 리더십이 아래에서부터 나오는 것 같습니까?

or the top-down,

or do you think a crisis is going to force us

혹은 당신은 위기로 인해 이 모든 것을 재검토 하게 되는 것 같습니까?

into a reexamination of all of this?

HT: Well, as someone who lived through the most infamous financial meltdown

한라: 제 고향, 아이슬란드에서 가장 악명 높은 금융위기를

in my home country, Iceland,

겪었던 사람으로서 저는 우리가

I hope we don't need another one to learn or to wake up.

배우거나 깨닫기 위해서 또 다른 위기가 필요하지 않길 바래요.

But I do see that we can't choose one or the other.

하지만 저는 둘 중 하나를 선택할 수 없음을 압니다.

We do have to transform the way we lead --

우리는 우리가 최고 경영진, 위원회, CEO들로부터

from the top, the boardroom, the CEOs --

이끌 방법을 변화시켜야 합니다.

we really do have to transform that,

우리는 정말 변화시켜야 합니다.

but increasingly, we will transform that,

하지만 우리는 그것을 변화시킬 것입니다.

because we have these social movements coming from the bottom

왜냐하면 우리는 밑바닥에서부터 사회 전반에 걸쳐 사회운동이

and throughout society.

일어나고 있기 때문입니다.

And the solutions exist.

그리고 해결책은 존재합니다.

The only thing that's missing is will.

유일하게 모자란 것은 의지뿐입니다.

So if we just all find a way to embrace a moral compass of our own

그러니 우리 모두가 자신의 도덕적 나침반을 받아들일 방법을 찾는다면

to figure out why we exist and how we're going to lead,

우리가 왜 존재하는지, 그리고 어떻게 이끌어갈지,

and if we embrace courage and humility in equal amounts,

그리고 우리가 용기와 겸손함을 똑같이 받아들인다면,

each one of us can be part of this 10-year period

우리 각자는 우리가 극적으로 변화할 수 있는 이 10년이라는 기간의

where we can dramatically transform the world we live in,

일부가 될 수 있습니다. 우리가 살고 있는 세상을

and make it just,

정의롭게 만들고,

and make it about humanity and not just the financial markets.

금융시장뿐만 아니라 인간성에 대해서도 이야기합니다.

BF: Well, we have a lot of people here who I bet have questions for you,

브린: 많은 사람들이 당신에게 궁금한 점이 있을 겁니다.

and we have a few minutes for questions,

질문 시간이 몇 분 남아있는데요.

so is there anybody that would like to ask Halla a question?

그럼 한라에게 질문하고 싶으신 분 있으신가요?

Audience: Hello, my name is Cheryl.

청중: 안녕하세요, 저는 셰릴입니다.

I'm an aspiring leader,

저는 지도자가 되고자하는데요,

and I have a question about how you lead when you have no influence.

영향력이 없을 때 어떻게 이끌어갈 수 있는지에 대해 질문하겠습니다.

If I'm just an analyst,

만약 제가 분석가라면,

and I want to speak to senior management

고위 경영진에게 말하고 싶습니다.

about a change that I feel will affect the whole company,

회사 전체에 영향을 미친다고 느끼는 변화에 대해서요.

how do I go about changing their minds

그들이 정해진 관계를 갖는 것 같은 느낌이 들 때,

when they feel as if they've had relationships that are set,

그들의 사업 방식이 정해져 있다고 느낄 때

that their way of business is set?

어떻게 그들의 마음을 바꾸어야 할까요?

How do you change minds when you have no influence?

당신이 영향력이 없을 때 생각을 어떻게 바꾸나요?

HT: Well, thank you very much for that fantastic question.

한라: 음, 그 환상적인 질문에 매우 감사드립니다.

때로는 윗자리에 있는 사람들이 말을 듣지 않기도 하지만,

So sometimes people at the top won't listen,

but it's interesting that with the low trust we have in society right now,

우리가 지금 사회에 가지고 있는 신뢰가 낮기 때문에,

the greatest trust we have

우리가 가진 가장 큰 신뢰는

is actually between the employee and the employer,

실제로 직원과 고용주 사이에 있다는 것이 흥미롭습니다.

according to recent research.

현재 조사에 따르면,

So I think that relationship may be the most powerful way

그래서 저는 그 관계가 가장 강력한 방법일 수도 있다고 생각합니다.

to actually transform the way we do things.

그래서 저는 먼저 여러분의 좋은 아이디어를

So I would start by trying to build a coalition for your good idea.

위해 연합을 구축하려고 합니다.

And I don't know a single leader today who will not listen to a concern

그리고 저는 오늘날 많은 직원들이 가지고 있는 우려를 듣지 않을

that many of their employees hold.

지도자는 단 한 명도 모릅니다.

I'll give you an example from another B Team leader,

예를 들자면, 다른 B 팀의 지도자

세일즈포스 CEO 마크 베니오프는

Marc Benioff, the CEO of Salesforce.

He's really been outspoken on homelessness in San Francisco,

그는 샌프란시스코의 노숙자,

on LGBTQI rights,

성소수자(LGBTQI)권리, 그리고

and all of the things that he's been standing up for,

그가 옹호해 온 모든 것들에 대해 거리낌 없이 말해왔죠.

he does because his employees care about them.

그의 직원들이 그걸 신경 쓰기 때문입니다.

So don't ever think you don't have power if you don't sit in a position of power.

그러니 권력의 자리에 앉지 않으면 절대 권력이 없다고 생각하지 마세요.

Find the way to go convince him ...

그나 그녀를 설득시킬 방법을 찾으세요.

or her.

And Marc, for example, was convinced to close the gender pay gap by two women

마크는, 예를 들어, 남녀 임금 격차를 좁혔는데, 그의 조직 내에서 일하는

who worked inside of his organization,

두 명의 여성이 그에게

"남녀 임금격차가 있다" 고 말했기 때문이죠.

who told him, "We have a gender pay gap."

He didn't believe it; he said, "Bring me the data."

그는 믿지 않고, "데이터를 가져오세요."라고

They did, and he was smart enough to know he needed to do something about it,

말했고, 그들이 가져왔죠. 그는 뭔가 해야 한다는 걸 알만큼 똑똑했죠.

and was one the first tech leaders to step up and do so voluntarily.

처음으로 기술 리더가 나서서 자발적으로 그렇게 했습니다.

So don't ever think that you don't have power,

그러니까 권력의 자리에 앉지 않더라도

even if you don't sit in a position of power,

결코 권력이 없다고 생각하지 말고,

but find other people to support you

자신을 지지할 다른 사람을 찾아서

and make the case.

주장을 해보세요.

BF: Thank you.

브린: 감사합니다.

Anybody else? Any other questions?

또 다른 분? 다른 질문 없나요?

Audience: Hi, I'm overwhelmed by fascination

청중: 안녕하세요, 당신이 말하는

with everything you're saying, so thank you.

모든 것에 매료되어 가슴이 벅차요.

감사해요. 저는 의견과 생각의 다양성과

I just wanted to ask how, like, diversity in opinion and thought

and also background

배경이 어떻게

has impacted your leadership ability.

리더십 능력에 영향을 끼쳤는지 묻고 싶었어요.

And what do you think is the barricade that is limiting the overflow of diversity

그리고 모든 사업 환경에서 다양성이 넘쳐나는 것을 제한하고 있는

in all business settings,

바리케이드를 어떻게 생각하나요?

and what do you think can impact the change in that setting

그 상황 변화에 영향을 줄뿐만 아니라 그 자리에 머무르는

but also to disrupt the overflow of generations of people staying in place?

세대의 넘쳐나는 사람들을 방해할 수 있다고 생각하나요?

And what do you think is the next step to breaking several glass ceilings?

그리고 몇 개의 유리 천장을 깨뜨리고 다음 단계는 무엇이라고 생각하나요?

BF: We're going to do an entire Salon just on that question.

브린: 그 질문은 살롱행사를 한번 열어야 할 정도네요.

(Laughter)

(웃음)

HT: I think Bryn said it well, but let me try and touch on it.

한라: 브린이 잘 말한 것 같아요. 제가 약간 보태자면.

So the way I see gender, it is a spectrum --

그 방법으로 제가 성별을 본다면, 그건 스펙트럼입니다.

저는 남자도 성별을 가진다는 걸 압니다.

you know, men also have gender.

We sometimes forget about that.

우리는 때때로 그걸 잊고 있죠.

(웃음)

(Laughter)

We sometimes forget about that.

우리 정말 그렇잖아요.

And I actually played a very masculine woman early in my career,

그리고 저는 사실 제 경력에 일찍이 매우 남성적인 여성이었습니다.

because those were the rules of the game.

이런 것은 게임의 방식 때문입니다.

And I achieved some success with it,

그래서 저는 성공했죠.

하지만 운 좋게도, 저는

but fortunately, I got to a place

제 여성적인 면 또한 포옹하기 시작했습니다.

where I started embracing my feminine side as well.

But I would still say that the best leaders embrace both,

하지만 저는 여전히 최고의 지도자는 여성과 남성 모두를 포용하는

both women and men.

사람이라고 말합니다.

But I see gender, also,

하지만, 저는 또한 성별은

as one of the most powerful levers to shift values in culture.

문화에서 가장 강력한 지렛대 중 하나라고 생각합니다.

So the reason I'm so passionate about women in leadership

그래서 제가 여성들에게 리더십에 대한 열정을 가지고 있고

and believe that balance is needed

균형이 필요하다고 믿는 이유는, 지금 현재,

is because right now, our definition of success is incredibly masculine.

성공에 대한 우리의 정의는 믿을 수 없을 정도로 남성적이기 때문입니다.

It's about financial profit alone or economic growth alone,

금전적 이익만 따지거나 경제성장만 따지는 거죠.

and we all know that we need more than money.

돈 이외의 것도 필요함을 우리 모두 잘 알고 있죠.

I mean, we need wellness:

제 말은, 우리는 행복이 필요합니다.

well-being of people,

사람들의 행복,

and there is no future beyond the well-being of our planet.

우리 행성의 안녕을 뛰어넘는 미래는 없습니다.

So I think gender may very well be one of the most powerful levers

그래서 저는 성별이 우리 모두가 더 환영받을 수 있도록 우리의 경제와

to help all of us shift our economic and social systems

사회 시스템을 바꿀 수 있도록 돕는 가장 강력한 방법 중

to be more welcoming.

하나라고 생각합니다.

And the answer to your last part --

마지막 부분에 대한 답은

it's so complicated, but let me try to give you a short one.

너무 복잡합니다. 하지만 짧게 말씀드리죠.

I believe that the way talent and consumption is shifting

저는 인재와 소비가 변화하는 방식이

is going to increasingly get companies

점점 더 기업들로 하여금 그들의 리더십에 차이를

to look at adding difference into their leadership,

더하는 것을 보게 할 것이라고 믿습니다.

because sameness is not working --

동일성이 작용하지 않기 때문입니다.

BF: And difference is a superpower.

브린: 그리고 다름은 초능력입니다.

HT: Difference is a superpower.

한라: 다름은 초능력입니다.

BF: Thank you very much.

브린: 정말 감사합니다.

Halla, thank you so much, I wish we could talk to you all day.

한라, 고마워요. 당신과 하루 종일 이야기 나누고 싶네요.

(Applause and cheers)

(박수와 환호)

HT: Thank you.

한라: 감사합니다.

(Applause)

(박수)