How businesses can serve everyone, not just shareholders | Dame Vivian Hunt

المترجم: Asala ALmasry المدقّق: omar idmassaoud

Lately, a lot of chief executives

يعِد الكثير من الرؤساء التنفيذيين مؤخرًا

have promised to shift their business model.

بتغيير نماذج أعمالهم.

They pledge to serve all stakeholders,

ويتعهدون بخدمة جميع أصحاب المصلحة،

not just shareholders.

ليس المساهمين فحسب.

Investment return, they say,

ويقولون أن عائد الاستثمار

will no longer take precedence

لن يكون له الأولوية بعد الآن

over the health and welfare of employees,

على حساب صحة ورفاهية الموظفين

suppliers,

والموردين

even planet Earth.

أو حتى على حساب الأرض.

Not just in a crisis,

ليس خلال الأزمات فحسب،

but every day.

بل دائمًا.

This is a change that business absolutely needs to make,

هذا ما يحتاجه مجال الأعمال من تغييرات،

but that does not mean it is going to be easy.

ولكن لا يعني هذا كون الأمر سيكون سهلًا.

It's like going from being a young couple

الأمر أشبه بالإنجاب بعد الاعتياد على أيام شهر العسل.

to having kids.

When you're trying to make decisions

عندما نتخذ القرارات

with just one other person in the relationship,

بالمناقشة مع شخص واحد مرتبط معه

it's pretty straightforward.

يكون الأمر سهلًا للغاية.

Where should we have Sunday lunch?

أين يجب أن نتناول عشاء أمسية الأحد؟

What should we watch for the movie?

أي فيلم سنشاهد؟

But when you add one child,

ولكن بعد إنجاب طفل

a second child,

أو اثنين،

new decision makers,

ستضيق دائرة الاختيار،

life gets complicated.

وستصبح الحياة أعقد.

And each one has their own unique needs

لأن لكلٍّ منا احتياجاته الخاصة

and individual perspective.

ولكلٍّ منا وجهة نظر مختلفة.

We all know that you're not supposed to have a favorite child,

نعلم جميعًا بأنه من غير المفترض أن نفضّل أحد أطفالنا دونًا عن البقية،

and that being fair doesn't always mean being equal.

ونعلم بأن العدل لا يعني المساواة.

It's one of the biggest challenges in parenting,

يعدّ هذا من أكبر التحديات التي يواجهها الآباء أثناء تربيتهم،

and in stakeholder capitalism.

وكذلك الأمر في رأسمالية أصحاب المصلحة.

Employees need to earn a living wage.

يحتاج الموظفون لكسب أجر معيشتهم.

How else can they be confident that they can feed their families?

وإلا فكيف يمكنهم أن يثقوا في قدرتهم على إطعام عائلاتهم؟

Pension fund investors need to earn a positive return.

يحتاج مستثمرو صناديق المعاشات إلى كسب عائد إيجابي.

Only then can they be sure

عندها فقط يمكنهم التأكد

that they are managing the savings and retirement

أنهم يديرون مدخرات ومعاشات

of their investors responsibly.

مستثمريهم بمسؤولية.

Consumers want and deserve products and services

يريد المستهلكون بل ويستحقون منتجات وخدمات

that are both affordable and safe.

ميسورة التكلفة وآمنة.

And we all want a society and planet

وكلنا نريد مجتمعًا وكوكبًا

that lets us breathe.

يتيح لنا التنفس.

I have spent my career helping companies and their leaders

لقد أمضيت حياتي المهنية في مساعدة الشركات وقادتها

improve their performance,

من أجل تحسين أدائهم،

particularly at times of transition.

خاصة خلال الفترات الانتقالية.

We've all gone digital.

أضحت حياتنا تعتمد على الآلات الرقمية.

We've responded to new health care regulations.

لقد استجبنا للوائح الرعاية الصحية الجديدة.

We've improved their productivity,

لقد قمنا بتحسين إنتاجيتها،

made them more diverse and inclusive.

وجعلناها أكثر تنوعًا وشمولية.

It took us a while to learn

استغرق الأمر منا بعض الوقت

that you can't actually make a company more digital

لتعلم أنه لا يمكنك جعل شركة ما أكثر اعتمادًا على الآلات الرقمية

by appointing a chief digital officer,

من خلال تعيين كبير للمسؤولين عن المعلومات الرقمية،

or that a chief diversity officer

ولا يمكن لكبير مسؤولي التنوع

could not single-handedly make a company's culture more inclusive.

جعل ثقافة الشركة أكثر شمولًا بمفرده.

So we already know that we cannot just appoint a chief stakeholder officer

لذلك نحن نعلم بالفعل أنه لا يكفي أن نعين رئيسًا لأصحاب المصلحة

if we really want to serve all stakeholders.

إذا كنا نريد خدمة جميع أصحاب المصلحة بحقّ.

Instead, we need to reset.

علينا إعادة ضبط الأمور بدلًا من ذلك.

If we really want to serve stakeholder needs,

إذا كنا نريد حقًا تلبية احتياجات أصحاب المصلحة،

we need to get everyone involved.

نحن بحاجة إلى إشراك الجميع.

There are no quick fixes,

لا توجد حلول سريعة،

but I do have a few ideas.

لكن لدي بعض الأفكار.

Let's start at the top: the boardroom.

لنبدأ من الأعلى: غرفة الاجتماعات.

This is where a company's strategy is set and governed,

حيث توضع استراتيجية الشركة وتُدار،

and if all stakeholder needs aren't accounted for here,

وإذا لم تُراعى جميع احتياجات أصحاب المصلحة هنا،

really, nothing's changing.

فلن يتغير شيء حقًا.

By definition, a board can stand in the way

والمعروف بأنه يمكن للمجلس أن يقف في طريق

of serving all stakeholders.

خدمة جميع أصحاب المصلحة.

Why?

ما السبب؟

Because often, a board is elected by shareholders.

لأن مجلس الإدارة يُنتَخَب من قِبل المساهمين في أغلب الأحيان.

It represents their interests.

فهو يمثل مصالحهم.

It's there to act on their behalf.

ويتصرف نيابةً عنهم.

That's not just a dictionary definition.

هذا ليس مجرد تعريف في قاموس.

It's enshrined in law in the US,

هذا منصوص عليه في قانون الولايات المتحدة،

and this can really limit

ويمكن أن يحدّ هذا من مقدار التغيير

how much change a CEO or board can effect

الذي يمكن أن يُحدثه الرئيس التنفيذي أو مجلس الإدارة

if they want to serve the needs of more stakeholders.

إذا كانوا يريدون خدمة احتياجات المزيد من أصحاب المصلحة.

For years, if we're honest,

بكل صراحة، كنا لسنوات عديدة

we've been ticking boxes:

نضع علامة في المربعات:

ethnicity, age, gender.

العرق والعمر والجنس.

We've been looking for people who look different,

كنا نبحث عن أشخاص يبدون مختلفين،

but boards still do the same thing.

لكن لا تزال المجالس تفعل نفس الشيء.

They look after the interests of shareholders.

إنهم يعتنون بمصالح المساهمين.

We don't need tokens.

لسنا بحاجة إلى شخصيات هامة.

We need people who truly understand the experience

بل نحتاج أشخاصًا يفهمون التجربة بحقّ

and represent the diversity of our stakeholders.

ويمثلون تنوع أصحاب المصلحة لدينا.

Corporate boards can learn a thing or two from the nonprofit world.

يمكن أن تتعلم مجالس إدارة الشركات شيئًا أو شيئين من عالم المنظمات غير الربحية.

I chair a charity, Teach First.

أنا رئيسة جمعية تيتش فيرست الخيرية.

It's an educational charity that produces outstanding teachers

إنها مؤسسة خيرية تعليمية تُخرِج مدارس ممتازة ومعلمين بارزين.

and schools.

Our board includes a wide range of skills:

يتضمن مجلسنا مجموعة واسعة من الماهرين:

former civil servants,

موظفو خدمة مدنية سابقون

activists, teachers, ambassadors,

ونشطاء ومدرسون وسفراء

technologists.

وتقنيون.

Some of them on paper have very little

لدى البعض منهم مؤهلات قليلة جدًا في سيرتهم الذاتية

that's an obvious fit for an educational charity.

تتناسب للعمل لدى مؤسسة خيرية تعليمية.

But they each have real experience with our stakeholders.

لكن لدى كل منهم خبرة حقيقية مع أصحاب المصلحة لدينا.

Every board is different.

مجلسنا مجلس مختلف.

Imagine a world where corporate governance was very different than today:

تخيل عالمًا كانت فيه حوكمة الشركات مختلفة تمامًا عما هي عليه اليوم:

community leaders sitting on the boards of their local bank;

يجلس قادة المجتمع في مجالس إدارة البنوك المحلية،

moral philosophers advising social media companies;

ويقدم الفلاسفة الأخلاقيون المشورة لشركات التواصل الاجتماعي،

environmental activists as directors of global energy companies.

ويعمل النشطاء البيئيون كمدراء لشركات طاقة عالمية.

CEOs keep making pledges.

يستمر الرؤساء التنفيذيون بتقديم التعهدات.

They keep talking about social purpose,

استمروا في الحديث عن الأغراض الاجتماعية،

but real change won't happen

لكن التغيير الملموس لن يقع

until we change who governs

إلا إذا غيرنا من يحكم

and for what purpose.

وهدف الحكم.

We have to change the laws of incorporation that limit us,

علينا تغيير قوانين التأسيس التي تقيدنا،

and remember who we really serve.

وتذكُّر من نخدمه حقًا.

Next, let's talk about the big E,

لنتحدث الآن عن شيء أهم

the environment.

البيئة.

Sustainability goals have been written into annual reports all over the world.

تمت كتابة الأهداف المستدامة في التقارير السنوية في جميع أنحاء العالم.

The goals are very lofty,

الأهداف سامية جدًا،

and very, very long-term,

وطويلة الأمد لدرجة كبيرة،

and none of them will be accomplished

ولن يُنجَز أيّ منها

if they don't have real steps along the way.

إذا لم نخطط لها بخطواتٍ ثابتة راسخة.

It's like saying,

الأمر كقول:

"I'm going to run a marathon, or a 5k, sometime in the future."

"سأجري في ماراثون أو سأجري 5 كيلومترات في وقت ما في المستقبل."

No one is going to believe you until they see you get off the couch,

لا أحد سيصدقك حتى يراك تنهض عن الأريكة

start training,

وتبدأ التدرّب

putting in the miles every single day.

وتركض كل يوم بضعة أميال.

CEOs need the same thing.

يحتاج الرؤساء التنفيذيون إلى نفس الشيء.

They need concrete, achievable, measurable goals,

يحتاجون إلى أهداف ملموسة وقابلة للتحقيق والقياس،

and they need to share the data and progress along the way.

وهم بحاجة إلى مشاركة البيانات وحالات التقدم.

Being green is good for the bottom line in the long run,

أن نكون أصدقاء للبيئة هو أمر بغاية الأهمية من أجل النتائج المستقبلية طويلة الأمد،

but it requires investments,

لكنه يتطلب استثمارات،

and those have to be shared.

ويجب مشاركتها.

Brazil-based Natura is the world's fourth largest cosmetics company.

ناتشورا البرازيلية هي رابع أكبر شركة مستحضرات تجميل في العالم.

They've got the usual profit and loss statements

لديها قائمة الدخل المعتادة

for the investors and the executive,

للمستثمرين والتنفيذيين،

but it's their other two P and Ls

ولكنها تملك أرباحًا أخرى

that make them a little bit special.

تجعلها مميزة عن البقية.

One measures how well they do for the environment.

الربح الأول هو مدى اهتمامها بالبيئة.

The other looks at their impact on society.

الثاني هو تأثيرها في المجتمع.

They measure everything:

تأخذ هذه الشركة كل شيء في الحسبان:

seeds planted,

البذور المزروعة

jobs created,

والوظائف المؤمنة

rubbish thrown in the bin.

والمخلّفات الملقاة في المهملات.

Shell, the Anglo-Dutch energy company,

شيل: شركة الطاقة الإنكليزية الهولندية،

is another example.

هي مثال آخر.

They figured out what many of us already knew;

لقد اكتشفت هذه الشركة ما يعرفه الكثير منا بالفعل،

it's not good enough just to look after your own emissions.

لا يكفي أن تراقب كل شركة مقدار تلوثها بمفردها.

In fact, their emissions accounted for about 15 percent

في الواقع شكلت انبعاثاتها حوالي 15%

of their system emissions.

من نظام الانبعاثات.

So they changed.

لذا لقد تغّيروا.

Working with activists and pension funds,

إن العمل مع النشطاء ومسؤولي المعاشات

they set three-year rolling goals

جعلهم يضعون أهدافًا متجددة لمدة ثلاث سنوات

with progress markers year by year.

مع مراقبة علامات التقدم كل عام.

By 2050, they hope to reduce their net carbon footprint

إنهم يأملون بتقليل صافي البصمة الكربونية بحلول عام 2050

by almost two thirds.

بنحو الثلثين.

That is a major reduction.

إنها نسبة كبيرة.

Initially, these targets are linked to the bonuses

في البداية، ترتبط هذه الأهداف بمكافأة

of their top 150 decision makers,

أفضل 150 صانع قرار،

and over time the pay of nearly 17,000 employees

وبمرور الوقت يمكن ربط رواتب ما يقرب الـ 17000 موظف بصورة جزئية

could be linked in part to how they treat Mother Earth.

بكيفية تعاملهم مع أمنا الأرض.

It's still early days for this industry

لا يزال الوقت مبكرًا لهذه الصناعة

and many of these initiatives.

وللعديد من هذه المبادرات.

Success will depend on how well we stay the course

سيعتمد النجاح على مدى حسن ثباتنا في المسار

when the investments become more significant,

عندما تصبح الاستثمارات أكثر أهمية،

when stakeholders disagree,

عندما يختلف أصحاب المصلحة،

or when competitors start catching up.

أو عندما يبدأ المنافسون بمواكبة ما حولهم.

Let's spend a little bit of time on a stakeholder

دعونا نقضي بعض الوقت في الحديث عن أصحاب المصلحة

who is sometimes hidden,

الغائبين عن أنظارنا أحيانًا،

and those are our suppliers.

وهم موردونا.

They are the connective tissue underneath many companies:

هم النسيج الضام الموجود تحت العديد من الشركات:

Uber drivers, widget makers,

سائقو أوبر وصانعو الأدوات

service employees.

وموظفو الخدمة.

They're like an invisible life force that power our economy,

إنهم مثل قوة الحياة غير المرئية التي تدعم اقتصادنا،

and one thing we know for sure

وما نعرفه حقّ المعرفة

is that the success or failure of your business

هو أن نجاح أو فشل مشروعك التجاري

depends on your suppliers and partnerships.

يعتمد على مورديك وشركائك.

It's a painful lesson that many hospitals,

وستتعلم العديد من المستشفيات درسًا مؤلمًا للغاية،

including in the US and UK,

بما فيهم مستشفيات أمريكا والمملكة المتحدة

will take from COVID-19.

بعد جائحة كوفيد-19.

In pandemics, robust, agile supply chains

في حالات الأوبئة توفر سلاسل التوريد القوية والمرنة

deliver the masks, ventilators,

الأقنعة وأجهزة التهوية

testing kits and vaccines

وأدوات التحاليل واللقاحات

that we all need.

التي نحتاجها جميعًا.

It saves lives,

إنها تنقذ الأرواح،

and it helps to reopen our economy.

وتساعد على إعادة نشاط اقتصادنا.

Suppliers don't just matter when we're in a crisis.

لا يبدي الموردون اهتمامهم فقط عندما نكون في أزمة.

If you really want to scale your positive impact,

إذا كنت تريد توسيع نطاق تأثيرك الإيجابي بشدة،

you have to look beyond the walls of your company.

فعليك النظر خارج حدود شركتك.

BHP Billiton,

بي إتش بي بيليتون،

the Australian mining company,

هي شركة تعدين أسترالية،

did just that when it made a commitment

فعلت ذلك بالضبط عندما التزمت

to end gender imbalance in its workforce by 2025.

بإنهاء عدم التوازن بين الجنسين في قوتها العاملة بحلول عام 2025.

It decided to encourage, or kind of nudge, its suppliers into also participating

وقررت تشجيع مورديها أو حثّهم نوعًا ما للمشاركة أيضًا

by providing training and technology.

من خلال توفير التدريب والتقنيات العديدة.

In Chile, Kal Tire

في تشيلي، شركة كال تاير

helps to change the enormous tires

تساعد على تغيير الإطارات الضخمة

on BHP's trucks.

لشاحنات شركة بي إتش بي.

It is a very physical, demanding, dangerous job,

إنها وظيفة خطيرة تحتاج لبنية بدنية قوية وذات متطلبات كثيرة،

and to be honest with you,

ولأكون صريحة معكم،

not that many women were even interested in the job.

لم تبدِ الكثير من النساء الاهتمام بهذه الوظيفة.

The two companies change that.

غيرت هاتان الشركتان هذا.

First, they developed a mechanical arm.

أولًا، طوّرتا ذراعًا ميكانيكيًا.

And then they proactively encouraged women to apply for the job.

وبعد ذلك شجعتا النساء بشكل استباقي للتقدم للوظيفة.

Now, Kal Tire is just one company.

شركة كال تاير مجرد شركة.

It's an example.

إنها مثال.

BHP Billiton has thousands of suppliers,

تملك شركة بي إتش بي آلاف الموردين،

and if you really want to engage your supplier network,

إذا كنت تريد بشدة الاشتراك في شبكة مورديك،

you can use incentives to get them engaged.

فعليك استخدام طرق تحفيزية لإشراكهم.

Today, Kal Tire illustrates

توضح شركة كال تاير اليوم

how well that can be done,

طريقة القيام بذلك بشكل جيد،

and across BHP's supplier networks,

عبر شبكات موردي بي إتش بي،

women are now 15 percent more likely to get the job

أصبحت النساء الآن أكثر احتمالًا بنسبة 15% للحصول على هذه الوظيفة

than they were even a year ago today.

مما كانت عليه قبل عام مضى.

Suppliers and partnerships

بإمكان الموردين والشركات

will make or break your business.

تدمير عملك أو نهضته.

In good times, they're the key to your success,

هم مفتاح نجاحك في الأوقات الجيدة،

scaling it worldwide,

وتوسيع نطاقه إلى أبعد الحدود،

and in bad times, they're the key to your survival.

وهم مفتاح نجاتك في الأوقات الصعبة.

If suppliers are a hidden stakeholder,

إذا كان الموردون أصحاب مصلحة غائبين عن أنظارنا،

then customers are probably the most visible.

فمن المحتمل أن العملاء أمام أعيننا.

But when shareholders rule supreme,

ولكن عندما يحكم المساهمون السيادة،

some companies may have an incentive

قد يكون لدى بعض الشركات حافز

to focus on customers' short-term desires

للتركيز على رغبات العملاء قصيرة الأمد

rather than their long-term needs.

بدلًا من احتياجاتهم طويلة الأمد.

Consumption of processed food has taken off around the world,

بدأ استهلاك الأطعمة المصنعة في جميع أنحاء العالم،

and with it,

وبهذا،

global obesity rates have increased.

زادت معدلات السمنة العالمية.

That's why the Access to Nutrition Foundation now tracks the salt, fat, sugar

لهذا السبب تتعقب مؤسسة أكسيس تو نوتريشين كمية الملح والدهون والسكر

that global food and drink companies include in their products.

التي تدرجها شركات الأغذية والمشروبات العالمية في منتجاتها.

They also track whether they market them responsibly.

كما أنها تتبع ما إذا كانوا يقومون بتسويقها بمسؤولية.

I think it's like measuring the calories consumed

أعتقد أن الأمر يشبه قياس السعرات الحرارية المستهلكة

for every dollar these companies earn.

مقابل كل دولار تكسبه هذه الشركات.

Companies that have been paying attention to this

إن الشركات التي أبدت اهتمامها بهذا الأمر

have begun to make changes,

بدأت بإحداث التغيير في منتجاتها،

including ingredients and formulations.

في المكونات والتركيبات المستخدمة.

Nestle reduced the sugar in its breakfast cereal.

قامت شركة نستله بتخفيض السكر في حبوب الإفطار.

Unilever reduced the volume and calories in its ice cream.

خفضت شركة يونيليفر حجم وسعرات الآيس كريم الحرارية.

Now, I'm not sure that's a good idea,

لستُ متأكدة من أن هذه فكرة جيدة،

but I can tell you it takes creativity and a little bit of investment.

ولكنني أؤكد لكم بأن هذا يتطلب الإبداع مع القليل من الاستثمار.

We know that consumer needs change over time,

نحن نعلم أن المستهلك يحتاج إلى التغيير بمرور الوقت،

but companies that make these investments proactively

لكن الشركات التي تقوم بهذه الاستثمارات بشكل استباقي

can be better positioned in the long term, even for shareholders.

يمكنها أن تكون في وضع أفضل على المدى الطويل، حتى بالنسبة للمساهمين.

As we all have tried to improve our eating habits,

نظرًا لأننا حاولنا جميعًا تحسين عاداتنا الغذائية،

tried to eat less ice cream,

وتناول كميات أقل من الآيس كريم،

these companies were well-positioned to capture that market.

فقد كانت هذه الشركات في وضع جيد للاستحواذ على هذا السوق.

They were ahead, more competitive,

كانوا متقدمين وأكثر قدرة على المنافسة،

and able to be more relevant.

وقادرين على أن يكونوا أكثر صلة بالأمر.

It also aligns with governments,

كما أنها تتماشى مع الحكومات،

many of whom have looked at nutrition labeling,

لقد نظرت الكثير منها في ملصقات التغذية،

exercise programs, or even sugar taxes

وبرامج التمارين الرياضية أو حتى ضرائب السكر

to encourage healthier eating.

لتشجيع الأكل الصحي.

If customers are stakeholders,

إذا كان العملاء أصحاب مصلحة،

then they should not be harmed

فلا يجب أن يتضرروا

by the goods, services

من السلع والخدمات

and products we produce.

والمنتجات التي ننتجها.

It's that simple.

الأمر بهذه البساطة.

For stakeholder capitalism to really work,

لكي تعمل رأسمالية أصحاب المصلحة حقًا،

we all need to see ourselves as chief executive officers.

نحتاج جميعًا إلى رؤية أنفسنا كرؤساء تنفيذيين.

If we really want change,

إذا كنا نريد التغيير حقًا،

we have to be willing

فعلينا أن نكون مستعدين

to bear the backlash.

لتحمل رد الفعل العنيف.

We're not always going to get it right,

لن نفعل ذلك دائمًا بشكل صحيح،

and that's OK.

ولا بأس بذلك.

Real, substantive change takes time.

التغيير الحقيقي والجوهري يستغرق وقتًا.

The right answer keeps changing.

الحل المثالي ليس بثابت.

But we have to try to do better.

لكن علينا أن نحاول القيام بما هو أفضل.

There's a quote that I love that really captures

هناك اقتباس أحبه

the essence of this moment.

يجسد جوهر هذه اللحظة.

It's by the American poet Gwendolyn Brooks.

إنه بقلم الشاعرة الأمريكية جويندولين بروكس.

"We are each other's harvest.

"نحن حصاد بعضنا البعض.

We are each other's business.

نحن أعمال بعضنا البعض.

We are each other's magnitude and bond."

كل منا هو فخر وسند للآخر."

Business is a set of ever-changing human bonds

الأعمال عبارة عن مجموعة من الروابط البشرية المتغيرة باستمرار

through which we plant and grow and reap.

والتي من خلالها نزرع وننمي ونحصد.

Our harvest is our lives and livelihoods,

حصادنا هو حياتنا ومعيشتنا،

our civil liberties, our skills and communities.

وحرياتنا المدنية ومهاراتنا ومجتمعاتنا.

Business is what we make of it.

العمل هو ما نصنعه منه.

Let's hit reset

لنعِد ضبط الأمور.

and serve all stakeholders.

ونخدم جميع أصحاب المصلحة.

Thank you.

شكرًا جزيلًا.