How businesses can serve everyone, not just shareholders | Dame Vivian Hunt

번역: Dahyeon Lee 검토: DK Kim

최근 많은 CEO들이

그들의 사업 모델을 바꾸기로 약속했습니다.

단지 주주들만이 아니라 모든 이해당사자를 위해 일하기로요.

Lately, a lot of chief executives

have promised to shift their business model.

그들은 더 이상 투자 수익을 앞세우지 않겠다고 했습니다.

They pledge to serve all stakeholders,

이제 직원들의 건강과 복지,

not just shareholders.

그리고 공급자들, 심지어 지구를 더 중시하기로 했습니다.

Investment return, they say,

위기 상황에서만이 아니라 항상이요.

will no longer take precedence

over the health and welfare of employees,

이런 변화들은 사업에 절대적으로 필요하지만,

suppliers,

even planet Earth.

그 과정이 쉽다는 뜻은 아닙니다.

Not just in a crisis,

but every day.

철없는 연인들에서 부모가 되는 것과 같아요.

This is a change that business absolutely needs to make,

관계 속에서 단 한 사람과 어떤 결정을 내리는 것은

but that does not mean it is going to be easy.

아주 간단합니다.

It's like going from being a young couple

일요일 점심을 어디서 먹을까?

to having kids.

When you're trying to make decisions

무슨 영화를 볼까?

with just one other person in the relationship,

하지만 여기에 첫 번째 자녀, 두 번째 자녀,

it's pretty straightforward.

Where should we have Sunday lunch?

새로운 결정권자를 더하면,

What should we watch for the movie?

인생이 복잡해집니다.

But when you add one child,

각각 그들만의 독특한 욕구와 개인적인 관점이 있죠.

a second child,

new decision makers,

life gets complicated.

우리는 편애하는 자식이 있으면 안 된다는 걸 모두 알고 있고,

And each one has their own unique needs

공정한 것이 항상 평등한 건 아니라는 것을 압니다.

and individual perspective.

We all know that you're not supposed to have a favorite child,

이것은 육아의 가장 큰 일이고

and that being fair doesn't always mean being equal.

이해관계자 자본주의에서도 가장 큰 일입니다.

직원들은 생활 임금을 받아야 합니다.

It's one of the biggest challenges in parenting,

아니면 어떻게 가족을 먹여 살릴 수 있다고 확신하겠어요?

and in stakeholder capitalism.

연기금 투자자들은 수익을 얻어야 합니다.

Employees need to earn a living wage.

How else can they be confident that they can feed their families?

그래야 투자자들의 저축과 노후를

책임감 있게 관리하고 있다는 확신이 들 수 있습니다.

Pension fund investors need to earn a positive return.

소비자들은 저렴하고 안전한 재화를

Only then can they be sure

that they are managing the savings and retirement

원하며 받을 자격이 있습니다.

of their investors responsibly.

그리고 우리 모두는 사회와 지구가 우리가 숨쉴 수 있는 곳이길 바랍니다.

Consumers want and deserve products and services

that are both affordable and safe.

저는 특히 전환기에 기업과 리더들의

And we all want a society and planet

실적 향상을 돕는 데 제 경력을 바쳤습니다.

that lets us breathe.

I have spent my career helping companies and their leaders

우리는 모두 디지털로 전환했고,

새로운 의료 규정에도 대처했습니다.

improve their performance,

particularly at times of transition.

우리는 그들의 생산성을 향상시켰고 더 다양하고 포괄적으로 만들었습니다.

We've all gone digital.

우리는 시간이 좀 걸려서야

We've responded to new health care regulations.

디지털 담당 임원을 임명하는 것으로는

We've improved their productivity,

실제로 회사를 더 디지털화할 수 없고,

made them more diverse and inclusive.

It took us a while to learn

다양성 담당 임원 혼자서는

that you can't actually make a company more digital

회사 문화를 더 포용적으로 만들 수 없다는 걸 알았습니다.

by appointing a chief digital officer,

그래서 이해관계자 담당 임원을 그저 지정하는 것으로는

or that a chief diversity officer

could not single-handedly make a company's culture more inclusive.

모든 이해 관계자들을 진정으로 위할 수 없다는 것을 압니다.

So we already know that we cannot just appoint a chief stakeholder officer

대신에 우리는 개편해야 합니다.

만약 이해관계자들의 필요를 제대로 충족하고 싶다면,

if we really want to serve all stakeholders.

모두를 참여시켜야 합니다.

Instead, we need to reset.

간단한 해결책은 없지만,

If we really want to serve stakeholder needs,

제안이 몇 가지 있긴 합니다.

제일 위, 이사회부터 시작합시다.

we need to get everyone involved.

여기는 기업의 전략이 설정되고 통제되는 곳이며,

There are no quick fixes,

but I do have a few ideas.

모든 이해당사자의 요구가 여기서 해결되지 않는다면,

Let's start at the top: the boardroom.

절대 아무것도 변하지 않습니다.

This is where a company's strategy is set and governed,

정의에 따라 이사회는 모든 이해당사자를 돕는 데

and if all stakeholder needs aren't accounted for here,

걸림돌이 될 수 있습니다.

really, nothing's changing.

왜냐고요?

By definition, a board can stand in the way

이사회는 주로 주주들이 선출하기 때문입니다.

of serving all stakeholders.

그들의 이해관계를 반영하죠.

그들을 위해 움직이기 위해 거기에 있는 겁니다.

Why?

Because often, a board is elected by shareholders.

사전적 정의만이 아닙니다.

It represents their interests.

미국에서는 법에 명시되어 있고,

It's there to act on their behalf.

이는 CEO나 이사회가

더 많은 이해당사자들의 요구를 충족하려 할 때

That's not just a dictionary definition.

만들 수 있는 변화를 실질적으로 제한합니다.

It's enshrined in law in the US,

and this can really limit

솔직해지자면 오랫동안 우리는 상자들을 체크해왔습니다.

how much change a CEO or board can effect

if they want to serve the needs of more stakeholders.

인종, 나이, 성별.

For years, if we're honest,

다르게 생긴 사람들을 찾고 있지만,

we've been ticking boxes:

이사회는 여전히 똑같은 일만 합니다.

ethnicity, age, gender.

그들은 주주들의 이익을 봅니다.

We've been looking for people who look different,

우리는 명패가 필요한 게 아닙니다.

but boards still do the same thing.

우리는 경험을 진정으로 이해하고

They look after the interests of shareholders.

이해 당사자들의 다양성을 대변할 사람들이 필요합니다.

We don't need tokens.

We need people who truly understand the experience

기업 이사회는 비영리 사업에서 한두 가지를 배울 수 있습니다.

저는 자선 단체인 티치 퍼스트를 이끌고 있습니다.

and represent the diversity of our stakeholders.

이 단체는 뛰어난 교사와 학교를 배출하는 교육 자선 단체입니다.

Corporate boards can learn a thing or two from the nonprofit world.

우리 이사회에는 다양한 직군이 있습니다.

I chair a charity, Teach First.

It's an educational charity that produces outstanding teachers

전직 공무원들,

and schools.

활동가들, 교사들,

Our board includes a wide range of skills:

대사들, 기술자들.

서류상으로는 교육 자선 단체에 별로 적절해 보이지 않지만

former civil servants,

activists, teachers, ambassadors,

그들은 우리 이해 관계자들과 실제 경험을 가지고 있습니다.

technologists.

Some of them on paper have very little

that's an obvious fit for an educational charity.

모든 이사회는 다릅니다.

기업 지배 구조가 오늘날과 매우 다른 세상을 상상해 볼게요.

But they each have real experience with our stakeholders.

지역 사회 지도자가 지역 은행의 이사회에 있고,

Every board is different.

Imagine a world where corporate governance was very different than today:

도덕 철학자들이 소셜 미디어 회사에 조언을 하고,

환경 운동가들이 다국적 에너지 회사의 이사가 됩니다.

community leaders sitting on the boards of their local bank;

moral philosophers advising social media companies;

CEO들은 계속 약속을 합니다.

그들은 사회적 목적에 대해 계속 이야기하지만,

environmental activists as directors of global energy companies.

진정한 변화가 일어나려면

누가, 어떤 목적으로 지배하는지를 바꾸어야 할 것입니다.

CEOs keep making pledges.

They keep talking about social purpose,

우리를 제한하는 회사법을 바꾸고,

but real change won't happen

until we change who governs

우리가 진정으로 누구를 섬기는지 기억해야 합니다.

and for what purpose.

다음으로, 큰 E인 환경을 얘기해 봅시다.

We have to change the laws of incorporation that limit us,

and remember who we really serve.

지속가능성 목표는 전 세계의 연례 보고서에 나타납니다.

Next, let's talk about the big E,

목표들은 매우 거창하고 장기적이지만

the environment.

Sustainability goals have been written into annual reports all over the world.

목표를 따라 현실적인 단계가 없다면 어떤 목표도 이뤄지지 않을 것입니다.

The goals are very lofty,

이렇게 말하는 것과 같습니다.

and very, very long-term,

“나는 미래 언젠가에 5km 마라톤을 뛸 거야.”

and none of them will be accomplished

if they don't have real steps along the way.

소파에서 내려와서 훈련을 시작하고,

It's like saying,

"I'm going to run a marathon, or a 5k, sometime in the future."

매일 뛰기 시작하기 전까지 아무도 믿지 않겠죠.

No one is going to believe you until they see you get off the couch,

CEO들도 똑같은 게 필요해요.

구체적이며 달성할 수 있고 측정 가능한 목표가 필요하고,

start training,

putting in the miles every single day.

과정 속에서 자료와 진행 상황을 공유해야 합니다.

CEOs need the same thing.

They need concrete, achievable, measurable goals,

친환경은 장기적으로 손익에 도움이 되지만,

and they need to share the data and progress along the way.

투자가 필요하고,

그런 것들은 공유되어야 합니다.

Being green is good for the bottom line in the long run,

나투라는 브라질 화장품 회사이고 세계에서 네 번째로 큽니다.

but it requires investments,

그들은 투자자와 임원을 위한 통상적인 손익계산서가 있지만,

and those have to be shared.

Brazil-based Natura is the world's fourth largest cosmetics company.

그들을 조금 특별하게 만드는 것은 그들의 다른 두 손익계산서입니다.

They've got the usual profit and loss statements

하나는 그들이 환경을 위해 얼마나 잘하는지 측정합니다.

for the investors and the executive,

but it's their other two P and Ls

다른 하나는 그들의 사회적 영향을 살펴봅니다.

that make them a little bit special.

그들은 모든 걸 측정해요.

One measures how well they do for the environment.

얼마나 씨를 심었는지,

일자리를 얼마나 만들었는지,

The other looks at their impact on society.

쓰레기를 얼마나 버렸는지를요.

영국과 네덜란드 에너지 회사인 쉘은 또 다른 예시입니다.

They measure everything:

seeds planted,

jobs created,

그들은 우리 대부분이 이미 알고있는 걸 알아냈어요.

rubbish thrown in the bin.

단지 자신들의 배출만을 관리하는 것으론 충분하지 않다는 것이요.

Shell, the Anglo-Dutch energy company,

is another example.

사실, 그들의 배출은 체계 배출량의 약 15%를 차지했습니다.

They figured out what many of us already knew;

it's not good enough just to look after your own emissions.

그래서 바꿨죠.

활동가들, 연금 기금들과 함께하며,

In fact, their emissions accounted for about 15 percent

그들은 3년 연속 목표와 매년 진행 목표를 세웠습니다.

of their system emissions.

So they changed.

Working with activists and pension funds,

2050년까지 그들은 탄소 발자국을 3분의 2 가까이 줄이기를 바랍니다.

they set three-year rolling goals

with progress markers year by year.

아주 큰 감축이에요.

By 2050, they hope to reduce their net carbon footprint

처음에 이 목표들은

고위 의사 결정자들 150명의 상여와 연관되어 있었고,

by almost two thirds.

That is a major reduction.

시간이 지나면서

Initially, these targets are linked to the bonuses

직원들 거의 만칠천 명의 급여가

of their top 150 decision makers,

그들이 자연을 어떻게 대하는가와 부분적으로는 연관되었습니다.

and over time the pay of nearly 17,000 employees

이러한 산업에서 이런 조치는 아직 초기 단계입니다.

could be linked in part to how they treat Mother Earth.

성공 여부의 결정은

It's still early days for this industry

투자가 더 중요해지고, 이해 관계자들이 동의하지 않을 때,

and many of these initiatives.

경쟁사들이 따라잡기 시작할 때 얼마나 잘 버티느냐에 달려있습니다.

Success will depend on how well we stay the course

when the investments become more significant,

가끔 숨어있는 이해 관계자들에게 잠시 시간을 내봅시다.

when stakeholders disagree,

or when competitors start catching up.

바로 우리의 공급자들입니다.

이들은 많은 기업에서 연결 조직입니다.

Let's spend a little bit of time on a stakeholder

who is sometimes hidden,

우버 기사, 위젯 제조사, 서비스 직원들.

and those are our suppliers.

They are the connective tissue underneath many companies:

그들은 우리 경제에 활력을 주는 보이지 않는 생명력 같은 존재이며,

우리가 확실히 아는 한 가지는

Uber drivers, widget makers,

service employees.

여러분 사업의 성패는 공급자와 협력자에 달려 있다는 것입니다.

They're like an invisible life force that power our economy,

이 뼈 아픈 교훈은 미국과 영국의 많은 병원이

and one thing we know for sure

is that the success or failure of your business

코로나19에서 얻을 교훈입니다.

depends on your suppliers and partnerships.

판데믹 속에서, 강력하고 민첩한 공급망이

It's a painful lesson that many hospitals,

모두에게 필요한 마스크, 인공호흡기,

including in the US and UK,

will take from COVID-19.

진단 키트와 백신을 제공합니다.

In pandemics, robust, agile supply chains

생명을 살리고,

deliver the masks, ventilators,

경제가 다시 움직이게 해줍니다.

testing kits and vaccines

위기 속에서만 공급자들이 중요한 건 아닙니다.

that we all need.

It saves lives,

긍정적 영향을 정말 확대하고 싶다면,

and it helps to reopen our economy.

회사 너머 바깥을 봐야합니다.

Suppliers don't just matter when we're in a crisis.

호주 광산 회사인 BHP 빌리톤은

If you really want to scale your positive impact,

2025년까지 노동력에서 성비 불균형을

you have to look beyond the walls of your company.

끝내겠다는 약속을 하면서 그것을 보여줬습니다.

BHP Billiton,

the Australian mining company,

공급업체에 교육과 기술을 제공함으로써,

did just that when it made a commitment

to end gender imbalance in its workforce by 2025.

그들의 참여를 장려했습니다.

It decided to encourage, or kind of nudge, its suppliers into also participating

칠레의 칼 타이어는

BHP 트럭에 달린 커다란 바퀴의 교체를 맡고 있습니다.

by providing training and technology.

몸을 아주 많이 쓰고 까다롭고, 위험한 직업입니다.

In Chile, Kal Tire

helps to change the enormous tires

솔직히 말하면,

많은 여성들이 그 업무에 관심이 있지도 않았습니다.

on BHP's trucks.

It is a very physical, demanding, dangerous job,

이 두 회사들이 그걸 바꿨습니다.

우선 기계 팔을 개발했습니다.

and to be honest with you,

그러고 나서 적극적으로 여성의 지원을 격려했습니다.

not that many women were even interested in the job.

The two companies change that.

칼 타이어는 한 회사일 뿐입니다.

First, they developed a mechanical arm.

And then they proactively encouraged women to apply for the job.

한 예시입니다.

BHP 빌리톤은 공급자가 수천 개 있고

Now, Kal Tire is just one company.

진정으로 공급망들이 참여하게 만들고 싶으면

It's an example.

유인책을 사용하면 됩니다.

BHP Billiton has thousands of suppliers,

오늘날 칼 타이어가 보여주는 것은

and if you really want to engage your supplier network,

그것이 얼마나 효과가 있는가입니다.

you can use incentives to get them engaged.

BHP 공급망에서

Today, Kal Tire illustrates

일 년 전과 비교해서 여성들은

how well that can be done,

일자리를 찾을 확률이 15% 더 높습니다.

and across BHP's supplier networks,

공급업체와 협력업체들이

women are now 15 percent more likely to get the job

여러분의 사업을 좌우할 것입니다.

than they were even a year ago today.

좋을 때는 성공의 열쇠가 되고,

Suppliers and partnerships

세계적으로 커 나갈 수 있으며,

나쁠 때는 생존의 열쇠가 됩니다.

will make or break your business.

In good times, they're the key to your success,

공급자들이 숨겨진 이해관계자들이라면,

scaling it worldwide,

고객들은 가장 눈에 띄는 편입니다.

and in bad times, they're the key to your survival.

그런데 주주들이 주도권을 장악하면,

If suppliers are a hidden stakeholder,

일부 회사들은 고객의 장기적 욕구보다

then customers are probably the most visible.

고객의 단기적 욕구에 초점을 맞출 동기가 생기기도 합니다.

But when shareholders rule supreme,

some companies may have an incentive

가공 식품 소비가 세계적으로 급증했고

to focus on customers' short-term desires

그에 따라 세계의 비만율도 증가했습니다.

rather than their long-term needs.

Consumption of processed food has taken off around the world,

그래서 엑세스 투 뉴트리션 재단은

and with it,

이제 소금, 지방, 설탕을 추적합니다.

global obesity rates have increased.

세계적인 식품 및 음료 회사들의 제품에 들어 있는 것들이죠.

That's why the Access to Nutrition Foundation now tracks the salt, fat, sugar

또한 광고 활동을 책임감 있게 하는지도 추적합니다.

이 회사들이 버는 1달러당 소비되는 칼로리를 측정하는 방식과 같습니다.

that global food and drink companies include in their products.

They also track whether they market them responsibly.

여기에 주목하는 회사들은

제조법과 재료를 포함해서 변화를 시작했습니다.

I think it's like measuring the calories consumed

for every dollar these companies earn.

네슬레는 시리얼의 설탕 함량을 낮췄습니다.

Companies that have been paying attention to this

have begun to make changes,

유니레버는 아이스크림의 양과 칼로리를 줄였습니다.

including ingredients and formulations.

Nestle reduced the sugar in its breakfast cereal.

좋은 생각인지는 잘 모르겠지만,

Unilever reduced the volume and calories in its ice cream.

창의력과 약간의 투자가 필요하다는 건 알 수 있습니다.

Now, I'm not sure that's a good idea,

시간이 지나면서 고객들의 요구가 바뀌지만,

but I can tell you it takes creativity and a little bit of investment.

이런 투자를 적극적으로 하는 회사들이

We know that consumer needs change over time,

장기적으로, 심지어 주주들에게도 더 좋은 위치에 있습니다.

우리 모두가 식습관을 개선하려 노력하고,

but companies that make these investments proactively

아이스크림을 더 적게 먹으려고 노력했기 때문에,

can be better positioned in the long term, even for shareholders.

이 회사들은 그 시장을 잡을 좋은 위치에 있었습니다.

그들은 앞섰고, 더 경쟁력이 있었으며,

As we all have tried to improve our eating habits,

더 밀접하게 관여할 수 있었습니다.

tried to eat less ice cream,

these companies were well-positioned to capture that market.

많은 정부들과도 방향을 나란히 합니다.

그들은 영양 성분 표시, 운동 사업, 설탕세 등을 검토해서

They were ahead, more competitive,

and able to be more relevant.

더 건강한 식단을 장려합니다.

It also aligns with governments,

many of whom have looked at nutrition labeling,

고객들이 이해관계자들이라면,

exercise programs, or even sugar taxes

고객들은 우리가 생산하는

to encourage healthier eating.

제품과 서비스로 피해를 입으면 안됩니다.

If customers are stakeholders,

그렇게 간단해요.

then they should not be harmed

이해관계자 자본주의가 제대로 작동하려면,

by the goods, services

and products we produce.

우리 모두가 최고 경영자가 되어 생각해 봐야 합니다.

It's that simple.

For stakeholder capitalism to really work,

정말로 바꾸고 싶다면,

기꺼이 반발을 견뎌야합니다.

we all need to see ourselves as chief executive officers.

항상 맞을 수는 없고,

If we really want change,

그건 괜찮습니다.

we have to be willing

진정한 실질적 변화는 시간이 걸립니다.

to bear the backlash.

We're not always going to get it right,

정답은 항상 바뀝니다.

and that's OK.

Real, substantive change takes time.

하지만 더 잘하도록 계속 노력해야 합니다.

이 상황을 정말 잘 표현해주는 제가 좋아하는 말이 있습니다.

The right answer keeps changing.

But we have to try to do better.

미국 시인 그웬돌린 브룩스의 말입니다.

There's a quote that I love that really captures

“우리는 서로의 수확물입니다.

the essence of this moment.

우리는 서로의 소관입니다.

It's by the American poet Gwendolyn Brooks.

우리는 서로의 중요성과 유대입니다.”

"We are each other's harvest.

사업은 변화하는 인간 유대감의 집합이고

We are each other's business.

We are each other's magnitude and bond."

우리는 그를 통해 심고, 자라고, 거둡니다.

Business is a set of ever-changing human bonds

우리의 수확물은 우리의 삶과 생계,

자유, 기술과 공동체입니다.

through which we plant and grow and reap.

사업은 우리가 만들어 가는 것입니다.

Our harvest is our lives and livelihoods,

다시 시작하고,

our civil liberties, our skills and communities.

모든 이해관계자에게 이익이 됩시다.

Business is what we make of it.

감사합니다.

Let's hit reset

and serve all stakeholders.

Thank you.