How businesses can serve everyone, not just shareholders | Dame Vivian Hunt

翻訳: Yoshiaki Yamagami 校正: Kazunori Akashi

Lately, a lot of chief executives

最近 多くの最高経営責任者が

have promised to shift their business model.

会社のビジネスモデルを変えると 宣言しています

They pledge to serve all stakeholders,

株主だけでなく 全てのステークホルダーのために

not just shareholders.

働くと誓っているのです

Investment return, they say,

投資回収は もはや

will no longer take precedence

従業員やサプライヤー さらには地球の健康と福祉に

over the health and welfare of employees,

suppliers,

優先するものではないと言うのです

even planet Earth.

Not just in a crisis,

危機のときだけでなく

but every day.

日常的にです

This is a change that business absolutely needs to make,

これは企業として 絶対に必要な変化ですが

but that does not mean it is going to be easy.

だからといって 簡単なわけではありません

It's like going from being a young couple

それはまるで 若い夫婦に 子供ができて

to having kids.

家族が増えるような状況です

When you're trying to make decisions

１対１の関係の中で

with just one other person in the relationship,

意思決定を目指すのは

it's pretty straightforward.

とても単純です

Where should we have Sunday lunch?

日曜のお昼は どこで食べようか？

What should we watch for the movie?

何の映画を観ようか？

But when you add one child,

しかし 子供が１人でき

a second child,

さらに２番目の子供ができて

new decision makers,

新しい意思決定者が増えると

life gets complicated.

ことは複雑になります

And each one has their own unique needs

子供たちには それぞれ 独立したニーズがあり

and individual perspective.

個々に違った考え方をします

We all know that you're not supposed to have a favorite child,

そして １人だけを ひいきすべきではないし

and that being fair doesn't always mean being equal.

同じように扱ったからといって 公平とは限りません

It's one of the biggest challenges in parenting,

これは 子育てでも ステークホルダー資本主義でも

and in stakeholder capitalism.

重要な課題です

Employees need to earn a living wage.

従業員は生活資金を稼ぐ必要があります

How else can they be confident that they can feed their families?

家族を養うことができなくては 安心できません

Pension fund investors need to earn a positive return.

年金資産の運用機関は 収益を確保する必要があります

Only then can they be sure

収益を確保して 初めて

that they are managing the savings and retirement

顧客の積立金を運用し 彼らの年金生活を維持する責任を

of their investors responsibly.

全うしていると言えるのです

Consumers want and deserve products and services

消費者は 手ごろで安全な 商品やサービスを求めていますし

that are both affordable and safe.

それは当然のことです

And we all want a society and planet

そして私たち全員が望むのは 自分たちが生きていける

that lets us breathe.

社会であり 地球です

I have spent my career helping companies and their leaders

私は 企業や そのリーダーたちの 特に過渡期における

improve their performance,

業績改善を支援することで

particularly at times of transition.

キャリアを重ねてきました

We've all gone digital.

これまでに デジタルへの移行があり

We've responded to new health care regulations.

新たな医療規制への対応がありました

We've improved their productivity,

企業とリーダーの生産性を改善し

made them more diverse and inclusive.

多様性と受容性を高めてきました

It took us a while to learn

ただ 理解するまで時間がかかったのは

that you can't actually make a company more digital

最高デジタル責任者を決めたからといって

by appointing a chief digital officer,

企業のデジタル化が進むわけではなく

or that a chief diversity officer

最高多様性責任者が一人の力で

could not single-handedly make a company's culture more inclusive.

インクルーシブな企業文化を 作れるわけではないということです

So we already know that we cannot just appoint a chief stakeholder officer

だから すべてのステークホルダーのために 仕事をしたいのであれば

if we really want to serve all stakeholders.

最高ステークホルダー責任者を置くだけでは ダメだとわかっています

Instead, we need to reset.

必要なのはリセットすることです

If we really want to serve stakeholder needs,

ステークホルダーの要求に 本当に応えたいのであれば

we need to get everyone involved.

全員を巻き込む必要があります

There are no quick fixes,

すぐに解決する方法はありませんが

but I do have a few ideas.

アイデアならいくつかあります

Let's start at the top: the boardroom.

上層部から始めましょう まず 取締役会です

This is where a company's strategy is set and governed,

ここで会社の戦略が決められ 運用されます

and if all stakeholder needs aren't accounted for here,

全てのステークホルダーの要求が ここで取り上げられなければ

really, nothing's changing.

何も変わりません

By definition, a board can stand in the way

定義上 取締役会は 全てのステークホルダーのために

of serving all stakeholders.

仕事をすることを妨げています

Why?

それは なぜか？

Because often, a board is elected by shareholders.

それは 取締役会が 株主によって選出されているからです

It represents their interests.

取締役会は株主の利益を代表します

It's there to act on their behalf.

株主の代理として活動するために あるのです

That's not just a dictionary definition.

これは辞書の定義というだけではありません

It's enshrined in law in the US,

米国では法律に うたわれていて

and this can really limit

もし最高経営責任者や取締役会が

how much change a CEO or board can effect

株主以外のステークホルダーの 要求に応えたくても

if they want to serve the needs of more stakeholders.

もたらすことのできる変化は限られています

For years, if we're honest,

正直に言うと私たちは 長い間

we've been ticking boxes:

事務的に仕事をしてきました

ethnicity, age, gender.

民族性 年齢 性別

We've been looking for people who look different,

私たちは見た目が異なる人々を 探し続けてきましたが

but boards still do the same thing.

取締役会は相変わらず 同じことをやっています

They look after the interests of shareholders.

株主の利益を追求しているのです

We don't need tokens.

お飾りのような取締役会は不要です

We need people who truly understand the experience

経験を正しく理解し

and represent the diversity of our stakeholders.

ステークホルダーの多様性を 代表する人々が必要です

Corporate boards can learn a thing or two from the nonprofit world.

企業の取締役会は非営利団体の世界から 学ぶことが多少は あるはずです

I chair a charity, Teach First.

私は ティーチ・ファーストという 慈善団体の議長を務めています

It's an educational charity that produces outstanding teachers

これは 傑出した教師と学校を作る

and schools.

教育系の慈善団体です

Our board includes a wide range of skills:

この団体の理事会メンバーの 職種は多様です

former civil servants,

元公務員

activists, teachers, ambassadors,

活動家 教師 大使

technologists.

科学技術者

Some of them on paper have very little

書類上は 教育系の慈善団体に

that's an obvious fit for an educational charity.

向いていそうもないメンバーもいます

But they each have real experience with our stakeholders.

しかし彼らはステークホルダーと 実体験を共有しています

Every board is different.

どの取締役会にも違いがあります

Imagine a world where corporate governance was very different than today:

企業統治が現在の姿と 全く異なる世界を想像してください

community leaders sitting on the boards of their local bank;

地方銀行の取締役会に参加する その地域社会のリーダー

moral philosophers advising social media companies;

ソーシャルメディア企業の 顧問となる倫理学者

environmental activists as directors of global energy companies.

グローバルなエネルギー企業の 取締役としての環境活動家

CEOs keep making pledges.

最高経営責任者は 次々と誓いを立て

They keep talking about social purpose,

社会的な目的を語り続けます

but real change won't happen

しかし 企業統治を行う人と

until we change who governs

その目的を変えない限り

and for what purpose.

本当の変化は起こりません

We have to change the laws of incorporation that limit us,

私たちの行動を制限する会社法を変更して 誰のために仕事をするのか

and remember who we really serve.

思い起こす必要があります

Next, let's talk about the big E,

次に 大きなE 環境 (environment)について

the environment.

お話ししましょう

Sustainability goals have been written into annual reports all over the world.

持続可能性の目標は 世界中で 企業の年次報告書に書かれてきました

The goals are very lofty,

その目標は高尚であり

and very, very long-term,

非常に長期にわたるもので

and none of them will be accomplished

目標に向けての現実的な手段がなければ

if they don't have real steps along the way.

達成できそうにありません

It's like saying,

それは まるで

"I'm going to run a marathon, or a 5k, sometime in the future."

「いつか フルマラソンか５キロ走に 出場したい」と言うようなものです

No one is going to believe you until they see you get off the couch,

ソファから起き上がり 練習を始め １日も欠かすことなく

start training,

何マイルも走っている

putting in the miles every single day.

そんな あなたの姿を見るまで 誰も信じないでしょう

CEOs need the same thing.

最高経営責任者も同じです

They need concrete, achievable, measurable goals,

具体的で 達成可能で 測定可能な 目標が必要で

and they need to share the data and progress along the way.

途中のデータや進捗状況を 共有する必要があります

Being green is good for the bottom line in the long run,

環境保護は長期的な最終目標としては 良いですが

but it requires investments,

それには 投資が必要で

and those have to be shared.

その投資は分担する必要があります

Brazil-based Natura is the world's fourth largest cosmetics company.

ブラジルを本拠地とするナチュラは 世界で４番目に大きい化粧品会社です

They've got the usual profit and loss statements

ナチュラは 投資家や経営者向けの

for the investors and the executive,

通常の損益計算書も発行していますが

but it's their other two P and Ls

この会社を少し特別な存在にしているのは

that make them a little bit special.

他の２つの損益計算書です

One measures how well they do for the environment.

１つは ナチュラが環境保護に どれだけ取り組んでいるかを評価しています

The other looks at their impact on society.

もう１つは 社会に対する影響を 評価するものです

They measure everything:

２つの計算書は 全てを評価します

seeds planted,

まいた種の量

jobs created,

創出された雇用

rubbish thrown in the bin.

排出されたごみ などです

Shell, the Anglo-Dutch energy company,

英蘭のエネルギー企業であるシェルは

is another example.

もう１つの事例です

They figured out what many of us already knew;

周知の事実をシェルは理解しました

it's not good enough just to look after your own emissions.

それは シェル自身の二酸化炭素排出量に 気をつけるだけでは不十分ということです

In fact, their emissions accounted for about 15 percent

実際 シェル自身の排出量は 事業活動全体の排出量の

of their system emissions.

約15パーセントです

So they changed.

そこで シェルは変わりました

Working with activists and pension funds,

環境活動家や 年金資産の運用機関と協力して

they set three-year rolling goals

毎年の進捗指標に基づいて

with progress markers year by year.

３年ごとに目標を見直すことにしたのです

By 2050, they hope to reduce their net carbon footprint

シェルは2050年までに 正味の二酸化炭素排出量の ほぼ３分の２を

by almost two thirds.

減らそうとしています

That is a major reduction.

これは大きな削減です

Initially, these targets are linked to the bonuses

最初は この目標は 経営幹部の上位150人の

of their top 150 decision makers,

賞与に連動しますが

and over time the pay of nearly 17,000 employees

将来的には従業員約17,000人の給与が この会社が地球に与える影響と

could be linked in part to how they treat Mother Earth.

ある程度 連動するように なるかもしれません

It's still early days for this industry

エネルギー産業や 今述べた取り組みの多くは

and many of these initiatives.

まだ初期段階にあります

Success will depend on how well we stay the course

今後 成功するかどうかは 投資が巨額になろうと

when the investments become more significant,

ステークホルダーが異を唱えようと

when stakeholders disagree,

または 競合他社に追い上げられようと

or when competitors start catching up.

方針を維持できるかどうかに かかっています

Let's spend a little bit of time on a stakeholder

次に あまり目立たない ステークホルダーについて

who is sometimes hidden,

お話ししましょう

and those are our suppliers.

それはサプライヤーです

They are the connective tissue underneath many companies:

サプライヤーは結合組織のように 多くの会社を支えています

Uber drivers, widget makers,

ウーバードライバー 部品メーカー

service employees.

サービス業の従業員

They're like an invisible life force that power our economy,

彼らは経済に活力を与える 見えない生命力のようなもので

and one thing we know for sure

１つだけ確かなことは

is that the success or failure of your business

事業の成功も失敗もサプライヤーおよび

depends on your suppliers and partnerships.

サプライヤーとの 協力関係次第ということです

It's a painful lesson that many hospitals,

この点は 米英をはじめとする 数多くの病院が

including in the US and UK,

新型コロナの教訓として

will take from COVID-19.

痛感することになるでしょう

In pandemics, robust, agile supply chains

感染が流行しているときは 強固で機敏なサプライチェーンが

deliver the masks, ventilators,

私たち皆が必要とする

testing kits and vaccines

マスク 換気装置 検査キット

that we all need.

ワクチンを届けます

It saves lives,

これは命を救い

and it helps to reopen our economy.

経済活動の再開を後押しします

Suppliers don't just matter when we're in a crisis.

サプライヤーは 危機的状況のときだけ 重要なのではありません

If you really want to scale your positive impact,

良い影響力を発揮したいと心から 願うのであれば

you have to look beyond the walls of your company.

社外に目を向けなければなりません

BHP Billiton,

オーストラリアの鉱業会社 BHPビリトンが

the Australian mining company,

did just that when it made a commitment

実行したのは まさにそれです

to end gender imbalance in its workforce by 2025.

2025年までに従業員の男女の不均衡を 是正すると宣言したのです

It decided to encourage, or kind of nudge, its suppliers into also participating

BHPビリトンは 研修と技術を提供して サプライヤーも同じ取り組みができるように

by providing training and technology.

奨励 あるいは後押しすることにしました

In Chile, Kal Tire

チリでは カルタイヤが

helps to change the enormous tires

BHPビリトンのトラックの 巨大なタイヤの交換を

on BHP's trucks.

請け負っています

It is a very physical, demanding, dangerous job,

これは 非常に体力のいる きつく 危険な仕事で

and to be honest with you,

正直に言うと

not that many women were even interested in the job.

この仕事には 女性の大半が 見向きもしません

The two companies change that.

ビリトンとカルタイヤは これを変えています

First, they developed a mechanical arm.

まずメカニカルアームを 開発してから

And then they proactively encouraged women to apply for the job.

女性が この仕事に応募するように 積極的に奨励したのです

Now, Kal Tire is just one company.

カルタイヤはサプライヤー企業の １つに過ぎず

It's an example.

ほんの一事例です

BHP Billiton has thousands of suppliers,

でもBHPビリトンは何千もの サプライヤーと取引があります

and if you really want to engage your supplier network,

もし このサプライヤー網に 本気で働きかけたいなら

you can use incentives to get them engaged.

相手を引きつけるような 動機づけを用います

Today, Kal Tire illustrates

カルタイヤの事例は それが 効果的にできることを

how well that can be done,

物語っています

and across BHP's supplier networks,

そして BHPのサプライヤー網全体で

women are now 15 percent more likely to get the job

たった１年前と比べても この仕事に就こうとする女性が

than they were even a year ago today.

15パーセントも増えています

Suppliers and partnerships

サプライヤーや彼らとの協力関係で

will make or break your business.

企業は よくも悪くもなります

In good times, they're the key to your success,

業績が好調なときは 世界中に展開するための

scaling it worldwide,

成功の鍵となり

and in bad times, they're the key to your survival.

業績が厳しいときは 生き残りのための鍵となります

If suppliers are a hidden stakeholder,

サプライヤーが 隠れたステークホルダーだとしたら

then customers are probably the most visible.

最も目立つのは顧客でしょう

But when shareholders rule supreme,

しかし 株主が絶対的な 支配力を持っていると

some companies may have an incentive

顧客の長期的な要求ではなく

to focus on customers' short-term desires

短期的な欲求に焦点を当てた 取り組みを行う

rather than their long-term needs.

会社が出てきます

Consumption of processed food has taken off around the world,

加工食品の消費は 世界中で伸びており

and with it,

それに伴って

global obesity rates have increased.

世界の肥満率も上昇しました

That's why the Access to Nutrition Foundation now tracks the salt, fat, sugar

Access to Nutrition Foundation (ATNF)が世界的な食品 飲料メーカーの

製品に含まれる塩分 脂肪 砂糖を 追跡する理由がこれです

that global food and drink companies include in their products.

They also track whether they market them responsibly.

また会社が責任を持って 販売しているかも追跡しています

I think it's like measuring the calories consumed

これは 企業が１ドル稼ぐ毎に 何カロリー消費されるのか

for every dollar these companies earn.

測定するようなものでしょう

Companies that have been paying attention to this

ATNFの取り組みに注目していた会社は

have begun to make changes,

製品の材料や成分も含め

including ingredients and formulations.

変化を起こし始めました

Nestle reduced the sugar in its breakfast cereal.

ネスレは朝食のシリアルに含まれる 砂糖を減らしました

Unilever reduced the volume and calories in its ice cream.

ユニリーバはアイスクリームの 量とカロリーを減らしました

Now, I'm not sure that's a good idea,

これがよい考えかどうか 私にはわかりませんが

but I can tell you it takes creativity and a little bit of investment.

このような取り組みに必要なのは 工夫とわずかな投資だけです

We know that consumer needs change over time,

消費者のニーズは時とともに 変化するものですが

but companies that make these investments proactively

こういった投資に積極的な企業は 長期的には成長し

can be better positioned in the long term, even for shareholders.

株主にとっても よい会社となります

As we all have tried to improve our eating habits,

私たちは皆 食習慣を改善しようとし アイスクリームの量を

tried to eat less ice cream,

減らそうとしてきたので

these companies were well-positioned to capture that market.

これらの会社は その市場を 取り込むことに成功しました

They were ahead, more competitive,

他をリードし 競争力を持ち

and able to be more relevant.

より適切に対応できました

It also aligns with governments,

また この取り組みは

many of whom have looked at nutrition labeling,

より健康的な食生活を推進するために

exercise programs, or even sugar taxes

栄養価表示 運動プログラム さらには砂糖税に注目している

to encourage healthier eating.

大方の政府の動きにも合致します

If customers are stakeholders,

もし顧客がステークホルダーであるなら

then they should not be harmed

商品やサービスや 企業が作る製品が

by the goods, services

顧客に害を及ぼすようなことが

and products we produce.

あってはなりません

It's that simple.

簡単な話です

For stakeholder capitalism to really work,

ステークホルダー資本主義を 本当に機能させるためには

we all need to see ourselves as chief executive officers.

誰もが 自分が最高経営責任者だと 考えなければなりません

If we really want change,

本気で変わりたいのであれば

we have to be willing

反発を甘んじて受ける

to bear the backlash.

覚悟が必要です

We're not always going to get it right,

常に うまく事が運ぶとは限りませんが

and that's OK.

それで良いのです

Real, substantive change takes time.

真の大きな変化には時間がかかります

The right answer keeps changing.

正しい答えは常に変化します

But we have to try to do better.

それでも 改善を目指すべきです

There's a quote that I love that really captures

この動きの本質をうまくとらえた

the essence of this moment.

私の好きな言葉があります

It's by the American poet Gwendolyn Brooks.

米国の詩人 グウェンドリン・ブルックスのものです

"We are each other's harvest.

「私たちは お互いにとっての収穫

We are each other's business.

お互いにとっての責務

We are each other's magnitude and bond."

お互いにとって大切なものであり絆」

Business is a set of ever-changing human bonds

企業は 一連の 変化し続ける人間同士の絆であり

through which we plant and grow and reap.

私たちは そこで 種をまき 育て 収穫します

Our harvest is our lives and livelihoods,

収穫物は 私たちの人生と暮らし

our civil liberties, our skills and communities.

市民的自由 技能とコミュニティです

Business is what we make of it.

企業は 私たちが作るものです

Let's hit reset

リセットボタンを押し

and serve all stakeholders.

全てのステークホルダーのために 仕事をしましょう

Thank you.

ありがとうございました